Управление проектами (1). Торговопромышленная палата России (тпп россии)
 Скачать 44.11 Kb.
|
|
Предложите конкретные мероприятия для решения проблем внутренней интеграции в организации Торгово-промышленная палата Российской Федерации. Торгово-промышленная палата России (ТПП России) -российская торговая палата, добровольное негосударственное объединение предпринимателей, действующее в соответствии с особым федеральным законом. Объединяет более нескольких сотен территориальных торгово-промышленных палат и прочих объединений и ассоциаций российских предпринимателей, также её непосредственными членами являются отдельные коммерческие и некоммерческие организации. Председатели — Станислав Смирнов (1991—2001), Евгений Примаков (2001—2011), Сергей Катырин (c 2011 года). В структуру палаты входят 20 комитетов, а также при палате действует Международный коммерческий арбитражный суд, Третейский суд для разрешения экономических споров, Морская арбитражная комиссия, Спортивный арбитраж, Коллегия посредников. В структуру палаты также входят зарубежные представительства, несколько десятков международных деловых советов (образованных для взаимодействия с предпринимателями отдельных стран и регионов), различные экспертные и координационные советы. Кроме того, в структуру палаты входят такие организации, как «Центр международной торговли», «Экспоцентр», «Союзэкспертиза», «Союзпатент» и другие, в которых палата является учредителем или владеет контрольным пакетом. Процессы, обеспечивающие внутреннюю интеграцию организации, являются отражением ее внутренних проблем, с которыми сталкивается любая организация. Для решения проблем внутренней интеграции в Торгово-промышленной палате России предлагается сделать взаимодействие сотрудников между советами и комитетами не только через их руководителя, а непосредственно делегировать полномочия сотрудникам каждого совета и комитета, для взаимодействия и решения задач. Так более эффективна будет работа в самой организации, сократит срок решения задач, однако нужно будет задуматься о порядке применения поощрения сотрудников. В процессе применения данного мероприятия внутренней интеграции ТПП России распределятся четко полномочия, нормы и правила отношений в коллективе. На основе этого будет формироваться организационная культура ТПП России. Влияние личности руководителя на поддержание организационной культуры в учреждении (организации). Оформить в виде доклада. Считается, что умение быть лидером – это определенный талант, которым некоторые люди обладают с самого рождения, а некоторые приобретают путем кропотливой работы над собой. Действительно, развитие личности руководителя требует внушительных усилий. Профессиональный управленец должен обладать личностными и профессиональными качествами, позволяющими ему направлять работу коллектива, создавать оптимальные условия труда и контролировать процесс работы. Нередко именно черты характера директора компании определяют атмосферу внутри нее. Роль личности руководителя в корпоративной культуре трудно переоценить. Предпочитаемый стиль управления, уровень контроля, пути решения конфликтов, способы принятия решений – все это напрямую зависит от личности человека, стоящего во главе компании. То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры. Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации. Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры. Если организационная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании. Определяющую же роль в поддержании организационной культуры, на мой взгляд, играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; политика социализации персонала компании - методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению. Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать «нормальную» организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть «правильной» или «нормальной» культуры, как не может быть «неправильной» или «ненормальной». В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации. Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлечено, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип - формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми - должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании. На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании. Хороший руководитель должен обладать профессиональными, личными и деловыми качествами и компетентно применять их на практике. К тому же управляющие должны выполнять ряд функций, которые не только характеризуют его как профессионала, но и оказывают значимое влияние на персонал, организационную культуру и организацию в целом. Это тот самый минимум, что должен знать компетентный руководитель. Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом. Не стоит забывать, что ни один стиль управления не существует в чистом виде и следует четко определить, какой из них подходит на том или ином предприятии, в той или иной культуре. Это тоже является одной из особенностей руководителя. При создании новой организационной культуры стоит помнить, про то, что она своего рода живой организм, которому свойственна эволюция и адаптация к тем или иным изменениям, как внешним, так и внутренним. Так же не стоит забывать, про первичные и вторичные механизмы передачи культуры организации, а так же о том, что часто они являются не совместимыми. Помните, что даже рядовой сотрудник влияет на организационную культуру. Опишите ситуации позитивного и негативного влияния неформальной организации на деятельность предприятия (учреждения), на примере своей организации. Оформить в виде доклада. Неформальная организация - это возникающее стихийно (а не целенаправленно) сообщество людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенных целей. Неформальные группы возникают спонтанно, в результате межличностного общения. Члены группы связаны общностью взглядов и интересов. Это неизбежно, поскольку в рабочем коллективе современный человек проводит больше времени, чем в кругу семьи. На деятельность предприятия (учреждения) неформальные организации могут оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. Так в рассматриваемой организации - Торгово-промышленной палате РФ неформальные организации образуются в 20 комитетах и 15 советах возникают они внутри формальной, играют двоякую роль. Может самостоятельно поддерживать и расширять деятельность организации. Положительные стороны на деятельность Торгово-промышленной палаты РФ неформальные организации оказывают, когда они поддерживают цели организации, которые также совпадают с целями формальных организаций. Это, соответственно, влияет и на эффективность работы самой организации. К негативному влиянию в рассматриваемой организации можно отнести, что неформальные организации со временем создаются собственные нормы поведения, механизм внутригруппового контроля. Группа может распадаться на формальную и социально-психологическую. Рано или поздно такое разделение может привести к дезорганизации. Поэтому необходимо находить способы совмещения формальных и неформальных организаций путем кадровой политики, подбора персонала, участия сотрудников в принятии решений и т.д. В данном случаи это можно совместить с этикой госслужащего, так как в организации кадровая политика построена на принципах профессиональной этики. 4. Сравнить линейную и функциональную структуры организации в зависимости от целей, которые перед этими организациями стоят. Как различие целей влияет на вид структуры? Оформить в виде доклада. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Линейная структура управления компанией может быть отнесена к самому простому способу построения организационной системы, в которой воплощается принцип централизма. У руководителя имеются все виды полномочий, полная власть и единоличное осуществление руководства. Но зато начальник и будет нести ответственность за все результаты корпоративной деятельности. У каждого подчиненного имеется только один-единственный руководитель, а вот у каждого начальника – несколько подчиненных. Это будет зависеть от утвержденных в организации норм управляемости. Именно поэтому развитие предприятия приводит к увеличению количества уровней в управлении компании. Линейная структура управления формируется в соответствии с производственным признаком, учитывая степень концентрации производства, технологические особенности, ассортимент услуг или выпускаемой продукции. Подобная система обладает как положительными, так и отрицательными качествами. Линейная структура управления имеет следующие достоинства: оперативность в принятии и реализации принятых решений; наличие относительной простоты при выполнении управленческих функций; очень четко выраженная ответственность. Но имеется и большое количество недостатков. Во-первых, линейная структура управления предприятием обладает разобщенностью горизонтальных связей в системах предприятия. Во-вторых, система имеет большое количество контактов с сотрудниками. Это создает постоянную информационную перегрузку. В-третьих, в том случае, если увеличивается количество управленческих уровней, то удлиняется процесс принятия и реализации решений, поскольку исполнение их происходит «сверху вниз», а иногда и «растекается» по горизонтальным контактам. В-четвертых, постепенно формируется увеличение количества основных уровней в управлении, когда осуществляется рост организации. В-пятых, линейная структура организации имеет очень жесткую систему, изменение которой невозможно. Учитывая плюсы и минусы в построении подобной системы, можно выделить следующие области ее применения: 1. Линейная структура управления будет эффективной в предприятиях, имеющих численность от трехсот до пятисот человек. 2. В организации должен быть обязательно высокий уровень предметной и технологической специализации (например, металлообработка, сборка, оказание каких-либо услуг и прочее). 3. В предприятиях региональной промышленности. Речь идет об изготовлении продуктов из местного сырья, производстве товаров ежедневного потребления и т. д. В результате на практике постепенно формируются такие типы линейных структурных подразделений. Во-первых, функциональная система, в которой структурные отделы и подразделения будут группироваться в соответствии с выполняемыми функциям. Во-вторых, процессная модель. При ее реализации каждое подразделение формируется по исполняемым процессам. В-третьих, проектная система, в которой каждый структурный отдел будет группироваться в соответствии с выполняемыми заданиями, этапами и проблемами. В-четвертых, продуктовая модель. При ее реализации структурные подразделения будут формироваться по продуктам изготовления. В-пятых, контрагентская система, которая ориентирована на клиента, подрядчика, поставщика. Каждое же структурное подразделение будет сгруппировано в соответствии с контрагентами. Подобное деление является, конечно, условным и вариативным. Но в любом случае линейная структура управления – это сложная система, которая развивается в соответствии со своими специфическими законами, принципами и закономерностями. Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества работы. Существующая тенденция к формальности оценки данных показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и страха. Функциональная организационная структура управления – это такая схема работы органов управления, при которой каждому из них предписано выполнение определенного круга технологических, производственных, проектных, финансовых или информационных функций. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме Производственные подразделения, находящиеся в подчинении функционального органа, обязаны выполнять все его указания. Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава. Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия. В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления). В благотворительном фонде «Спасение» постоянно происходила неразбериха с информацией: она терялась, отправлялась не по назначению, не поступала вовремя; часто на имя фонда приходили письма и проспекты, не имеющие отношения к деятельности фонда. Какой срез внутренней среды давал сбои, и какие меры по устранению дефекта Вы могли бы предложить? Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. В данном случаи давал сбой организационный срез внутренней среды. Отдельное место и очень значительное занимают информационные процессы в данном срезе. Причем с течением времени их роль должна все более усиливается, однако этого не происходит, а только усугубляется процессе не организованности и недостоверности в информации. Можно предложить следующие мероприятия по устранению недостатков: организовать электронную систему документооборота с четкой иерархией по распределению документов ответственному лицу и контроль, за исполнением поручей. Это позволит проследить цепочку полученных документов и ответственных за их отправку и получения. Таким образом, приведет к организованному документообороту в благотворительном фонде «Спасение» и нормализует работу организации, ведь степень обеспеченности информацией, ее качество и достоверность, своевременность получения влияет на работу всей организации. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Гершинов В.Д. Организационная структура предприятия: учебник /В.Д. Гершинов. – Альпина Паблишер, 2018. – 193 с. Жуков Б.М. Организационное проектирование в системе менеджмента : учебник/ Б. М. Жуков, В. П. Басенко, А. А. Романов. — Москва : Академия естествознания, 2018. — 310 c. Махнова, Г.Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2017. - №1. - С. 77 Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебник/ Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2017. – 147 с. Фатхутдинова Р.А. Организация производства: учебник; 3-е издание, перераб. и доп. / Р.А. Фатхутдинова. – М.: ИФРА-М, 2020.-544 с. Сайт Торгово-промышленной палаты РФ [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://tpprf.ru (дата обращения 10.12.21) |