Менеджмент. неджмента.-Учебник. Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
"Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон, лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичиган в 1940-х гг. над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров. Роберт Блейк (Robert R. Blake, 1918 - 2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton Houston, 1930 - 1987) работали на факультете психологии Техасского университета (США) с 1950-х гг. Они известны как авторы концепции "управленческой решетки" (Managerial Grid), применяемой для изучения управленческого поведения и лидерства. Впоследствии они создали компанию Scientific Methods Inc (позже переименована в Grid International Inc) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления. Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу. Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people), наносит ущерб достижению производственных целей и задач. Для наглядного представления различных соотношений таких качеств руководителя, как "степень учета интересов людей" и "степень учета интересов производства", была создана координатная сетка - так называемая управленческая решетка (рис. 10.4). "Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон Высокая ┌──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬─────┐ 9 │┌─────┴──────┴──────┴─────┐│ │┌─────┴──────┴──────┴────┐│ ││ Управление в духе ││ ││ Командный стиль ││ ├┤ загородного клуба ├┼──────┼┤ Производственные успехи├┤ 8 ││ Скрупулезное внимание к ││ ││ обусловлены созданием ││ ││ удовлетворению ││ ││ команды ││ ├┤ потребностей людей ведет├┼──────┼┤ единомышленников - ├┤ 7 ││ к созданию комфортной и ││ ││ сотрудников, готовых к ││ ││ дружелюбной атмосферы, ││ ││ сплоченной совместной ││ ├┤ иногда в ущерб ├┼──────┼┤ работе для достижения ├┤ ││ производству ││ ││ общей цели ││ 6 │└─────┬──────┬──────┬─────┘│ │└─────┬──────┬──────┬────┘│ │ │ │ ┌────┴──────┴──────┴──────┴──┐ │ │ │ Степень ├──────┼──────┼─┤ Организационное управление ├───┼──────┼─────┤ учета │ │ │ │Возможность добиться хороших│ │ │ │ интересов 5 │ │ │ │ результатов управления за │ │ │ │ людей │ │ │ │ счет баланса внимания как к│ │ │ │ ├──────┼──────┼─┤ производственным задачам, ├───┼──────┼─────┤ │ │ │ │ так и к потребностям людей │ │ │ │ 4 │ │ │ └────┬──────┬──────┬──────┬──┘ │ │ │ │┌─────┴──────┴──────┴─────┐│ │┌─────┴──────┴──────┴────┐│ ├┤ Объединенное управление ├┼──────┼┤ Власть - подчинение ├┤ ││Минимальная озабоченность││ ││ Максимальная забота ││ 3 ││ руководителя как ││ ││ руководителя об ││ ││ вопросами производства, ││ ││ эффективном решении ││ ├┤ так и потребностями ├┼──────┼┤производственных задач и├┤ 2 ││ людей; стремление ││ ││ минимальная забота о ││ ││ прикладывать минимум ││ ││человеческих отношениях.││ ├┤ усилий и избегать ├┼──────┼┤ Управление, основанное ├┤ 1 ││ ответственности ││ ││ на власти и контроле ││ │└─────┬──────┬──────┬─────┘│ │└─────┬──────┬──────┬────┘│ └──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴─────┘ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Низкая Высокая Степень учета интересов производства Рис. 10.4 Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 - высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидера). Нижний правый угол решетки - позиция (9,1) "Власть - подчинение" - демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале - "Produce or perish style" ("Производственный или гибельный стиль"). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле. Верхний левый угол решетки - позиция (1, 9) - напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название "Country club" ("Загородный клуб"). Нижний левый угол решетки - позиция (1, 1) - соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный "Impoverished style" ("Обедненный стиль"), характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности. Центр решетки - позиция (5, 5) демонстрирует стиль "Организационное управление" - в оригинале "Middle-of-road style" ("Середина пути"). Такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами. И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) - "Team style" ("Командный стиль") <1> - демонстрирует максимальное внимание лидера как к потребностям людей, так и к производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления. -------------------------------- <1> Здесь термин "командный стиль" говорит не об управлении посредством команд, которые руководитель отдает подчиненным, ожидая их беспрекословного исполнения, а о создании команды единомышленников - сотрудников, готовых к сплоченной совместной работе для достижения общей цели. Ситуационная модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя. Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler, 1922) - американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению. Автор большого числа научных трудов по лидерству и групповому поведению. В 1967 г. Фидлер разработал так называемую ситуационную модель Фидлера (Fiedler contingency model), опубликовав ее в книге "A Theory of Leadership Effectiveness". В этой модели он выделил два базовых стиля руководства: 1) руководитель, ориентированный на работу (эффективное решение рабочих задач); 2) руководитель, ориентированный на отношения с сотрудниками. По мнению Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением руководителя к так называемому наименее предпочитаемому работнику (НПР). Если руководитель, описывая НПР, дает ему положительную оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же руководитель использует преимущественно отрицательные определения, то он уделяет большее внимание рабочим задачам (рис. 10.5). Пример анкеты наименее предпочитаемого работника, заполненной руководителем, ориентированным на взаимоотношения (фрагмент) ┌────┬─────┬────┬─────┬─────┬─────┬────┬────┐ Неприятный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Приятный ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Враждебный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Дружелюбный ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Отклоняющий │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Принимающий ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Отдаленный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Близкий ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Холодный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Теплый ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Мешающий │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │//5//│ 6 │ 7 │ 8 │ Поддерживающий ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Скучный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Интересный ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Конфликтный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │//5//│ 6 │ 7 │ 8 │ Гармоничный ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Мрачный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Веселый ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Скрытный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Открытый ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Ненадежный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Надежный ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Невнимательный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Внимательный ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Неискренний │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Искренний ├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤ Злой │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Добрый └────┴─────┴────┴─────┴─────┴─────┴────┴────┘ Рис. 10.5 Руководитель, набравший в результате анкетирования 73 балла или более, признается руководителем, ориентированным на отношения. Сумма менее 65 баллов указывает на руководителя, ориентированного на работу. Диапазон 65 - 72 балла соответствует смешанному стилю лидерства. Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой, поскольку эффективность лидерства зависит от сложившихся обстоятельств - ситуации. Для идентификации каждой управленческой ситуации он предложил использовать три ситуационных фактора: 1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки последователей (сотрудников) по отношению к лидеру. Принимая лидера, последователи стараются делать все возможное для эффективного достижения поставленных целей; 2) степень структурированности задачи, решаемой коллективом. Под структурированностью задачи понимается: - четкость и понятность формулировки задачи; - степень обоснованности (логичности, реалистичности) и специфичности задачи; - степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и соответствие их квалификации данной задаче; - возможность использования различных способов решения задачи и степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов. Хорошо структурированная задача содержит в себе большую часть указаний, что и как необходимо делать, поэтому лидер в данной ситуации получает больший контроль над исполнителями; 3) должностные полномочия лидера - форма и сила власти руководителя. Этот фактор отражает: - уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им должности; - степень эффективности (достаточности) формальной власти в данной ситуации; - возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять. Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным (см. рис. 10.6). Ситуационная модель Фидлера Рис. 10.6 Ситуационная модель Фидлера показывает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на отношения с сотрудниками, лучше работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие. Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована: руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата. При этом руководитель имеет сильные полномочия, поскольку является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера такая ситуация соответствует номеру 1. Это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя. Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный отношениями, поскольку ему будет очень трудно или невозможно обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи. Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Она также позволяет увидеть пути изменения ситуации, если смена руководителя признается невозможной. По мнению Ф. Фидлера, опираясь на свой опыт и проходя обучение, руководитель может улучшить свои лидерские способности и научиться более эффективному использованию власти и влияния в различных условиях. Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера. Идеи Фидлера оказали влияние на развитие организационной психологии в СССР в 1970-е - 1980-е гг. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации. Согласно теории жизненного цикла существует четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (см. рис. 10.7). Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исполнителей Рис. 10.7 Первый стиль - "давать указания" - предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентироваться на задачу и в меньшей - на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Второй стиль - "продавать" - подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность. Третий стиль - "участвовать" - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, так как они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей - на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь. Четвертый стиль - "делегировать" - характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно. Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако, как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель. Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor H. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 г. в их книге "Лидерство и принятие решений" ("Leadership and Decision Making"). Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента "поддержки принятия управленческих решений". Тем не менее ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения. Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения. Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения: 1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений? 2. Достаточно ли информации для принятия решения? 3. Структурирована ли проблема? 4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением? 5. Получит ли поддержку автократическое решение? 6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи? 7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения? Отвечая ("да" или "нет") на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и "продвигается" по соответствующим ветвям древовидного графа <1> - дерева решений (рис. 10.8), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации). -------------------------------- <1> Древовидный граф (англ. tree graph) (др. название "древовидная структура") - один из способов представления иерархии и взаимосвязи каких-либо элементов в графическом виде. Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона Рис. 10.8 Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 10.2). Таблица 10.2 Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф. Йеттону, А. Яго
Позже, в 1988 г., Виктор Врум и Артур Яго (Arthur Jago) скорректировали дерево решений первоначальной модели на основе использования экспертных и математических методов (рис. 10.9). Дерево решений модифицированной модели В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго Рис. 10.9 Модель принятия решений, как другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации. 10.5. Коды лидерства по И. Адизесу Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes) <1>. -------------------------------- <1> См.: Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) - один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: "Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции: Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос (рис. 10.10). Функции менеджмента по И. Адизесу ┌───────┐ ┌─────┤ P │ Что нужно сделать? ┌────────────────────────┐ │ └───────┘ │ ├─┘ ┌───────┐ │ ├───────┤ A │ Как это нужно сделать? │ Менеджмент │ └───────┘ │ │ ┌───────┐ │ ├───────┤ E │ Когда и зачем это нужно сделать? │ ├─┐ └───────┘ └────────────────────────┘ │ ┌───────┐ └─────┤ I │ Кто это должен делать? └───────┘ Рис. 10.10 Пример. (P - - -) - "герой-одиночка"; (- A - -) - "бюрократ"; (- - E -) - "поджигатель"; (- - - I) - "горячий сторонник". По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 10.3) <1>. -------------------------------- <1> См.: Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. Таблица 10.3 Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу
Повышение эффективности работы менеджеров И. Адизес видит в создании так называемых взаимодополняющих команд (complementary teams), состоящих из менеджеров с разными стилями эффективного менеджмента, взаимно дополняющих друг друга и способных совместно решать самые сложные и разнообразные управленческие задачи, "уравновешивая тенденциозность своих подходов". Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции (PAEI), причем ни один из членов команды не должен быть носителем PAEI-кода, имеющего прочерки. При этом Адизес утверждает, что не существует одной-единственной "волшебной комбинации", способной создать идеальную команду. Поэтому он предлагает несколько вариантов эффективных команд. Простейшей и наиболее понятной является комбинация: Paei + pAei + paEi + paeL. Более удачной автор называет следующую комбинацию: PaeI + pAeI + paEI. Второй вариант отличается от первого тем, что все члены команды являются хорошими интеграторами, способными внести свой вклад в объединение общих усилий. Примером неудачной команды Адизес называет комбинацию, в которой вышестоящий PAei-менеджер контролирует работу paEI-менеджера, поскольку руководитель, преимущественно ориентированный на PA-функции, будет воспринимать как угрозу спокойствию и стабильности стремление paEI-менеджера к развитию, риску и желанию объединять людей для реализации своих предпринимательских замыслов. Обосновывая эффективность взаимодополняющей управленческой команды, Адизес предостерегает от неверного понимания, что несколько руководителей должны управлять организацией сообща в формате "главного исполнительного комитета", где каждый менеджер обладает равными правами. Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером, видящим своей главной задачей создание условий, в которых все члены команды могут эффективно общаться, понимать друг друга и объединять свои усилия для решения общих задач. Лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI. Эффективный лидер обладает следующими качествами: 1. Понимает, что и как он делает, и знает свой PAEI-код. 2. Осознает причины и последствия своих действий, понимает, как его поступки и решения влияют на поведение его последователей. 3. Обладает разносторонними способностями. 4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также осознает свою уникальность. 5. Принимает свои достоинства, недостатки и уникальность, не отказываясь от самосовершенствования. 6. Способен оценивать сильные и слабые стороны других людей. 7. Умеет "сбавить темп" и сохранить спокойствие в сложной и динамичной ситуации. 8. Создает условия для разрешения конфликта в атмосфере взаимного доверия. Итак, лидерство - это очень сложный и многогранный феномен, изучение которого предполагает глубокое освоение разнообразных теорий, моделей и инструментов. А применение изученных идей на практике требует уважительного отношения к людям, понимания своих достоинств и недостатков, учета ситуации и постоянной работы над собой. Контрольные вопросы 1. Что такое лидерство? 2. Какими компетенциями, качествами и чертами характера должен обладать лидер? 3. В чем различия автократичного и демократичного стилей управления? 4. Какими параметрами описывается ситуация в модели Ф. Фидлера? 5. Какие PAEI-коды в модели И. Адизеса соответствуют лидерству? Практикум к главе 10 Задание 1. Личностный подход Сформулируйте перечень качеств и компетенций, необходимых лидерам в разных областях деятельности. Перерисуйте и заполните следующую таблицу.
Задание 2. Модель Ф. Фидлера Прочитайте кейс: Модель лидерства руководителя предприятия "Электрон" Коммерческое предприятие "Электрон" проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичного оборудования и приборов. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности. Основная часть сотрудников предприятия - высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы. На "Электроне" поощряется профессиональное развитие специалистов, используется система участия сотрудников в распределении прибыли. Директор предприятия, кандидат технических наук Владимир Соловьев, назначен на должность всего три месяца назад. Ранее он занимал должность заместителя директора по производству на предприятии, выпускающем пищевое оборудование. Владимир Соловьев успел наладить хорошие отношения с коллективом, ценит своих сотрудников, считая их основным потенциалом своей фирмы. Как правило, он положительно отзывается о каждом из них. Сотрудники также относятся к директору с уважением. В новом году предприятие "Электрон" получило заказ на разработку высокоточных приборов для оснащения орбитальных космических комплексов. Предполагается применение нанотехнологий. Владимир Соловьев считает эту задачу абсолютно новой, при этом он не вполне понимает, какие шаги необходимо предпринять в первую очередь и как распределить частные задачи между подразделениями. Директор понимает, что не является крупным специалистом в данной области, однако он уверен, что среди его сотрудников есть люди, готовые реализовать план с высоким качеством. Задания: 1. Используя модель Фреда Фидлера, оцените ситуацию и предложите стиль лидерства, который следует избрать Владимиру Соловьеву на данном этапе развития фирмы (см. ниже пример оформления).
2. Как вы думаете, изменится ли со временем стиль лидерства, используемый В. Соловьевым? Если изменится, то как? Объясните свои предположения. Задание 3. Модель принятия решений Оцените ситуацию, описанную в кейсе "Модель лидерства руководителя предприятия "Электрон", используя модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго. Определите рекомендуемый стиль лидерского поведения. Сравните его с предыдущей рекомендацией. Задание 4. Модель лидерства Ицхака Адизеса Используя кейс "Модель лидерства руководителя предприятия "Электрон", предположите, какой PAEI-код характерен для В. Соловьева. Какой PAEI-код должен быть характерен для руководителя предприятия "Электрон" в описанной ситуации? Почему? Часть II. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - Основные понятия теории организации - Организация как система - Системные законы и принципы организации - Жизненный цикл организации - Основные виды организаций - Основы проектирования организационных структур - Организационная культура - Организационные изменения |