Менеджмент. неджмента.-Учебник. Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают, что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ. Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие (объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.). Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (цепочкой полномочий). Как правило, линейные полномочия включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п. Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками. Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую, т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. При этом он также имеет право давать указания в пределах своих функций сотрудникам других департаментов, отделов и служб (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные). Однако административными правами по отношению к ним он не обладает, т.е. является функциональным менеджером. Примечание. Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия - функциональными руководителями (функциональными менеджерами). Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.). Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий. Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности. Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, службу мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию). Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся: - рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства); - обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований - предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение предостерегающих специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия; - параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, поэтому их иногда называют блокирующими). Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, так как без его согласия не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании. Часто в менеджменте используется понятие "штабные полномочия". Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия. Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 5.5). Типы полномочий в менеджменте ┌─────────────────────────────────────────┐ │Распорядительные │ │ ┌─────────────────────────────────────┐ │ │ │ Общие │ │ │ └─────────────────────────────────────┘ │ │ ┌────────────────────┼───────────────────────────────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌────────────────┐ │ │ │ │ Линейные │ │ │ Функциональные │ │ Штабные│ │ └───────────────┘ │ └────────────────┘ │ │ └────────────────────┼────────────────────┘ │ │┌────────────────────┐┌────────────────────────────┐│ ││ Представительские ││ Согласительные ││ ││┌──────────────────┐││┌──────────────────────────┐││ │││ Координационные ││││ Рекомендательные │││ ││└──────────────────┘││└──────────────────────────┘││ ││┌──────────────────┐││┌──────────────────────────┐││ │││Контрольно-учетные││││ Обязательные согласования│││ ││└──────────────────┘││└──────────────────────────┘││ ││ ││┌──────────────────────────┐││ ││ │││Параллельные (блокирующие)│││ ││ ││└──────────────────────────┘││ │└────────────────────┘└────────────────────────────┘│ └────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 5.5 Централизация и децентрализация управления. Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение централизации и децентрализации управления. В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий. В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления. Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, так как от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п. Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие "делегирование полномочий". Примечание. Делегирование полномочий - это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач. Используется для оптимизации работы руководителя за счет снятия с него некоторых полномочий и снижения сферы контроля. Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение. При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства: во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.); во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения. Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу. 5.4. Базовые типы организационных структур Бюрократические и адаптивные организации. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур, но, несмотря на это, их можно условно разделить на две группы: а) бюрократические (механистические); б) адаптивные (органические) структуры. Термин "механистические" указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они "работают как часы"). На первый взгляд это хорошо, однако не стоит торопиться с выводами. Термин "органические" говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм, а другое их название, "адаптивные", напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Так, например, при изменении спроса на какие-либо товары адаптивная организация быстро переходит к выпуску другого товара и т.п. Чем же различаются между собой бюрократический и адаптивный типы организаций? В процессе своего жизненного цикла, с ростом сложности и размеров, организации, как правило, приобретают бюрократические черты. Другими словами, структура организации становится бюрократической. Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, многоуровневой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также методов подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам. М. Вебер считал бюрократию наиболее эффективной из существующих форм организации. Он выделил ряд характеристик, необходимых в успешных бюрократических организациях: - правила и процедуры; - специализация и разделение труда; - иерархия власти; - квалифицированный персонал; - разграничение должности и должностного лица; - письменная коммуникация и делопроизводство. Правила и стандартные процедуры позволяют осуществлять работу организации в предсказуемых, отработанных формах. Специализация означает, что каждый работник получает конкретную задачу и понимает ее. Иерархия власти позволяет осуществлять эффективный контроль и однозначное разделение управленческих функций. Разграничение должности и должностного лица означает, что люди не владеют "наследственными правами" на работу, что также способствует повышению эффективности деятельности. Печатная документация создает "память" организации и обеспечивает непрерывность ее существования во времени. Почти серьезно... Всегда найдутся эскимосы, которые выработают для жителей Конго указания, как вести себя при самой страшной жаре. Ст.Е.Лец Бюрократия отвечает многим требованиям производственно-хозяйственной и управленческой сферы ряда организаций. Установление иерархии власти, правил и процедур создает условия для эффективного руководства большими группами людей. В определенной мере бюрократия позволяет предотвращать злоупотребления властью (как ни странно это звучит при современном эмоциональном прочтении термина "бюрократия"). Бюрократия повышает эффективность функций планирования и контроля при решении сложных задач, что в большинстве случаев приводит к увеличению производительности труда персонала и эффективности работы крупной организации. Бюрократические структуры часто называют классическими, или традиционными. И даже в наши дни большинство организаций так или иначе представляют собой различные варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур, по-видимому, состоит в том, что их характеристики все еще соответствуют целям и задачам ряда промышленных предприятий, организаций сферы услуг и почти всех видов государственных учреждений. Несмотря на то что бюрократия представляет собой широко распространенную модель, она подвергается вполне объективной критике. По мнению американского социолога Р. Мертона, проблемы, возникающие в бюрократических организациях, связаны с излишним вниманием их руководства к стандартизации правил, процедур и норм. Это приводит к утрате организацией гибкости поведения и снижению способности реагировать на изменения во внешней среде. Отсутствие гибкости характерно также и для взаимоотношений сотрудников внутри организации: необходимость строго соблюдать установленные правила порождает проблемы в процессе коммуникаций и координации деятельности различных подразделений организации. В наши дни бюрократические (механистические) структуры перестают быть эффективными в условиях динамично меняющегося мира, глобальной конкуренции и неопределенности внешней среды. Поэтому многие организации стремятся к снижению формализации и расширению самостоятельности и творчества сотрудников. Альтернативой механистического типа организационных структур являются так называемые органические или, иначе говоря, адаптивные структуры. Термин "адаптивные" указывает на то, что такие организации в большей степени способны видоизменяться и приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, сохраняя и повышая эффективность своей деятельности. Адаптивные организационные структуры характеризуются небольшим числом уровней иерархии, умеренным использованием формальных правил и процедур, высокой степенью децентрализации властных полномочий и широким участием персонала в принятии решений. Такой тип организационных структур имеет относительно недолгую историю. По сути, он демонстрирует отказ от распространенного ранее мнения, что эффективность работы организации определяется точностью ее работы, сравнимой с работой часового механизма. Наиболее важным свойством организации при органическом подходе к ее построению признается способность осуществлять большие и малые изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным условиям действительности. Современные исследователи подчеркивают, что в наши дни формируется такой тип организации, в которой импровизация, креативность и обоснованный риск ценятся гораздо выше, чем планирование и контроль. Адаптивная организация предпочитает находить новые методы работы; опирается на свои возможности, а не на ограничения; поощряет высказывание разных мнений, дискуссии, сомнения и противоречия. Характерные черты органических структур состоят в следующем: - решения в организации принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; - главными объединяющими факторами являются миссия и стратегия развития организации; - правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; - распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; - имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Говорят гуру... Мы отказываемся от иерархических структур в пользу неформальных. Особенно важно это для делового сообщества. Отказ от бюрократии стал одной из основных тенденций последнего десятилетия. Дж.Уэлч Базовые типы организационных структур. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся: 1) линейная (простая) ОСУ; 2) функциональная ОСУ; 3) дивизиональная ОСУ; 4) матричная ОСУ. Говорят гуру... Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам. П.Друкер Комбинации базовых типов ОСУ дают возможность строить более сложные типы. Рассмотрим каждый базовый тип ОСУ в отдельности. В линейной (простой) структуре (рис. 5.6) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В табл. 5.3 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент) ┌───────────────────┐ │ Директор завода │ └──────────┬────────┘ ┌──────────────────┼──────────────────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ │ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │ │ цеха N 1 │ │ цеха N 2 │ │ цеха N 3 │ └──────┬──────┘ └─────────────┘ └──────┬──────┘ ┌─────────┴────────┐ ┌─────────┴────────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ │ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │ │ участка │ │ участка │ │ участка │ │ участка │ └────────┬───────┘ └────────────────┘ └────────────────┘ └────────────────┘ ├──────────────────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ │ Мастер │ │ Мастер │ └────────┬───────┘ └────────┬───────┘ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ │ Рабочие │ │ Рабочие │ └────────────────┘ └────────────────┘ Рис. 5.6 Таблица 5.3 Достоинства и недостатки линейной ОСУ
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа. Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 5.7). Линейно-штабная структура (фрагмент) ┌────────────────────┐ │ Руководитель │ └─────────┬──────────┘ ┌────────────────────┐ │ │ Штаб ├──────┤ └────────────────────┘ │ ┌──────────────────────────┼──────────────────────────┐ ┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐ │ Подразделение 1 │ │ Подразделение 2 │ │ Подразделение 3 │ └───────────────────┘ └───────────────────┘ └───────────────────┘ Рис. 5.7 Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся: - маркетинг (изучение рынка); - научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР); - закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.); - производство продукции; - сбыт продукции; - управление финансами предприятия и т.п. В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 5.8): Функциональная ОСУ (фрагмент) ┌──────────────────────────┐ │ Генеральный директор │ └─────────────┬────────────┘ ┌──────────────────────┬─────┴───────────────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴──────┐ │ Заместитель │ │ Финансовый │ │ Коммерческий │ │ по производству │ │ директор │ │ директор │ └┬────────────────┘ └┬──────────────┘ └┬─────────────┘ │ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────┐ │ ┌────────────────────────┐ ├─┤Начальник цеха N 1│ └─┤Финансовый отдел│ ├─┤Начальник отдела закупок│ │ └──────────────────┘ └────────────────┘ │ └────────────────────────┘ │ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────────────┐ └─┤Начальник цеха N 2│ └─┤ Начальник отдела продаж│ └──────────────────┘ └────────────────────────┘ Рис. 5.8 В табл. 5.4 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Таблица 5.4 Достоинства и недостатки функциональной ОСУ
Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах). Говорят гуру... Менеджер каждой функции считает свое подразделение самым важным, старается его по возможности укрепить и почти всегда стремится подчинить деятельность других подразделений, а подчас и всей компании интересам своего подразделения. Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными. Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин "дивизиональная" (от англ. division - разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы - дивизионы <1>. -------------------------------- <1> Иногда такие части организации называют бизнес-единицами (от англ. business-units). На рис. 5.9 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящие разные виды продуктов (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации <1>. Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров. -------------------------------- <1> От слова "департамент" - часть компании. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа ┌────────────────────┐ │ Топ-менеджмент │ └──────────┬─────────┘ ┌───────────────────┐ │ │ Штаб ├────────┤ └───────────────────┘ │ ┌───────────────────────────┼──────────────────────────┐ ┌─────────┴─────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌─────────┴────────┐ │ Дивизион N 1 │ │ Дивизион N 2 │ │ Дивизион N 3 │ │Завод мясопродуктов│ │ Молочный завод │ │Производство соков│ └───────────────────┘ └────────────────────┘ └──────────────────┘ Рис. 5.9 Говорят гуру... Основной ситуационный фактор, вынуждающий организацию к использованию дивизиональной структуры, - разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, не может "расколоться" на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую. Г.Минцберг Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 5.10). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны). Пример дивизиональной ОСУ территориального типа Рис. 5.10 Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей. Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 5.11). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей. Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа ┌─────────────────────┐ │ Предприятие │ └──────────┬──────────┘ ┌────────────────────────┼─────────────────────────┐ ┌───────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌──────────┴──────────┐ │ Продукция для мужчин │ │Продукция для женщин│ │ Продукция для детей │ └──────────────────────┘ └────────────────────┘ └─────────────────────┘ Рис. 5.11 Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами <1>: 1) способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других; 2) позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона; 3) распределяет коммерческие риски по разным рынкам; 4) обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции. -------------------------------- <1> См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011. Тем не менее дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, так как они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям. Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин "адхократия" (от лат. ad hoc - специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты <2>, и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами. -------------------------------- <2> Проект - деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиях к качеству и допустимому уровню риска. На рис. 5.12 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта). Пример проектно-матричной ОСУ ┌───────────────────────┐ │ Руководитель │ │ организации │ └───────────┬───────────┘ ┌─────────────────────┼──────────────┐ │ \│/ │ │ ┌────────────┴───────────┐ │ │ │ Общие функциональные │ │ │ │ подразделения │ │ │ │ (отдел кадров, │ │ │ │финансовый отдел и т.п.)│ │ │ └────────────┬───────────┘ │ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤ │ │ \ / \│/ │ │ ┌───────────┴──────────────┴───────────────────────────┐ \│/ \ / │ Руководители функциональных отделов (этапов проекта) │ ┌────────┴────┴─┐ └────┬─────────────┬──────────────┬──────────────┬─────┘ │ Координатор │ │ │ │ │ │ проектов │ \│/ \│/ \│/ \│/ └────────┬──────┘ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌──────┴─────┐ ┌──────┴─────┐ \│/ │ Маркетинг │ │ Закупки │ │Производство│ │ Сбыт │ ┌──────┴──────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │ │Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│ │проекта N 1 │ ││Группа М1││ ││Группа З1││ ││ Группа П1││ ││Группа С1 >│ │ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│ │ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │ └─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │ │Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│ │проекта N 2 │ ││Группа М2││ ││Группа З2││ ││ Группа П2││ ││Группа С2 >│ │ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│ │ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │ └─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │ │Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│ │проекта N 3 │ ││Группа М3││ ││Группа З3││ ││ Группа П3││ ││Группа С3 >│ │ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│ │ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │ └─────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └────────────┘ └────────────┘ Рис. 5.12 Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 - это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 - производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2, и т.п. Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта. В адхократических ОСУ много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не "руководят" подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам. Преимущества матричных организационных структур: - более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос); - высокая эффективность оперативного управления; - возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; - гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; - относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений; - улучшенный контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы; - одно лицо, "хозяин" процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы; - сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений. Недостатки матричных организационных структур: - трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; - высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. На рис. 5.13 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ. Изучите эту диаграмму. Какие типы ОСУ преобладают в отечественных компаниях? Как вы думаете, как изменится это распределение через пять - десять лет? Почему? Распределение российских компаний по типам ОСУ <1> Доля компаний, % 60,0 ┬──────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │ │ │ │ ┌────┐ │ 50,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 40,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 30,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 20,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤ │ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ ┌────┐ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ 10,0 ┼────┤ ├─────────┤ ├─────────┤ ├─────────┤ ├───┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 0,0 ┼────┴────┴────┬────┴────┴────┬────┴────┴────┬────┴────┴───┤ Структура Простая Функциональная Дивизиональная Проектно- матричная Рис. 5.13 -------------------------------- <1> Источник: Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. 2006. Т. 4. N 3. С. 3 - 26. Итак, вы изучили функцию менеджмента "организация", базовые типы организационных структур управления и их особенности. Контрольные вопросы 1. Что такое организация как объект (система)? 2. Объясните смысл фразы "организовать деятельность группы людей". 3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации. 4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций. 5. Дайте характеристику линейной ОСУ. 6. Дайте характеристику функциональной ОСУ. 7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа. 8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ. Практикум к главе 5 Задание 1. Организация как функция менеджмента Одним из важнейших условий хорошей организации любой работы является умение руководителя понятно и доступно объяснить исполнителям, кто, что, как и в какой последовательности должен делать. Иными словами, менеджер должен уметь составлять инструкции и инструктировать своих сотрудников. Однако, как вы помните, излишняя строгость инструкций может навредить, не позволяя исполнителям проявлять свое творчество. Составьте подробную, но допускающую творчество инструкцию по выполнению какой-либо работы. Особенностью этой инструкции должно стать то, что она должна быть составлена для трех исполнителей, совместно выполняющих одно задание (см. образец оформления). ИНСТРУКЦИЯ ___________________________________________________________________________ (название инструкции) Главная задача: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Исполнители (имена, должности, необходимые навыки): 1. ____________________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________
Схемы, рисунки (если они необходимы). Примечания (запишите пояснения, если считаете нужным): ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Дата составления инструкции: "__" ________________ 20__ г. Инструктор: _____________/_______________________________/ (подпись) (фамилия и инициалы) Задание 2. Бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) организации Прочитайте кейс: Организационная структура компании "Омега" Компания "Омега" занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложения по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом. В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий. В компании "Омега" принято действовать строго по инструкции, в соответствии с установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы. Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и тем более специалистам. Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников, компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы. Ответьте на вопросы: 1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании "Омега"? По каким признакам вы это определили? 2. Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого типа? Почему? 3. Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании "Омега". Задание 3. Базовые типы организационных структур управления Прочитайте кейс: Структура предприятия "Электрон" Предприятие "Электрон" проводит самостоятельные научные исследования и выполняет опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции: приборов, бытовой техники, промышленного оборудования и т.п. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности. В основе конкурентной политики предприятия лежит принцип одновременной реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчиков. Структура предприятия "Электрон" представляет собой совокупность автономных рабочих групп, каждая из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю отдела в зависимости от этапа работ. Ответьте на вопросы: 1. Назовите тип организационной структуры предприятия "Электрон". 2. Укажите преимущества и недостатки такой структуры. 3. Какое изменение вы предложили бы внести в организационную структуру компании "Электрон" для повышения эффективности ее работы? Задание 4. Базовые типы организационных структур управления В начале XX в. руководители крупных производственных корпораций (например, Альфред Слоан-младший из "Дженерал моторс") поняли, что традиционная функциональная организационная структура управления больше не отвечает потребностям их компаний. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три-четыре основных отдела, то для эффективности контроля руководителя каждый отдел будет разбит на сотни подразделений. Кроме того, многие фирмы распространили свою деятельность на обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень трудно держать под контролем всю деятельность компании. Ответьте на вопросы: 1. Какая организационная структура появилась в результате решения данных проблем? 2. Нарисуйте органиграмму (структурную схему) такой ОСУ. 3. Каким образом новая ОСУ помогла фирмам выйти из описанной ситуации? |