Белоглазова Банковское дело. Учебник Г. Н. Белоглазова, Л. П. Кроливецкая Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка учебник

• Название: Учебник Г. Н. Белоглазова, Л. П. Кроливецкая Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка учебник
• Анкор: Белоглазова Банковское дело.doc
• Дата: 02.04.2017
• Размер: 2.23 Mb.
• Имя файла: Белоглазова Банковское дело.doc
• Тип: Учебник; #4434
• страница: 6 из 38

1.4. Органы управления банком и особенности корпоративного управления в нем

Высшим органом управления банком, созданным в любой форме хозяйственного общества, является общее собрание акционеров или участников.
В акционерном банке, где более 100 акционеров имеют голосующие акции, создается счетная комиссия,количественный и персональный состав которой утверждается общим собранием по предложению совета директоров. Счетная комиссия определяет кворум, разъясняет вопросы реализации акционерами права голоса на общем собрании, порядок голосования, подсчитывает голоса, подводит итоги голосования и др. В банке с числом акционеров более 500 функции счетной комиссии могут быть возложены на специализированного регистратора.
Совет директоров (наблюдательный совет)должен создаваться только в акционерном банке. Однако уставом ООО также может быть предусмотрено его создание. В совет директоров банка, как правило, входят его учредители. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью банка (определяет приоритетные направления работы, утверждает повестку дня общего собрания, годовой отчет банка, дает рекомендации по размеру дивиденда, использованию резервного фонда, принимает решения по созданию филиалов и представительств, заключению крупных сделок, выдаче крупных кредитов и др.). В акционерном банке при числе акционеров более 1000 в совете директоров должно быть не менее семи членов, а если акционеров более 10 тыс., то в совете должно быть не менее девяти членов. Возглавляет совет директоров председатель совета,который организует его работу.

Руководство текущей деятельностью банка осуществляется либо единоличным(директором, генеральным директором), либо коллегиальным исполнительным органом(правлением, дирекцией), при этом директоросуществляет также функции председателя правлениябанка. В состав правления, кроме его председателя, входят высшие руководители (менеджеры) банка: заместители председателя по различным направлениям, руководители важнейших подразделений.

К компетенции исполнительного органа относятся все вопросы руководства его текущей деятельностью, за исключением отнесенных к исключительной компетенции общего собрания. Исполнительные органы банка подотчетны общему собранию и совету директоров. Банковским законодательством установлены особые требования к участникам исполнительных органов банка. Так, руководитель банка, его заместители, члены правления (дирекции), главный бухгалтер, руководитель филиала не имеют права занимать должности в других организациях, представляющих собой кредитные или страховые организации – профессиональных участников рынка ценных бумаг, а также в организациях, занимающихся лизинговой деятельностью или являющихся аффилированными лицами по отношению к банку, в котором работают его руководитель, главный бухгалтер, руководитель филиала.

Каждый банк с учетом выбранной стратегии развития и структуры собственности определяет, в каком порядке будут приниматься решения в банке – единолично директором или на коллективной основе, т. е. коллегиальным исполнительным органом (правлением или дирекцией), и закрепляет выбранный порядок в уставе.

Для осуществления контроля за хозяйственно финансовой деятельностью банка общим собранием акционеров (участников) избирается ревизионная комиссия или ревизор,причем членом ревизионной комиссии может быть также лицо, не являющееся участником банка. Ревизионная комиссия проводит проверки по итогам деятельности банка за год и в другое время как по своей инициативе, так и по решению общего собрания или совета директоров. Общее собрание акционеров (участников) утверждает также аудитора банкаи размер оплаты его услуг. В тех банках, где это предусмотрено уставом, аудитор может выполнять функции ревизионной комиссии. Аудитор не должен быть связан имущественными интересами с банком, членами совета директоров и лицами, работающими в исполнительных органах банка.

Корпоративное управление в кредитных организациях.Согласно теории агентских отношений во взаимоотношениях акционеров с менеджерами, акционеров с кредиторами потенциально заложен конфликт интересов. Главной целью акционеров является максимизация стоимости банка, выражающаяся в повышении цены его акций и росте рыночной капитализации. Основная цель менеджеров – увеличение размеров банка, рост численности его персонала, объема заработной платы и социальных льгот («социальных пакетов»). Это повышает их шансы продвижения по служебной лестнице, статус и власть, возможности управлять работниками с помощью широкого набора социальных льгот.

Конфликт целей акционеров и кредиторов выражается в том, что первые, стремясь к росту стоимости банка, ущемляют интересы вторых, например, требуют от менеджеров увеличивать риск, не повышая вознаграждения кредиторам.

Для предотвращения конфликта между акционерами и менеджерами разрабатываются системы стимулов, ограничений и наказаний менеджеров, что влечет за собой агентские затраты (расходы на осуществление контроля за деятельностью менеджеров либо расходы на стимулирование их работы).

Согласно Принципам корпоративного управления в странах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), принятым в 1999 г., под корпоративным управлениемпонимается круг отношений между менеджментом компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное управление включает в себя определение целей компании, средств их достижения и механизмов контроля. При таком управлении совету директоров и менеджменту обеспечиваются необходимые стимулы для достижения тех целей, в которых заинтересованы компания и акционеры, и поощряется эффективное использование ее ресурсов.

В банках надлежащее корпоративное управление позволяет не только осуществлять эффективную работу и укреплять конкурентные позиции на рынке, но и поддерживать общественное доверие к банкам как особым рыночным организациям, осуществляющим распоряжение огромными массами свободных денежных капиталов и обеспечивающим функционирование платежных систем. Базельский комитет по банковскому надзору на основе обобщения опыта стран – членов этого Комитета признал, что надлежащее корпоративное управление в банках является также необходимым условием нормального функционирования банковского надзора, оно может способствовать установлению сотрудничества между руководством банка и надзорными органами. Исходя из этого Комитетом было разработано Руководство по совершенствованию корпоративного управления в кредитных организациях (Базель, сентябрь 1999 г.), призванное оказать содействие национальным органам надзора в области внедрения практики надлежащего корпоративного управления в банках.

В этом Руководстве отмечается, что в сфере банковского сектора корпоративное управление включает в себя способ управления деятельностью отдельного кредитного института со стороны совета директоров и менеджмента, которое затрагивает такие аспекты работы банков, как постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической выгоды для собственников); управление текущей деятельностью банка; учет интересов заинтересованных сторон; обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного поведения требованиям надежной банковской практики, действующему законодательству и нормативной базе; защита интересов вкладчиков.

Указанное Руководство можно рассматривать как своего рода «свод стандартных правил», которые, безусловно, имеют значение для стран с переходной экономикой, в том числе и для России. На базе основных положений данного документа было составлено и направлено кредитным организациям письмо Банка России от 24 сентября 2005 г. № 119 Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях», в котором содержатся принципы корпоративного управления с учетом институциональных и нормативных правовых особенностей банковской системы России, излагаются подходы к распределению полномочий между органами управления кредитной организацией, определению роли совета директоров (наблюдательного совета) в системе управления рисками и предотвращения конфликта интересов, разработке и реализации информационной политики банка.

Филиалы и представительства кредитной организации.Кредитная организация может открывать обособленные подразделения – филиалы и представительства, сведения о которых должны содержаться в ее уставе.

Филиаломкредитной организации является ее обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией Банка России, выданной кредитной организации. За открытие филиала на момент уведомления об этом с кредитной организации взимается сбор в размере 1000 МРОТ. Сбор зачисляется в доход федерального бюджета.

Представительствомкредитной организации является ее обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации, представляющее ее интересы и осуществляющее их защиту. Представительство не имеет права осуществлять банковские операции. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения хозяйственных сделок и иных правовых действий. Оно не занимается расчетно кассовым и кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского субсчета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывают текущий счет.

Филиалы и представительства кредитной организации не являются юридическими лицами. Они осуществляют свою деятельность на основании положений, утвержденных создавшей их кредитной организацией, и считаются открытыми с момента уведомления Банком России.

Филиальная сеть российских банков в количественном отношении стабилизировалась: на 1 января 2001 г. число филиалов действующих банков составляло 3793;¹³ на 1 января 2005 г. – 3238; на 1 января 2006 г. – 3295; на 1 января 2007 г. – 3281. Интересно отметить, что в 2006 г. во всех федеральных округах, за исключением Центрального, количество филиалов банков других регионов превышало количество местных кредитных организаций и их филиалов.

Кредитная организация (филиал) может также открывать внутренние структурные подразделениявне местонахождения головной организации и филиала. К внутренним структурным подразделениям относятся дополнительные офисы, кредитно кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты.Банковские операции и сделки могут осуществляться только теми подразделениями кредитной организации, которые открыты и осуществляют свою деятельность в установленном порядке. Решение о внесении изменений и дополнений в устав кредитной организации, связанных с открытием и закрытием обособленных подразделений (представительств и филиалов), принимается участниками кредитной организации на очередном годовом общем собрании.

Количество внутренних структурных подразделений российских банков постоянно увеличивается. На 1 января 2007 г. оно составило 31 888 против 29 634 на 1 января 2006 г. и 27 670 на 1 января 2005 г. При этом наиболее динамично увеличивается число дополнительных и кредитно кассовых офисов, а число операционных касс вне кассового узла, наоборот, сокращается. С 2005 г. банкам разрешено открывать новый вид внутренних структурных подразделений – передвижные пункты кассовых операций¹⁴ – с целью предоставления банковских услуг населению на территориях с неразвитой банковской инфраструктурой, в труднодоступных и малонаселенных районах, где создание стационарных подразделений кредитных организаций нерентабельно.

В связи с ростом спроса на услуги банков происходит устойчивый рост количества точек доступа к банковским услугам («точек продаж» банковских продуктов), в 2006 г. на одну кредитную организацию приходилось в среднем три филиала и 27 внутренних структурных подразделений, а на 100 тыс. населения – два филиала и 22 внутренних структурных подразделения. Однако обеспеченность банковскими услугами по регионам страны отличается неравномерностью. Наиболее обеспечены услугами банков Центральный и Северо Западный регионы, наименее – Уральский регион.

Кредитная организация может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества, в том числе и банки.

Общество признается дочерним,если данная кредитная организация (основное общество) либо в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом. При этом по тем сделкам, которые были заключены дочерним обществом во исполнение решений кредитной организации – основного общества, последнее отвечает солидарно с дочерним обществом. В случае банкротства дочернего общества по вине кредитной организации она несет субсидиарную ответственность по долгам общества в случае недостаточности его имущества. Участники дочернего общества вправе требовать возмещения кредитной организацией убытков, причиненных по ее вине дочернему обществу.

Общество признается зависимым,если кредитная организация (преобладающее, участвующее общество) имеет более 20 % его уставного капитала. В случае приобретения более 20 % голосующих акций АО или более 20 % капитала ООО кредитная организация обязана незамедлительно опубликовать сведения об этом в органе печати, в котором освещаются данные о государственной регистрации юридических лиц.

Кредитная организация может с разрешения Банка России создавать филиалы и учреждать дочерние организации на территории иностранного государства. Для открытия заграничных представительств достаточно только уведомить об этом Банк России. Заграничная филиальная сеть российских банков развита крайне слабо. В 2006 г. лишь три действующих банка имели филиалы за рубежом.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что входит в компетенцию совета директоров (наблюдательного совета) банка?

2. Что понимают под единоличным исполнительным органом банка? Какие задачи он решает?

3. В чем значение надлежащего корпоративного управления в банке? Какие проблемы призвана решить система корпоративного управления?

4. Назовите внутренние структурные подразделения, имеющие право создавать банк.

5. Что препятствует развитию зарубежных филиальных сетей российских банков?

1.5. Банковские организационные структуры

Для эффективной организации банковской деятельности, обеспечивающей наиболее благоприятные условия реализации банками их функций, важное значение имеет формирование организационных структур банков. Они обеспечивают упорядочение взаимодействия между отдельными подразделениями банка (в частности, ускоряется процесс принятия решений, усиливаются надзор и контроль, появляется мотивация о рационализации банковской деятельности) и улучшение их взаимосвязи с внешней средой. В процессе организации деятельности банка должны быть решены следующие задачи:

› создание организационных подразделений банка (отделов, групп, управлений, комитетов и т. п.), реализующих преимущества разделения труда;

› определение целей и функций каждого структурного подразделения, разработка правил и процедур осуществления различных видов банковской деятельности;

› организация работы персонала организационных подразделений в соответствии с поставленными целями;

› координация работы всех структурных подразделений на основе эффективного информационного обеспечения.

Количество подразделений, распределение полномочий и компетенций между ними, движение информации внутри банка определяются его размерами и выбранной рыночной стратегией. Организационная структура банка может строиться по различным принципам, отражающим специфику каждой конкретной банковской организации.

Как известно, существует несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур, которые используются банками при организации их деятельности. К линейным моделям относятся функциональная и дивизионная, а к матричным – двух– и трехмерная модели.

Функциональная модельбанка предполагает выделение структурных подразделений банка соответственно выполняемым функциям: управленческие отделы (отдел планирования, финансовый отдел, отдел внутреннего контроля, отдел управления персоналом, юридический отдел и т. п.), вспомогательные отделы (бухгалтерия, материальный отдел, вычислительный центр и т. п.) и отделы, организующие предоставление банковских услуг и взаимодействующие с клиентами, которые создаются в соответствии с предлагаемыми услугами (отдел кредитования, депозитный отдел, отдел расчетно кассового обслуживания клиентов, отдел валютных операций и т. п.). При небольшом объеме некоторых услуг отделы, выполняющие разные операции, объединяются в одном структурном подразделении. Функциональная модель является базовой моделью организации банковской деятельности. Она характерна для небольших банков, предоставляющих ограниченный набор традиционных услуг различным группам клиентов. Для этой модели характерны высокий уровень внутрибанковской специализации, отработанность технологии предоставления каждой услуги. В то же время функциональная модель не обеспечивает необходимой координации между отделами и подразделениями банка, значение которой возрастает при усложнении и диверсификации предоставляемых услуг. При этой модели сложно организовать комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их индивидуальными потребностями: для получения различных услуг клиент вынужден обращаться в разные отделы банка, каждый из которых оценивает только одну из сторон его деятельности, не охватывая в совокупности общие потребности в финансовых услугах.

Банки, достигшие достаточно крупных размеров и предоставляющие широкий набор услуг различным группам клиентов, часто используют дивизионную модель линейной организации, ориентированную на определенные отрасли банковской деятельности.

Дивизионная модельоснована на выделении в банке стратегических зон бизнеса, для каждой из которых определяется своя целевая установка, разрабатывается стратегия и формируется ресурсное обеспечение. При этом каждая стратегическая зона банковской деятельности функционирует самостоятельно и взаимодействует с определенным сегментом рынка. В современном банковском бизнесе в качестве таких стратегических зон обычно выделяют коммерческую, инвестиционную и розничную банковскую деятельность. Соответственно этим зонам происходит и специализация банковского персонала.

Стратегические зоны банковской деятельности могут выделяться и по типу обслуживаемых групп клиентов, каждая из которых характеризуется определенными финансовыми потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании. Такое обслуживание осуществляется через специализированные подразделения банка, оказывающие банковские услуги крупным корпоративным клиентам, представителям малого и среднего бизнеса, состоятельным частным клиентам, широкой рыночной клиентуре.

Линейная структура банка может ориентироваться и на географию рынка. Это характерно для крупных универсальных банков, работающих во многих странах и регионах мира, существенно отличающихся друг от друга уровнем риска, размером и формами спроса на банковские услуги, доходностью финансовых инструментов и т. п. В данном случае в банке выделяют подразделения, отвечающие за деятельность в определенном географическом регионе. В рамках этих подразделений работа организуется по продуктовому или клиентскому принципу.

Таким образом, дивизионная модель предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов. Каждый из них может рассматриваться как центр прибыли, поскольку на менеджеров возлагается полная ответственность за прибыльную работу их дивизионов. В результате банк условно разделяется на ряд относительно самостоятельных банков: либо коммерческий, инвестиционный, розничный; либо крупных корпоративных клиентов, обслуживающий малый и средний бизнес, широкой рыночной клиентуры; либо российских клиентов, восточноевропейских клиентов, среднеазиатских клиентов.

При этом наряду с выделением дивизионов (банков внутри банка) сохраняются и функциональные отделы, которые оказывают им поддержку и выполняют отдельные управленческие функции (отдел внутреннего контроля, отдел сводной финансовой отчетности и др.).

Матричные моделиорганизационных структур банка представляют собой комбинацию двух и более принципов построения организационных структур.

Двухмерная матричная модельоснована на комбинации двух принципов построения организационной структуры: по функции управления и оказания группы услуг, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Такая модель предполагает формирование двух групп подразделений, выполняющих различные функции в банке: подразделений, занимающихся непосредственной продажей услуг клиентам (фронт офис), и подразделений, осуществляющих планирование, регулирование и контроль данных операций (бэк офис). Для координации деятельности этих подразделений в банке создаются так называемые группы поддержки продаж, задачами которых являются консультирование менеджеров, обеспечивающих продажу услуг клиентам, по сложным вопросам внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т. п., и клиентов по вопросам, не входящим в компетенцию менеджеров по продажам, а также накопление информации и организация обмена опытом между функциональными отделами и службами продаж.

Двухмерная матричная модель может быть основана и на сочетании функционального и географического принципов. В этом случае сотрудники подразделений, осуществляющих продажи банковских продуктов, будут ориентироваться на требования функциональных отделов и потребности географического сегмента рынка.

Трехмерная матричная модельбазируется на комбинации трех равнозначных принципов, например функционального, географического и разделения по группе клиентов. Сочетание продуктового и клиентского принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов.

Преимущества матричной организации заключаются в интенсивном взаимодействии и обмене информацией между группами поддержки продаж и функциональными отделами банка, в результате принимаемые решения обеспечивают реализацию общих стратегических целей банка, предотвращая возможность получения дополнительной прибыли одним из подразделений в ущерб долгосрочным интересам всего банка.

Современные банковские рынки отличаются высокой изменчивостью, банковские продукты постоянно модернизируются, приспосабливаясь к потребностям клиентов, появляются новые каналы их сбыта и более совершенные приемы маркетинга. В ответ на это банки вынуждены менять не только продуктовый ряд и приемы рекламы, но и совершенствовать внутренние организационные структуры, приспосабливать их к потребностям рынка, внедрять ориентированную на клиента систему обслуживания. Эффективная организационная структура в современных условиях становится важнейшим средством достижения конкурентных преимуществ банками, залогом их динамичного, устойчивого развития.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какие задачи решаются в процессе организации деятельности банка?

2. Как организационная структура влияет на надежность и устойчивость банка?

3. Охарактеризуйте функциональную структуру банка.

4. Чем характеризуются дивизионные организационные структуры?

5. Расскажите о преимуществах для банка матричных организационных структур.

Литература

1. Банковское дело: учебник / под ред. Г. Н. Белоглазовой, Л. П. Кроливецкой. М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Деньги, кредит, банки: учебник / под ред. Г. Н. Белоглазовой. М.: Юрайт, 2005.

3. Деньги, кредит, банки: учебник / под ред. В. В. Иванова, Б. И. Соколова. М.: Проспект, 2006.

4. Пещанская И. В.Организация деятельности коммерческого банка: учеб. пособие. М.: Инфра М, 2001.

5. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент): учебник / под ред. О. И. Лаврушина. М.: Юристъ, 2003.