Менеджмент. неджмента.-Учебник. Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти невозможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна. В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение. Иногда под инновационными управленческими решениями понимают такие решения, которые приводят к внедрению в производственный процесс компании новых технологий. Однако это не совсем так. Применительно к управленческому решению термин "инновационное" не всегда означает внедрение технических или технологических инноваций. Внедрить такие инновации можно, используя и другие типы решений: например, выбрав одну новую технологию из пяти возможных после детального технико-экономического анализа (т.е. осуществив многовариантное решение). Инновационными решениями чаще называют инновации именно в технологиях менеджмента и управления бизнес-процессами. В свое время инновационными управленческими решениями на предприятиях были: внедрение процессного подхода к управлению качеством продукции; использование метода всесторонней обратной связи "360 Degree Feedback" для оценки эффективности деятельности персонала; переход на управление производственными и логистическими процессами по принципу "Just In Time" (точно вовремя) и т.п. Таким образом, инновационное решение - это новый подход к решению как новых, так и уже известных проблем. Разработка инновационных решений требует от руководителя использования имеющегося у него творческого (креативного) потенциала. Часто к формированию таких решений привлекаются эксперты - специалисты из различных функциональных областей компании, творческие личности. Одной из отличительных особенностей по-настоящему инновационных управленческих решений является их синергизм - высокая эффективность при небольших затратах ресурсов (денег, времени, количества сотрудников, привлекаемых к реализации решения и т.п.). Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения? Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату. Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами. Примечание. Запрограммированные решения - управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации. Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы. Почти серьезно... Если ничто другое не помогает, прочти, наконец, инструкцию. Из книги "Закон Мерфи" Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий. Примечание. Алгоритм - точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий. Говорят гуру... Разработка специальных алгоритмов принятия решений может обеспечить необходимый уровень качества организационных решений, снизить роль субъективных факторов. В.В.Глущенко, И.И.Глущенко Для любознательных... Часто под алгоритмами понимают любую последовательность действий или перечень следующих друг за другом пунктов мероприятия. Строго говоря, это не совсем верно. Необходимость в алгоритмизации чаще всего возникает в тех случаях, когда в процессе выполнения каких-либо действий появляется так называемая узловая точка, требующая выбора дальнейшего развития событий. Что-то вроде камня-указателя: "Налево поедешь - коня потеряешь, направо поедешь..." и т.д. Для описания таких узловых моментов (которые часто называют точками ситуационного ветвления процесса) применяют понятие условия "если, то...". Если какое-то условие выполняется, то процесс пойдет по одному пути, а если нет - по другому. Термин "ситуационное ветвление" указывает на то обстоятельство, что в ходе подготовки конкретного решения зачастую бывает очень сложно или даже невозможно заранее предсказать развитие событий в будущем. Применение условия "если, то..." позволяет запланировать два или несколько направлений развития событий в зависимости от складывающейся ситуации. Такой подход не только не снижает информационной определенности решения, но даже повышает ее. Планирование нескольких вариантов действий на этапе формирования решения позволяет в будущем избежать затрат времени на обдумывание и согласование этапов, требуя от руководителя умения адекватно интерпретировать ситуацию. Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения - это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (необъяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты. По способу разработки управленческие решения бывают трех видов: 1) интуитивные; 2) основанные на суждениях (эмпирические); 3) рациональные. Принимая управленческое решение, руководитель может: - опираться исключительно на собственную интуицию; - основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций; - формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации. Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как "озарение" или "ясновидение". В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности <1>. -------------------------------- <1> Интуиция - чутье, тонкое понимание, проникновение в самую суть чего-нибудь; непосредственное постижение истины без предварительного логического рассуждения. См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка. Примечание. Интуитивное решение - выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности. Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом "работает" наше подсознание. В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности: 1) когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов; 2) когда очевидных вариантов нет вообще. Почти серьезно... Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный - действует в абсолютном неведении. Из книги "Закон Мерфи" А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот что говорят ученые. Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, невысока. Говорят гуру... В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау. П.Шодербек Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими, или основанными на суждениях <1>. -------------------------------- <1> Суждение - в логике форма мышления, представляющая собой сочетание понятий, из которых одно (субъект) определяется и раскрывается через другое (предикат); мнение, заключение. См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка. Примечание. Решения, основанные на суждениях, - это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже периодичности. Именно поэтому суждение как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это память и здравый смысл. Здравый смысл... Что это такое? Здравые рассуждения, по существу, заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом. Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений. Говорят гуру... Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта - так называемых ошибок. И.К.Адизес Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения - это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов: 1) диагностики проблемы (ситуации); 2) формирования критерия (критериев) эффективности решения и описания ограничений, накладываемых на решение; 3) выявления возможных вариантов решения; 4) сравнения вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений); 5) окончательного выбора одного варианта. 8.3. Основы разработки рациональных управленческих решений Рациональным называется такое управленческое решение, разработка которого представляет собой пятиэтапный процесс (рис. 8.4). Рассмотрим этот процесс более подробно. Процесс разработки рационального управленческого решения ┌───────────────────────────────────┐ │ Проблема (ситуация) │ └────────────────┐ ┌────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────┐ Первый этап │ Диагностика проблемы (ситуации) │ └────────────────┐ ┌────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌────────────────────────┐ ┌────────────────────────┐ Второй этап │ Формирование критерия │ │ Описание ограничений, │ │ эффективности решения │ │накладываемых на решение│ └───────────┐ ┌──────────┘ └───────────┐ ┌──────────┘ │ │ ┌─────────────────┐ │ │ Третий этап │ │ │ Выявление │ │ │ │ │ │вариантов решения│ │ │ │ │ └───────┐ ┌───────┘ │ │ \┘ └/ \┘ └/ \┘ └/ \ / \ / \ / ┌───────────────────────────────────┐ Четвертый этап │ Сравнение вариантов │ └────────────────┐ ┌────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────┐ Пятый этап │ Окончательный выбор варианта │ └────────────────┐ ┌────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────┐ │ Рациональное решение │ └───────────────────────────────────┘ Рис. 8.4 Говорят гуру... Большинство людей не испытывают особой любви к проблемам. Они отнимают у них время, вызывают стрессы и нередко остаются неразрешенными. Люди, как правило, пытаются как можно быстрее избавиться от них. Соответственно, они спешат выбрать первое пришедшее им в голову разумное решение проблемы. К сожалению, самое первое решение далеко не всегда является самым лучшим. Д.А.Уэттен Первый этап - диагностика проблемы (ситуации). Существует два способа диагностики проблемы. 1. Первый способ можно назвать "не достигнуты ранее поставленные цели". Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения - нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют реактивным способом (от слова "реакция") или управлением по отклонению. 2. Второй способ можно назвать "Появилась потенциальная возможность". Вы можете спросить: "Какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность - это всегда хорошо". Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать, окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет. Почти серьезно... Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет. Из книги "Закон Мерфи" Второй этап - формирование критерия (критериев) эффективности решения и описание ограничений, накладываемых на решение. Критерием называется требование (или система требований), позволяющее определить, насколько эффективным будет тот или иной вариант решения. Другими словами, для выработки эффективного управленческого решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравнивать результат, к которому приведет принятое им решение. Например, если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель - процент брака продукции, критерий - минимум процента брака и т.п. Описание (осознание) ограничений, накладываемых на решение, - это уяснение возможности реализации варианта решения: сферы полномочий руководителя и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать. К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести: - недостаточность финансовых средств; - недостаточное количество работников; - недостаток квалификации и опыта персонала; - высокие цены на требуемое оборудование; - отсутствие необходимых для реализации решения технологий и оборудования; - высокий уровень конкуренции в отрасли (на рынке); - наличие законов, запрещающих те или иные действия; - предпосылки к нарушению этических норм и т.п. Третий этап - выявление возможных вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения. Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому следующий этап является наиболее важным. Говорят гуру... Многие события Макнамара мог предвидеть. Разговаривая с этим человеком, можно было почувствовать, что в голове у него просчитаны до деталей варианты и сценарии дела. Меня же он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея по крайней мере двух его вариантов. Если надо было принять решение на сумму свыше 100 млн долл., то третий вариант должен был быть обязательно. Кроме этого, Макнамара предусматривал и последствия каждого из разработанных вариантов. В голове он держал не менее десятка различных планов. Л.Якокка "Карьера менеджера" Четвертый этап - сравнение вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений). Этот этап можно назвать оцениванием вариантов. На данном этапе руководителю приходится сталкиваться с серьезной проблемой - необходимостью сравнивать несопоставимые показатели. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями: 1) организовать обучение и переподготовку технологов и рабочих; 2) закупить новое оборудование; 3) стимулировать труд персонала, увеличив ему зарплату. Как сравнить эти варианты? Можно оценить финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологию коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но, может быть, все дело в низкой квалификации работников управленческого звена? Очень трудно сравнивать разные показатели. Проблемы возникают также при решении так называемых многокритериальных задач, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математические методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллективной экспертизы, аппарат теории нечетких множеств, функции принадлежности, метод оценки приоритетов и др. Все это достаточно сложные методы, которые тем не менее сейчас широко применяются на практике. Пятый этап - окончательный выбор одного варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения руководителю удается получить решение, отвечающее всем критериям и ограничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает еще далеко. Социальные, экономические, психологические и технологические процессы, протекающие в современных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт - окончательное принятие решения. Реализация решения. Как вы, наверное, поняли, рассмотренные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике деятельность менеджера этим не ограничивается. Мало разработать и принять решение - необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей, а иногда - адаптации (некоторых изменений) условий работы организации. Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качество реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной задачи. Алгоритм решения задачи в самом общем случае состоит из следующих этапов: 1) ознакомления с задачей и порождающей ее проблемой в общих чертах; 2) разработки первичного (общего) плана работы; 3) оценки времени, необходимого для решения поставленной задачи; 4) выявления и детального изучения наиболее важных вопросов; 5) сбора необходимой информации; 6) классификации и систематизации информации; 7) оценки степени соответствия имеющейся информации поставленной задаче; 8) выполнения предписанных мероприятий на основе обработанной информации; 9) подготовки отчета. Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным. Говорят гуру... Быстрое принятие и реализация неправильных решений - это прямой путь к катастрофе. В результате вы получите еще более серьезные проблемы, чем те, которые пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов. И.Адизес Таким образом, схему, представленную ранее на рис. 8.3, следует дополнить еще одним элементом - обратной связью, указывающей на возможность частичной корректировки решения в ходе его реализации (рис. 8.5). Схема процесса формирования, принятия, реализации, контроля и корректировки управленческого решения ┌ Цель управления ┌ Варианты Решение ┐ Результат ┐ │ (проблема) │ решения │ │ │ │ (проект) │ │ │ │ │ │ │ Ограничивающие │ Опыт, мнение, │ Препятствующие │ │ факторы │ установки ЛПР │ факторы │ │ ┌─┐ │ ┌─┐ │ ┌─┐ │ │ \┘ └/ │ \┘ └/ │ \┘ └/ │ │ \ / │ \ / │ \ / │ │ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │ │ │ Разработка │ │ │ │ │ │ Реализация │ │ ┌─┼─┘\ │ (формирование)│ ┌─┼─┘\ │ Принятие │ ┌─┼─┘\ │ и контроль │ ┌─┼─┘\ │ о │ решения │ │ о │ решения │ │ о │управленческого│ │ о └───┐/ │ │ └───┐/ │ │ └───┐/ │ решения │ └───┐/ └───────┬───────┘ └───────────────┘ └───────┬───────┘ /│\ │ │ Оперативная корректировка решения │ └─────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 8.5 8.4. Типовые подходы к принятию решений Анализируя типы организационных культур современных фирм, можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решений. Руководители компаний сознательно или интуитивно применяют эти подходы в зависимости от сформировавшегося на фирме характера организационных взаимоотношений. Проще говоря, алгоритмы принятия решений, используемые руководством компаний, несут на себе отпечаток общего стиля управления. Традиционный подход. Первый подход можно назвать традиционным. Его особенностью является... отсутствие каких-либо особенностей. Основанные на нем методы управления и принятия решений приемлемы практически для любых компаний. Тем не менее в большей степени традиционный подход характерен для организаций, склонных к механистическому стилю работы и имеющих линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры. Наименование "традиционный" говорит не о том, что этот подход наиболее распространен, а скорее о том, что принятие решений базируется на традиционных представлениях и использовании хорошо известных способов. Алгоритм принятия решений, реализуемый в рамках традиционного подхода, может иметь вид, показанный на рис. 8.6. Традиционный подход к принятию решений /──────────────────────────────────────────────────────\ Выявление проблемы (постановка задачи) \─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/ \┘ └/ \ / /─────────────────────────────────────────────────────/ / Сбор и анализ информации / /──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Формулировка целей │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Выбор критерия эффективности │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Сравнение проблемы (задачи) с проблемой, имевшей место│ │ ранее (в том числе в других организациях) │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Анализ применявшихся ранее способов решения проблемы │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Вывод об аналогичности последствий │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / /───────────────────────────────────────────────────────\ │ Принятие и оформление решений │ \───────────────────────────────────────────────────────/ Рис. 8.6 Как видно, в данном алгоритме отсутствуют точки ситуационного ветвления, т.е. процесс формирования решения носит последовательный характер. В основе традиционного подхода лежит сравнение проблемы (или задачи) со сходными проблемами (задачами), имевшими место либо внутри фирмы, либо в похожих организациях. На первый взгляд может показаться, что традиционный алгоритм схож с ситуационным подходом, поскольку здесь проводится анализ прошлых проблем и задач. Однако это сходство обманчивое. Дело в том, что, во-первых, применяя традиционный подход, руководитель не осуществляет идентификацию ситуации по комплексу симптомов, а лишь "вспоминает" похожую проблему, во-вторых, в результате принимается тот способ решения, который использовался ранее, а не проводится сопоставление всех возможных путей решения проблемы с описанием ситуации. Справедливости ради следует отметить, что выбор как таковой все же присутствует в ходе разработки решения традиционным способом. Он заключается в сравнении (по критерию эффективности) вариантов решения, выявленных в ходе анализа прошлого опыта. Однако на практике руководители, склонные к такому подходу, как правило, не затрудняют себя глубоким анализом и верификацией решений. К достоинствам традиционного алгоритма можно отнести дешевизну и малые затраты времени. Однако существенными недостатками являются отсутствие гибкости и игнорирование инновационных решений. Системный подход. В основе этого подхода лежит внимание руководства к вопросам взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов (подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. С точки зрения системного подхода эффективность управления определяется величиной положительного синергетического эффекта. Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные. Алгоритм разработки решения в рамках системного подхода показан на рис. 8.7. Структура алгоритма похожа на предыдущую, данный алгоритм содержит этап выбора варианта решения. Основное отличие состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы организации в целом (как системы). Системный подход к принятию решений /──────────────────────────────────────────────────────\ Выявление проблемы (постановка задачи) \─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/ \┘ └/ \ / /─────────────────────────────────────────────────────/ / Сбор информации / /──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Анализ взаимодействия элементов системы │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Выявление элемента, являющегося источником проблемы │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Формирование критерия эффективности системы в целом │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Формирование перечня возможных воздействий на элемент │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / / \ / \ / \ / \ / Выбор \ /воздействия\ / по критерию \ / максимума \ \ эффективности / \ системы / \ в целом / \ / \ / \ / \ / \ / ┌─┐ \┘ └/ \ / /───────────────────────────────────────────────────────\ │ Принятие и формирование решения │ \───────────────────────────────────────────────────────/ Рис. 8.7 Ситуационный подход. Базовым принципом этого подхода является отсутствие универсальных принципов управления. Ситуационное управление заставляет руководителя подходить к проблеме принятия решений с позиции детального анализа сложившейся ситуации, ее идентификации и определения наиболее вероятных последствий от применения в этой ситуации известных способов управления. Отличительной особенностью ситуационного алгоритма принятия решений (рис. 8.8) является этап прогнозирования последствий управленческих воздействий на развитие сложившейся ситуации, а не на организацию как систему. Ситуационный подход к принятию решений /──────────────────────────────────────────────────────\ Выявление проблемы (постановка задачи) \─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/ \┘ └/ \ / /─────────────────────────────────────────────────────/ / Сбор информации о ситуации / /──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Идентификация ситуации │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Определение целей взаимодействия ситуацией │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Формирование критерия эффективности решения │ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │ Формирование перечня возможных воздействий на ситуацию│ └──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘ \┘ └/ \ / / \ / \ / \ / \ / \ / Выбор \ / воздействия \ / с оценкой \ \ последствий / \ для ситуации/ \ / \ / \ / \ / \ / \ / ┌─┐ \┘ └/ \ / /───────────────────────────────────────────────────────\ │ Принятие и оформление решения │ \───────────────────────────────────────────────────────/ Рис. 8.8 Социально-этический подход. Этот подход заставляет руководителя принимать организационные решения, которые в наименьшей степени наносят ущерб сферам деятельности организации, ответственным за сохранение благоприятного социально-этического климата внутри фирмы и ее имиджа. К таким сферам относятся практически все направления деятельности организации - от финансовой состоятельности бизнес-планов до лояльности и моральной удовлетворенности персонала. Поскольку, как известно, ни одно решение не может благоприятно сказываться на деятельности абсолютно всех подразделений организации, то одним из наиболее распространенных методов при социально-этическом подходе является разработка компенсирующих решений, призванных максимально "смягчить" наносимый ущерб. Социально-этический подход тесно связан с такими понятиями, как социальная и правовая защита работников, социальная ответственность и этика бизнеса, защита прав потребителя, безопасность условий труда и т.п. Отличительной особенностью алгоритма принятия решения, построенного на основе этого подхода, является оценка допустимости последствий каждого из вариантов решения. Варианты, приводящие к недопустимым последствиям, исключаются из рассмотрения. Второй особенностью является контроль изменения параметров недопустимого состояния объекта по выбранному социально-этическому критерию в ходе реализации решения. Стабилизационный подход. Данный подход является своего рода применением на практике принятия решений приростного стиля управления. Эта концепция имеет целью удержать основные характеристики деятельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост "от достигнутого". По существу, идея стабилизационных решений противоположна идее формирования предпринимательских решений. Стабилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде. Противоположность предпринимательскому стилю разработки решений (который, кстати, может выражаться через системный, ситуационный и иные подходы) не означает ущербность и "отсталость" приростной концепции. Для ряда предприятий стабилизационный подход является наиболее приемлемым. 8.5. Методы коллективной разработки управленческих решений Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений. Рассмотрим наиболее распространенные из них. Кейс-метод (Case Method) - метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания - кейса (от англ. case - ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса. Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых проблем (т.е. не поддающихся количественному описанию). Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой. В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как: - определение целей развития бизнеса; - многовариантное распределение ресурсов; - выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка; - формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности. Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов: 1) постановка цели экспертизы; 2) формирование аналитической группы; 3) подбор экспертов; 4) проведение опроса; 5) обработка информации, получаемой от экспертов; 6) приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения. Метод "мозгового штурма" (Brain-Storm Method) - выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей. Метод мозгового штурма, называемый также методом мозговой атаки, был предложен в 1953 г. американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов. В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название - "метод коллективной генерации идей" (КГИ). Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии "накатанных" дорог. Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, - формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области, и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений. Мозговой штурм осуществляется в два этапа (рис. 8.9). Схема организации и проведения мозгового штурма <1> Координатор ┌─────────────────────┐ докладывает /└─────┤ Координатор │ /└──────┐ Аналитики результаты / ┌─┐ │ процедуры │ │ классифицируют штурма лицу, │7│ │ │ \┌──┐ │ и анализируют принимающему \ └─┘ │ │ │┌─┐│ идеи и предложения решение \┌─────┤ │ ││6││ ├───┬─────────────┬───┤ │└─┘│ │┌─┐│Формулируется│┌─┐│ │ │ ││1││ проблема ││2││ │ │ \┘└─┘└/ и ставится\┘└─┘└/ │ │ \ / задача \ / │ │ \ / \ / │ │ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┴───┴┐ │ Группа │ │ Аналитическая │ │"генераторов идей"│ │ группа │ └───────┬───┬──────┘ └────────────────────┘ Выдвигаются │┌─┐│ / \ идеи ││3││ / \ Протокол и предложения │└─┘│ ┐ ┌ доводится ┘ └ │┌─┐│ до сведения \ / ││5││ аналитиков \ / │└─┘│ ┌───────────────────┴───┴──────┐ │┌─┐ Идеи фиксируются │ ││4│ в протоколе │ │└─┘ ───────────────────────── │ │ ───────────────────────── │ │ ───────────────────────── │ │ ───────────────────────── │ │ ───────────────────────── │ └──────────────────────────────┘ Рис. 8.9. -------------------------------- <1> Источник: Михненко П.А. Секреты эффективных бизнес-решений. М.: НТ-пресс, 2007. С. 210. 1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одного сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20 - 30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе. Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они ни казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться. 2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа "генераторов идей" и группа экспертов-аналитиков. Метод Дельфи (Delphi Method) - организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Этот метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры. Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом дельфийского оракула. Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для научно обоснованного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации. Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов. Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил. 1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией. 2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов. 3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства). К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее: - опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали; - у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора; - основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике; - для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения. Метод синектики (Synectics). В переводе с греческого синектика - это сочетание разнородных или даже несовместимых элементов. Впервые мир узнал о синектике как о методе отыскания нестандартных идей в 1961 г. из книги американского психолога Д. Гордона "Синектика: развитие творческого воображения". Синектика представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Первоначально она создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее "промышленного" образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы. Говорят гуру... Выигрышная стратегия требует "новых мнений"... Молодые люди по большей части отстранены от обсуждения стратегии. Но компаниям требуется иерархия воображения, а не опыта <1>. -------------------------------- <1> Крейнер С. Бизнес-путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. СПб.: Крылов, 2004. С.Крейнер Основную идею данного метода можно выразить условным рисунком (рис. 8.10). Метод синектики <2> Рис. 8.10 -------------------------------- <2> Источник: Михненко П.А. Секреты эффективных бизнес-решений. М.: НТ Пресс, 2007. С. 226. Строго говоря, синектика является развитием метода мозгового штурма. Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для "бессознательного" построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений. На практике используют пять типов аналогий, называемых операторами синектики: 1) прямая аналогия - сравнение исследуемых фактов с похожими фактами из других областей науки или практики; 2) личная аналогия позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идет речь в задаче; 3) символическая аналогия заключается в обнаружении парадоксов и противоречий в привычных и понятных фактах; 4) образная аналогия - мысленная замена изучаемого явления или объекта некоторым образом, удобным для последующего сравнения с другим образом, принятым за эталон или стандарт; 5) фантастическая аналогия - символическое описание желаемого будущего или нереальных ситуаций, в которых отсутствуют объективные законы и явления, препятствующие принятию желаемого решения в реальном мире. Для организации метода синектики необходимо: - сформировать специальную группу - группу синекторов; - создать особые условия ее работы; - сформулировать задачу; - на основе анализа высказываемых ассоциаций построить окончательное решение. Основной трудностью организации процедуры является необходимость тщательного подбора людей в группу синекторов. Главным критерием является склонность человека к эмоциональному восприятию проблемы. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов, как правило, применяются специальные психологические тесты. Контрольные вопросы 1. Что такое управленческое решение? 2. Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений? 3. В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями? 4. Что называют интуитивным решением? 5. Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения. Практикум к главе 8 Задание 1. Требования, предъявляемые к управленческому решению Прочитайте кейс: Направления развития издательского дома "Компьютер-Пресс" Перед издательским домом "Компьютер-Пресс", выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос: в каком направлении развиваться дальше? Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год. Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом - повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением "желтых" и общественно-политических изданий. Письменно ответьте на вопросы: 1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса? 2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы? 3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы? Задание 2. Классификация управленческих решений по технологии разработки Компания "Сигма", производящая спортивные тренажеры, работает в условиях жесткой конкуренции. Генеральный директор компании в течение нескольких лет принимает стратегические и тактические решения, основываясь на сопоставлении текущих ситуаций с прошлым опытом работы. В целом решения дают положительные результаты. Письменно ответьте на вопросы: 1. Как называется такой подход к принятию решений? 2. К чему может привести злоупотребление таким способом принятия решений? 3. Какой подход предложили бы вы? Почему? Задание 3. Интуитивные управленческие решения Прочитайте кейс: Как управлять спросом? Механизмы управления спросом различны для различных видов бизнеса. Вот, например, как оценивает эту задачу генеральный директор книжного издательства "ЭКСМО" Олег Новиков в интервью "Бизнес-журналу": "...Ни одно маркетинговое исследование не покажет, чего хочет и что будет покупать читатель завтра. Пока книги нет, на нее нет спроса. В чем отличие нашей отрасли от пищевой промышленности, например? Там можно подсчитать объем рынка и сказать: вот люди потребляют столько-то молока, следовательно, это будет или наше молоко, или молоко нашего конкурента. На этом строится весь маркетинг У нас же абсолютно иная ситуация: нельзя сказать, сколько книг люди будут читать. Это зависит от того, какие книги будут изданы... То есть весь казус в том, что спроса изначально нет. В нашем бизнесе его может создать даже не просто предложение, а хорошее предложение" <1>. -------------------------------- <1> Бизнес-журнал. 2005. N 25. Письменно ответьте на вопросы: 1. Какова, на ваш взгляд, роль интуитивных решений в издательском бизнесе? Почему? 2. Как вы думаете, от чего зависит вероятность принятия правильного интуитивного решения в интеллектуальной и творческой сферах? 3. Что может означать само понятие "правильное решение"? Как оценить эффективность управленческого решения? Задание 4. Типовой процесс разработки рационального решения Представьте себе, что вам необходимо выбрать учебное заведение, в котором вы планируете учиться. Воспользуйтесь для этого типовой схемой разработки рационального решения. Перерисуйте и заполните приведенную ниже таблицу.
|