веснина. Веснина. Управление персоналом. Учебник управление персоналом теория и практика
 Скачать 5.82 Mb.
|
|
Глава 2.2. Кадровые собеседования Кадровое собеседование и его функции Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками. Собеседование в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается: наличием структурированной схемы; специальным тренингом интервьюеров; протоколированием беседы; сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу. Конкретные задачи кадрового собеседования: 1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой. 2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках. 3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия претендента и должности. 4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику степень своего соответствия ей. 5. Оценка личностных свойств, например честности, способностей, навыков. 6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке. 7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе. 8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информирование их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры. 9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий. 10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч. По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседования (интервью), являются наиболее справедливыми, особенно если интервьюеров было несколько. Принципы проведения интервью: понятность целей; заинтересованность сторон в результатах; активное участие интервьюируемых; доброжелательность проводящих собеседование; конструктивная направленность; хорошая организация; постановка и коррекция задач по его итогам; концентрация на тех качествах интервьюируемого, которые можно наиболее полно раскрыть; стимулирование рассказа о себе и проч. Собеседования могут происходить: один на один (при аттестации всегда); Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. интервьюера с группой претендентов. Претендента или группу могут интервьюировать сразу несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение, психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы, менеджер по персоналу, 12 специалиста, представитель коллектива). Групповое интервью дает возможностьпознакомиться с человеком многим заинтересованным лицам, осуществить более объективную и всестороннюю его оценку, хотя и порождает психологически сложные, стрессовые ситуации. Поэтому членам комиссии целесообразно заранее распределять между собой функции. В то же время они могут не иметь навыков проведения подобных собеседований, существенно расходиться в оценках, подходить к ним формально или под воздействием эмоций. С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед: 1. По биографии (считается, что здесь лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод). Такая беседа позволит оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. 2. По ситуации. Претенденту (или аттестуемому работнику) предлагается одна или несколько проблем, а потом задаются вопросы о возможных действиях. Это позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных ситуаций. Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями. 3. По профессиональным и личным качествам (их изучению при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени). Недостаток таких бесед ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью. 4. Критериальное интервью пытается выяснить, как человек решал бы проблемы, связанные с будущей профессиональной деятельностью. Результаты сравниваются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собеседованием. По форме организации выделяют следующие виды бесед: 1. Панельное интервью. Панель это группа, подвергаемая моментному или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее поведения или ориентации. Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированными; основываться также на анкетировании и заполнении дневника. 2. Серийное интервью представляет собой собеседование с несколькими независимыми друг от друга людьми, каждый из которых задает свои вопросы без оглядки на других. 3. Стрессовое интервью имеет целью определить реакцию претендента на напряженную ситуацию, создаваемую с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Для этого интервьюер предварительно определяет его слабые стороны человека, а потом концентрируется именно на них, надеясь заставить его потерять самообладание и раскрыться. 4. Интервью по стандартной бланк-схеме (опросному листу) удобно для обработки (в том числе компьютерной), однако слишком формализованно, а поэтому ограниченно (хотя этого не должно быть заметно). Применяется при большом числе претендентов. 5. Оценочное интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются определенные свойства человека. Так, в рамках четырехфакторного интервью, практикуемого в США, исследуются интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность), мотивация (интересы, ценности, увлечения), темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность), опыт (образование, навыки). 6. Структурированное интервью предусматривает, что всем оцениваемым задаются стандартные, сформулированные заранее и связанные с предстоящей (выполняемой) работой вопросы, а ответы оцениваются на основе вытекающих из ее содержания критериев (например, в баллах). Слабой его стороной является неполнота и негибкость получаемой информации. 7. В полуструктурированном интервью предопределены только основные вопросы, но на них можно отвечать свободно, затрагивая другие области. Это позволяет изучать многие качества собеседника, но требует времени и может увести в сторону. 8. Неструктурированное интервью проводится в свободном режиме, когда последующие вопросы задаются в зависимости от ответа на предыдущие. Оно обеспечивает раскованную атмосферу, но требует серьезной подготовки, создает опасность отклонения от темы и непоследовательности. 9. В глубинном интервью обследуемым работникам задаются зондирующие вопросы для понимания того, почему они вели себя подобным образом. Применяется для сбора материала при подготовке изменений, улучшений. Разновидностью такого интервью является так называемое выходное, имеющее целью выяснить обстоятельства, заставившие человека уволиться по собственному желанию. Оно является методом борьбы с текучестью кадров. 10. Интервью-консультация. При любом способе интервью надо активно подталкивать человека к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому. Кадровое собеседование может быть основным и предварительным. Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет отобрать лучших (к нему допускается 2030% кандидатов, но не более 6 человек на одно место). Его разновидностью является аттестационное. Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных процедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны организации требованиям. Предварительное собеседование может быть проведено и по телефону. Оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться по телефону большое искусство, которым обладает не каждый, ибо здесь невозможно следить за мимикой и жестами человека. Формуляр для телефонного интервью Интервьюер Дата ФИО кандидата Адрес Домашний телефон Служебный телефон 1. Работаете ли вы в настоящее время (да, нет)? Если нет, то как долго 2. Кто ваш работодатель в настоящее время? С какого времени Должность Заработная плата Почему хотите поменять работу? 3. Кто был предыдущим работодателем? До какого времени? Должность Заработная плата Почему вы поменяли работу? 4. Почему вы предлагаете услуги нашей фирме?В какой должности? 5. Какое у вас образование? 6. На какую заработную плату вы претендуете? 7. Специальные вопросы о квалификации Дополнительная информация Другие вопросы Прошедшим предварительную беседу дают заполнить специальную анкету, составить подробную автобиографию и проч. Непрошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем. Слабой стороной интервью как инструмента решения кадровых вопросов является то обстоятельство, что по его итогам большинство решений принимается, как правило, не теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большей мере на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев. Еще один явный недостаток интервью состоит в том, что по его результатам трудно сравнивать претендентов. Организация кадровых собеседований Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. 1. Приглашение высокопрофессиональных интервьюеров. Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны: умело формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (например, в начале беседы они должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека); доброжелательно слушать людей, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать обоснованные решения; контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены направления разговора его ход, выявлять и обсуждать сложные проблемы, учитывать, что претендент (аттестуемый) имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать; изучать или угадывать психологическое состояние собеседника, приспосабливаться к особенностям его личности и конкретным обстоятельствам; сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решение о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно); научиться таким образом отказывать, чтобы за это благодарили, и т. п. 2. Создание комфортных условий для беседы. Она может происходить в кабинете или специальной комнате, где все располагает к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения собеседника, приведению его в состояние, в котором люди бывают наиболее откровенными. Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных настольной лампы, компьютера и т. п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми). Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы. Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами. 3. Знание интервьюером организации, условий и характера предлагаемой работы, требований должности, что дает возможность исчерпывающе ответить на уточняющие вопросы претендента и лучше понимать аттестуемого. 4. Предварительное ознакомление с документами и биографией человека и определение: вопросов, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и трудных, особенно задавать их подряд); способов перепроверки и оценки ответов; общего (формального или неформального) характера беседы; Надо иметь в виду, что чтение документов претендентов (аттестуемых) может настроить «за» или «против» еще до личной встречи с ними (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоте), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому документы используются только для определения характера задаваемых вопросов. способов полного использования всей имеющейся о людях информации. 5. Четкое понимание того: какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы; кто еще должен быть привлечен в качестве интервьюеров (один человек или несколько) и в какой форме проводить собеседование. 6. Формулировка вопросов, задаваемых всем без исключения, с помощью которых можно извлечь основную информацию, сузив до предела круг претендентов (ускорив процесс аттестации): о сильных и слабых сторонах; профессиональном опыте; интеллекте, знаниях, эрудированности; способности к творческой работе, решению новых проблем; готовности к обучению, ориентации на развитие и достижения; личных ценностях и мотивации; уровне самооценки и претензий; степени зрелости, ответственности за порученное дело; уверенности в себе, стремлении к первенству, властности; логичности, умении анализировать; открытости, коммуникабельности; активности, самостоятельности и инициативности; умении формулировать и выражать свои мысли; терпимости к окружающим; способности сопереживать, ладить с другими; умении контролировать себя и ситуацию; наблюдательности; точности, пунктуальности, прилежании; дальнейших намерениях (сроки пребывания в организации; карьера); возможности ездить в командировки, работать сверхурочно и т. п. Беседа начинается с приветствия, взаимного представления, создания атмосферы комфорта, доверия, снятия возможного стресса. Затем необходимо объяснить ее цели, порядок проведения, структуру, напомнить о праве задавать вопросы, возможности записей (их надо делать обязательно). Если речь идет об интервью с претендентом, то далее следует рассказ об организации, ситуации в ней, специфике соответствующей должности. В процессе информирования претенденту сообщают основные требования к работе, ожидания организации, возможности, направления учебы; рассказывают об истории фирмы или подразделения, о структуре, выпускаемой продукции, льготах, гарантиях и проч. При этом отражаются как положительные, так и отрицательные моменты. Вопрос оплаты с кандидатом, который не вызывает интереса, не обсуждается. Если в нем заинтересованы, то говорится без деталей, чтобы дать общие ориентиры. Детально он рассматривается в последующих собеседованиях. Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой как для субъекта, так и для организации, поэтому претендентов необходимо информировать обо всех деталях. Интервьюер должен быть представительным, со вкусом одетым, вести себя доброжелательно (это всегда импонирует и формирует благоприятный имидж организации), скрывать свое настроение. Считается целесообразным придерживаться следующих правил ведения интервью: не демонстрировать занятость и не делать в присутствии собеседников других дел; придерживаться нейтральной позиции, не показывать своего отношения к полученной от собеседника информации; проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать его имя; начинать с легких вопросов (имя, место жительства, настроение); обстоятельно отвечать на заданные вопросы и реплики; не давать авансов на будущее, но сделанные предложения рассматривать как часть будущего контракта; особо исследовать опыт, знания, интеллект, мотивацию, личностные черты, цели, амбиции, увлечения; соблюдать требования трудового законодательства; заканчивать собеседование на положительной ноте. Когда необходимая информация собрана, кандидату (аттестуемому) дают возможность сказать, что не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы и т. п. Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это важный источник кадровой информации. К концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе. Претенденту сообщают сроки решения его вопроса и способ оповещения о результатах. Окончательные решения принимают после ознакомления со всеми кандидатурами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Здесь не следует торопиться, а тем более решать в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу. При первой же встрече нельзя сообщать о потенциальном положительном решении. Можно лишь намекнуть на возможность последующих контактов, обозначить дату и способ оповещения о решении. Возможно также в разумных пределах оплатить ему расходы, связанные с интервью. После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), ибо полученная информация быстро забывается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом. Документы желательно рассматривать в один день. Оптимальное их число 6 (45 мин беседа, 15 мин подведение итогов общий перерыв). Чтобы сформировать необходимое мнение о человеке, как считается, необходимо: учитывать всю прежнюю его деятельность; не относиться к нему с предубеждением, симпатией или антипатией; не придавать большого значения случайностям; опираться только на факты; не считать себя всегда и во всем правым; не судить о людях под влиянием настроения. Выводы после собеседования должны быть зафиксированы в письменном виде. Даже опытные специалисты при проведении кадровых собеседований допускают ошибки. К наиболее характерным из них относят следующие: поспешность суждений и выводов (большинство людей принимает решения в первые 45 мин беседы); принятие решения на основе первого впечатления или сиюминутного настроения; непонимание языка жестов; использование наводящих вопросов; проведение собеседования в форме экзамена или допроса; завышение требований; критика претендента (аттестуемого); подверженность влиянию негативной информации и стереотипов. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип красивости, в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии. Вопросы кадровых интервью На собеседовании могут задаваться типичные вопросы: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические (о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения личных ценностей и установок); зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы). Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными. Пример возможной трактовки ответов на те или иные вопросы:  Изменяя форму задаваемых вопросов, можно контролировать собеседника. Открытые вопросы (как? что? почему?), зондирующие (что еще..? что вы понимаете..?) предполагают развернутые ответы и позволяют получить максимум правдивой информации. В то же время не рекомендуется использовать марафонские вопросы (объединяют несколько вопросов в одном, которые плохо запоминаются, сбивают, путают, требуют много времени на обдумывание), гипотетические вопросы (годятся для абстрактных тем), наводящие вопросы. Лучше рассказать о ситуации и спросить об отношении к ней. В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ, но иногда они могут быть и «лобовыми»: «Являетесь ли вы генератором идей?», «Хороший ли вы организатор?», «Можете ли вы много работать?», «Хорошее ли у вас здоровье?» и т. п. В литературе встречаются «заковыристые» вопросы, которые задают в рамках кадровых интервью западные фирмы. За что вас критиковали за последние четыре года? Соглашаетесь вы с критикой или спорите. Почему? Каким вы представляете себя через несколько лет. Как этого добиться? Что следует изменить в вашей работе, чтобы она стала идеальной? Какие должностные обязанности вы выполняете с наибольшим удовольствием? Как бы вы или ваши подчиненные оценили вас с помощью трех прилагательных? Считаете ли вы, что достаточно хвалите других? Что бы вы сделали, если бы фирма, где вы начали работать, предоставила вам на расходы очень крупную сумму? Назовите три ситуации, где вам удалось добиться успеха. Если бы вам предоставили на выбор составлять планы или осуществлять их, что бы вы предпочли? Какую причину вы привели бы человеку как основу увольнения? Какую цель вы преследуете, принимая должность? Что надо изменить в вашей работе, чтобы она стала идеальной? Можете ли вы солгать? Приведите три примера. Можно ли заставить людей работать лучше? Какого рода трудности вы ждете на новой работе? Что вы боитесь обнаружить на новой работе? Приведите три примера. Назовите три черты, которые вы хотели бы исправить. Как вы мотивируете подчиненных? Когда вы считаете себя достигшим цели? Что вам больше всего не нравится в существующей работе? Что нового вы собираетесь внести в работу? Какую цель вы поставите перед собой в первую очередь, придя на работу? Что вы сделаете, если вам придется снизить заработную плату на 10%? Каковы ваши долгосрочные цели? Когда вы надеетесь продвинуться в должности? Считаете ли вы себя дружелюбным человеком? Являетесь вы командным игроком или одиночкой? Хвалите ли вы достоинства ваших коллег? Как вы собираетесь справляться с «трудными» сотрудниками? Как вы будете строить отношения с отвергнутым кандидатом на должность? Помимо ответов на вопросы, которые раскрывают эмоциональные, интеллектуальные и другие качества претендента, важное значение для определения его пригодности имеют внешние факторы: происхождение; соответствие внешнего вида и стиля поведения претендента образу должности, на которую данное лицо претендует; опрятность, аккуратная одежда, ухоженный вид; мелкие, но выразительные детали в поведении и разговоре; обладание чувством собственного достоинства, а вместе с ним способностью к дозированной самокритике; отсутствие спешки, суетливости; крепкое энергичное рукопожатие; юмор, готовность улыбаться; искренний интерес к работодателю, понимание его потребностей; гордость за прошлые достижения. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу |