Лапуста. Предпринимательство. Учебник рекомендовано
 Скачать 1.26 Mb.
|
В зависимости от каждого из этих факторов скорость роста спроса может быть разной. Поэтому необходимо принимать различные меры, обеспечивающие выгоду вашему бизнесу в связи с этим ростом. Например, если количество потребителей растет, потому что в регионе появляется дополнительное количество работающих, способных позволить себе купить ваш продукт, необходимо сконцентрировать свои усилия по росту объемов продаж для этих новых потребителей. С другой стороны, если количество потребителей остается прежним, но они хотят и способны покупать больше вашего продукта, необходимо сфокусировать свою деятельность на уже существующих потребителях, чтобы удовлетворить их возросшие запросы. Целесообразно определить ожидаемый рост спроса на каждый из ваших товаров и причины этого роста. Рассматривая те причины, которые будут положительно влиять на рост спроса, следует учитывать также и те, которые могут сказываться на нем отрицательно. Уровень спроса можно рассчитать следующим образом:
Следуя поэтапно указанной методике, можно получить соответствующую информацию об изучаемом рынке. В этом разделе бизнес-плана целесообразно выявить потенциал возможных конкурентов, которые на данном рынке продают такой или аналогичный вид товара или взаимозаменяемые товары. Следовательно, конкурентами могут быть:
Во-вторых, следует определить источники получения информации, которыми могут быть: а) собственные исследования; б) местные (региональные территориальные) торговые палаты (ассоциации предпринимателей) своих отраслевых и торговых ассоциаций. В-третьих, необходимо провести анализ следующих данных: а) кто, почему, в каком количестве, когда будет готов купить товар (продукцию) в ближайшей и долгосрочной перспективе; б) каков примерный уровень розничной цены собственной продукции в условиях конкуренции. Обычно потребители покупают столько, сколько хотят и смогут оплатить. Они могут покупать у ваших конкурентов на рыночном пространстве, а также у других продавцов за его пределами, когда они путешествуют. Определяя максимальное число единиц товара, которое вы сможете продать, следует оценить, сколько покупателей вы сможете «отнять» у своих конкурентов, а также у продавцов за пределами вашего рыночного пространства. В-четвертых, на основе изложенного выше следует разработать мероприятия, реализация которых позволит удерживать данную нишу рыночного пространства. Таким образом, разрабатывая данный раздел бизнес-плана, предпринимателю необходимо ответить на следующие вопросы: На каких рынках будет действовать организация? Какие типы рынков ею используются? Каковы основные сегменты этих рынков по каждому виду товаров (услуг)? Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых будет действовать организация, по коммерческой эффективности и другим рыночным критериям? Что влияет на спрос на товары (услуги) организации в каждом из этих сегментов? Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынка? Как предполагается реагировать на эти изменения? Каким образом проводится изучение потребностей спроса? Какие методы для этого используются? Кто проводит исследования: сама организация или привлекаются специализированные фирмы? Какова общая импортная емкость каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) организации? Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом рынке на ближайшее время и более отдаленную перспективу? Какова реакция рынка на новые товары? Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи? Составляется ли сетка развития товаров (услуг) и рынков? Ответив на эти вопросы, предприниматель в данном разделе бизнес-плана должен представить: а) оценку потенциальной емкости рынка; б) оценку потенциального объема продаж. 10.5. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКАХ СБЫТА Рынок представляет собой сложный механизм взаимодействия покупателей и продавцов. В качестве последних могут выступать многочисленные коммерческие организации и индивидуальные предприниматели. Поэтому, прежде чем решиться создавать собственное дело, необходимо по возможности определить потенциальных предпринимателей — конкурентов (о чем говорилось в предыдущем разделе бизнес-плана). Этот раздел бизнес-плана должен быть посвящен анализу рыночной конъюнктуры, рыночной стратегии и тактики, характеристике возможных конкурентов. При разработке (написании) данного раздела бизнес-плана целесообразно дать объективные ответы на следующие вопросы: Является ли область деятельности организации новой, быстро меняющейся или же давно существующей и не подверженной быстрым изменениям? Много ли предприятий предлагают подобные товары и услуги или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное их число? (По результатам анализа все данные необходимо свести в табл. 10.2.) Таблица 10.2 Характеристика конкурентного положения на рынке
Какую часть рынка контролируют крупные фирмы? Какова динамика овладения рынков этими фирмами? Какие организационные структуры наиболее распространены среди ваших конкурентов? Как обстоят дела у фирм-конкурентов: с доходами, с внедрением новых моделей, с послепродажным обслуживанием? Какова конкурентоспособность каждого товара на всем рынке и на его сегменте? Как и почему в зависимости от конкуренции целесообразно расширять или сокращать ассортимент товаров (услуг)? На какой стадии жизненного цикла товара или услуги фирма собирается выйти на рынок? На какие рынки и сегменты следует продвигать новые товары и почему? Являются ли научные исследования и опытно-конструкторские разработки важной составной частью успеха в вашей сфере бизнеса? Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в вашей сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание и др.)? Много ли внимания и средств ваши конкуренты уделяют рекламе своих товаров (услуг)? Услугами каких рекламных фирм они пользуются? Что представляет собой продукция конкурентов: основные технико-экономические показатели, уровень качества, дизайн и т.д.? Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, проводимая ими политика цен? Каков имидж фирм-конкурентов? Для оценки собственных сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирм и главных конкурентов. Целесообразно эту информацию представить в виде табл. 10.3. Приведенный в ней перечень факторов может быть скорректирован в зависимости от конкретных условий. Каждый фактор в таблице должен получить оценку от 0 (наиболее слабые позиции по данному фактору конкурентоспособности) до 5 баллов (доминирующие позиции на рынке) как для рассматриваемой фирмы, так и для ее основных конкурентов. Оценки проставляются в каждой графе таблицы, а затем суммируются. Таблица 10.3 Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров
Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каждой организации. При их сравнении необходимо помнить, что расхождение сумм более чем на 20% свидетельствует о достаточно тяжелом положении фирмы с точки зрения конкурентоспособности, а при расхождении более чем на 40% — о необходимости либо ухода с этого рынка, либо коренного изменения стратегии. Дальнейший анализ деятельности связан с ответами на следующие вопросы: Какие планы существуют у конкурентов в отношении их доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объема продаж? Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств обеспечивают они ее реализацию? Каковы их сильные и слабые стороны? Какие действия можно ожидать в будущем от нынешних и возможных конкурентов? Для оценки сильных и слабых сторон организации в конкурентной борьбе целесообразно ответы на эти и подобные вопросы систематизировать в виде табл. 10.4. В этой таблице необходимо сделать отметку по каждой группе показателей, чтобы оценить предполагаемые позиции организации по отношению к будущим конкурентам. Для определения места предприятия на рынке в таблице используются 5 граф: графа I — лучше, чем любое предприятие на рынке. Явный лидер в отрасли; графа II — выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные; графа III — средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке; графа IV — следует позаботиться об улучшении позиций на рынке. Есть повод для беспокойства; графа V — положение тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие может попасть в кризисную ситуацию. С помощью табл. 10.4 можно также сопоставить различные подразделения организации по уровню конкурентоспособности, оценить их слабые и сильные стороны. Таблица 10.4 Основные факторы конкурентоспособности фирмы
Помимо этого необходимо также провести тщательный анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и их стратегий. Пример систематизации соответствующих данных приведен в табл. 10.5. Таблица может содержать как количественную информацию, так и хорошо детализированные примечания. Анализ этой таблицы поможет предпринимателю лучше понять логику ведения бизнеса конкурентами и определить, какие ответные меры следует принять и какие из них будут наиболее действенными. Таблица 10.5 Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности конкурентов
10.6. ПЛАН МАРКЕТИНГА Предприниматель должен объяснить потенциальным партнерам и инвесторам основные элементы своего плана маркетинга. Для каждого товара необходимо разработать собственные детализированные планы. Это будут планы по выпуску отдельных товаров или групп товаров, планы рыночной деятельности, планы развития конкретных производств для новых товаров и т.п. Совокупность этих планов и является «планом маркетинга». Здесь целесообразно изложить основное: какая стратегия маркетинга принята на предприятии, как будет продаваться товар — через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будут определяться цены на товары и каков ожидаемый уровень прибыльности на вложенные средства; как предполагается добиваться постоянного роста продаж — за счет расширения рынка сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как будет организована служба сервиса и сколько на это понадобится средств; как предполагается добиться хорошей репутации товаров и самой фирмы в глазах общественности. Таким образом, в данный раздел необходимо обязательно включить следующие пункты: цели и стратегии маркетинга; ценообразование; каналы распространения товара; методы стимулирования продаж; организация послепродажного обслуживания клиентов; реклама; формирование общественного мнения об организации и товарах. При рассмотрении вопросов, связанных с целями и стратегиями маркетинга, следует на основе результатов стратегического планирования деятельности фирмы детализировать цели маркетинга по: продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности; проникновению на конкретные рынки; перспективам роста рынков благодаря новым покупателям, выпуску новых товаров и предложению новых услуг; конкурентной борьбе на рынках и т.д. После этого необходимо определить конкретные стратегии для достижения каждой из сформулированных целей. Полученную информацию целесообразно представить в виде табл. 10.6. Таблица 10.6 Планирование маркетинговой деятельности
При разработке системы ценообразования предпринимателю необходимо ответить на следующие вопросы: Каков основной подход организации к ценообразованию? Какая из перечисленных ниже стратегий будет использоваться: | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||