Менеджмент. неджмента.-Учебник. Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
Глава 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево, шесть я бы потратил на затачивание топора. А.Линкольн - Целеполагание и планирование - Внешняя среда организации - Основные виды планирования - Принципы эффективного планирования 4.1. Целеполагание и планирование Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления. Почти серьезно... Чудо - это хорошо спланированное мероприятие. Неизвестный автор Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином "цель". Примечание. Цель (objective, goal, aim) - это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (см. рис. 4.1). Требования, предъявляемые к целям организации Рис. 4.1 1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании. 2. Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: "Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции". Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту - "в самом ближайшем будущем... значительно повысить... существенно увеличить". Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под "самым ближайшим будущим" сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под "существенным увеличением объемов продаж" - всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: "В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов объем продаж нашей продукции". 3. Ориентация во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов "в течение одного года". Однако ориентация во времени - более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим. 4. Взаимоподдерживаемость. Другими словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется деревом целей организации (рис. 4.2). Пример "дерева целей" организации (фрагмент) ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ ┌────────────────┐ │ │Общая цель │ Главная цель │ │ │организации - миссия └─────────┬──────┘ │ │ ┌────────────┬─────┴────┬───────────┐ │ ├─────────────────────────────┼────────────┼──────────┼───────────┼───────┤ │Цели функциональных ┌──────┴──────┐┌────┴────┐┌────┴───┐┌──────┴──────┐│ │областей организации │ Производство││Маркетинг││ Финансы││ Персонал ││ │ └──────┬──────┘└─────────┘└────────┘└──────┬──────┘│ ├─────────────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────┤ │ ┌─────┼────┐ ┌───┴───┐ │ │Подцели ┌┴─┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │ │по уровням управления │ 1│ │ 2│ │ 3│ │ 1 │ │ 2 │ │ │ └──┘ └─┬┘ └──┘ └─┬─┘ └───┘ │ ├─────────────────────────────┼───────────────────────────────┼───────────┤ │ ┌───┼───┐ ┌───┼───┐ │ │Задачи исполнителям │ ┌┴┐ │ │ ┌┴┐ │ │ │ ┌┴┐ └─┘ ┌┴┐ ┌┴┐ └─┘ ┌┴┐ │ │ └─┘ └─┘ └─┘ └─┘ │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 4.2 Говорят гуру... Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. И.Н.Герчикова Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом. Примечание. Планирование (planning, programming) - это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени. Другими словами, планирование - это процесс составления планов организации. Что же такое план? Примечание. План (plan) - это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях. В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. Рассмотрим структуру типового плана (табл. 4.1). В некоторых планах могут присутствовать и другие элементы. Таблица 4.1 Структура типового плана
Изучите учебный пример плана (см. табл. 4.2). Таблица 4.2 План закупки товара торговой фирмой (учебный пример)
Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения менеджеры пользуются специальными инструментами, например составляют так называемую диаграмму Гантта (рис. 4.3). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п. Пример диаграммы Гантта Этапы работы ┌───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬──┬───┬──┬───┬──┬───┬──┬───┐ 3 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │///│//│///│//│///│ │ │ │ │ ├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┤ 2 │ │ │ │ │ │///│///│///│ │ │///│//│ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┤ 1 │///│///│///│///│///│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴──┴───┴──┴───┴──┴───┴──┴───┘ 09.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 Рис. 4.3 В любой организации составление планов - это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач. 1. Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы "Для чего создана компания?", "Чем она занимается?", "Что она хочет изменить в своей деятельности?" и "Как она собирается делать это?" и т.п. (рис. 4.4). Простейшая иллюстрация функции планирования ┌──────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ │ ┌──────────────────────┘\ │ │ │ Где мы находимся? │ │ Как этого достичь? \ │ Где мы хотим быть? │ │ │ │ / │ │ │ │ └──────────────────────┐/ │ │ └──────────────────────┘ └─────────────────────┘ Рис. 4.4 2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит, обеспечивают ее целенаправленное развитие. 3. Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, так как речь в ней идет о другой функции менеджмента - мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что, составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде <1>. -------------------------------- <1> О методах мотивации вы узнаете из гл. 6 "Мотивация персонала". 4. Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, так как при наступлении определенного времени сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные "сборники управленческих решений", ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем. 5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля <2>. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря - стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит, является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования. -------------------------------- <2> Принципы эффективного контроля вы узнаете из гл. 7 "Управленческий контроль". 6. Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную "базу данных" обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие. Прогнозирование - это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием. Примечание. Прогнозирование - это процесс предугадывания развития событий до их наступления. Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как: - объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления; - правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; - наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функционального анализа, теории рядов, теории экстраполяции и интерполяции, теории вероятности, математической статистики, теории случайных функций и случайных процессов, корреляционного анализа. Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и т.п. деятельность компании. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование. Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п. Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения так называемых прогнозных оценок. Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT - это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 4.5): Примечание. SWOT-анализ - это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность. SWOT-анализ компании ┌──────────────────────────────────────────────────┐ ┌────────────┤Strength - сила │ │ └──────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐ ┌────────┐├────────────┤Weakness - слабость │ │ SWOT ├┤ └──────────────────────────────────────────────────┘ └────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────┐ ├────────────┤Opportunities - возможности │ │ └──────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐ └────────────┤Threats - угрозы │ └──────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 4.5 SWOT-анализ позволяет ответить на вопросы: 1. Использует ли компания сильные стороны и преимущества в своей стратегии? 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами? Какой корректировки они требуют? 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех? 4. Какие угрозы должны быть под пристальным контролем и какие действия необходимо предпринимать? Говорят гуру... Будущее так обманчиво и подвержено таким случайностям, что даже очень мудрые люди большей частью на этот счет ошибаются. Ф.Гвиччардини <1> -------------------------------- <1> Франческо Гвиччардини (Francesco Guicciardini, 1483 - 1540) - итальянский историк, государственный деятель и мыслитель. 4.2. Внешняя среда организации Что же такое внешняя среда организации? Примечание. Внешняя среда организации - это совокупность факторов ее внешнего окружения. Факторами (или иначе говоря - переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющие на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависят от факторов ее внешнего окружения. Внешнюю среду условно делят на внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду) (рис. 4.6). Внешняя среда организации Рис. 4.6 |