веснина. Веснина. Управление персоналом. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: веснина
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 5.82 Mb.
• Имя файла: Веснина. Управление персоналом.doc
• Тип: Учебник; #735559
• страница: 16 из 44

Формы обучения персонала

Действующее трудовое законодательство предполагает следующие формы обучения работников предприятий: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям.

Рассмотрим их подробнее.

Подготовка новых работников  первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.
По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.
Приведем в качестве примера вариант плана подготовки кадров, которую должна разрабатывать администрация (линейные руководители разрабатывают такие программы для своих подразделений):
Основные задачи подготовки кадров:

 характеристика требуемого уровня развития руководящих кадров;

 анализ профессионального состава и расстановки кадров;

 определение единых принципов, форм и методов повышения профессионального уровня кадров;

 расчет потребности в специалистах на перспективу и требования, предъявляемые к ним;

 направления распределения кадров;

 мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности;

 работа с резервом кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия);

 подбор, подготовка и повышение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом;

 подготовка и повышение квалификации научных работников и специалистов;

 направление кадров для подготовки и повышения квалификации с учетом перспективных потребностей;

 работа с выпускниками школ и вузов;

 особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров;

 установление связей по обмену кадрами;

 подготовка руководителей нижнего звена (мастеров);

 подготовка и повышение квалификации рядовых исполнителей;

 примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров;

 мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров.
Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из следующих стадий:

 изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 23 дня;

 обучение и закрепление новых способов выполнения операций;

 приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше.
У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации.
Повышение квалификации  обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации  специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

 непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде;

 усложнением процесса производства и управления;

 освоением новых видов и сфер деятельности (для фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

 обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;

 увеличение их инновационного потенциала;

 подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

 освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

 получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

 изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы;

 приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;

 формирование экономического, предпринимательского типа мышления;

 привитие навыков принятия решений;

 побуждение учиться дальше.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.
При организации переобучения и повышения квалификации необходимо учитывать особенности лиц среднего и старшего возраста:

 стремление к использованию практического опыта;

 ориентация на участие в дискуссии;

 готовность на практике решать сложные проблемы и при этом рисковать,ошибаться;

 заинтересованность в установлении обратной связи;

 избирательный подход к знаниям;

 повышенная критичность, самостоятельность мышления;

 ответственность, добросовестность, старательность, повышенная внимательность;

 субъективизм, консерватизм, авторитарность;

 снижение отдельных способностей, утомляемость.
Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка».

Выделяют следующие разновидности повышения квалификации:

1. По месту осуществления:

 внутреннюю (в рамках организации  как на рабочем месте, так и на курсах);

 внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. По степени организованности (централизованную и самообразование).

3. По ориентации:

 профессионально ориентированную;

 проблемно ориентированную (по потребности);

 поведенчески ориентированную (на отработку необходимого поведения).

4. По типу программ:

 основанную на стандартных программах;

 основанную на специальных программах.

5. По типу обучающихся:

 предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов);

 предназначенную для всего персонала.

Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, в рамках которого:

 определяется долгосрочная (до 5 лет) потребность в нем и разрабатываются необходимые планы и программы, исходя из направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей;

 осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий.

Этапы планирования повышения квалификации:

 выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении квалификации, факторов, которые на нее влияют;

 определение основных требований к исполнителям (необходимых в данный момент и в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами);

 анализ существующих навыков, знаний и установок работников;

 построение профиля имеющейся квалификации;

 сравнение профилей необходимой и имеющейся квалификации, определение расхождений, потребности в ее повышении и приоритетов в этой области.

Целесообразно вести статистику повышения квалификации (по группам персонала и формам обучения), которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в данный момент, а с другой  служит основой планирования формы и места занятий:

 для рабочих  производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;

 для руководителей  институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения.

Иногда бывает целесообразно исчислять коэффициент повышения квалификации (K_{пв. кв}):



Повышение квалификации дает возможность занятия более высоких должностей, повышает уверенность в себе, профессиональную гордость, позволяет выполнять более сложную работу.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Его разновидностью является обучение менеджеров.

Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следующие этапы:

1. Базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 23 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента, предпочтительно МВА или DВА), завершаемая стажировкой и работой.

2. Краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющая и углубляющая базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 36 мес.).

3. Повышение квалификации сроком до 2 мес.

Задачи повышения квалификации руководителей:

 заполнение пробелов в специальном образовании;

 обучение специальным управленческим дисциплинам;

 непрерывное обновление знаний.
По расчетам западных специалистов, эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет суммарно до 800%.
На Западе сегодня в рамках фирмы существует два подхода к подготовке менеджеров:

1. Традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей низового звена или их групп (с учетом интересов организации) отдельным управленческим знаниям и навыкам, которые в будущем, возможно, потребуются в их повседневной работе. Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко фиксированной программой, предлагаемой преподавателями, несущими вместе с организаторами ответственность за результаты. Обучаемые при этом остаются пассивными потребителями знаний.

2. Интегративный, направленный на коллективное обучение всех руководителей и специалистов навыкам общения, умению решать проблемы. Он исходит из реальных потребностей изменения организации и самих себя. Этот подход предполагает свободный выбор формы занятий, гибкие, меняющиеся, проблемно ориентированные программы, составленные с участием самих обучающихся, их высокую активность и ответственность, превращение преподавателей в консультантов.

Если целью традиционного обучения является, таким образом, предоставление определенной суммы знаний, то интегративного  целостное развитие личности и овладение умением решать проблемы.
Должны учитываться принципы обучения взрослых людей, к которым можно отнести:

 приближенность к рабочей обстановке, реалистичность проблем, связь изучаемого материала с практикой и имеющимися знаниями;

 создание комфортной обстановки, неформальная атмосфера занятий, максимальная эмоциональная вовлеченность в учебный процесс;

 осмысленность, критическое отношение к изучаемому материалу, мнениям других и к своей позиции;

 практическое закрепление знаний в процессе обучения;

 дозированность, соревновательность, разнообразие применяемых методов обучения;

 учет индивидуальных способностей и интересов обучаемых;

 возможность модульного (по частям) обучения.
Основные формы реализации интегративного подхода к обучению менеджеров:

 лекции-беседы и дискуссии по ним;

 консультации;

 тренинг (осуществляется в виде изучения конкретных проблем и последующей групповой работы).

Цели тренинга:

 развитие профессиональных знаний и навыков;

 улучшение ориентации в конкретных ситуациях;

 изменение внутренних установок и поведения;

 повышение мотивированности;

 приобретение устойчивости против внешнего воздействия.

Тренинг осуществляется в соответствии со следующими принципами:

 системность, взаимная увязка отдельных элементов;

 нацеленность на закрепление и практическое применение полученных знаний и навыков;

 осмысление и постоянная корректировка поведения на основе обратной связи;

 учет индивидуальных особенностей участников;

 заинтересованность обучаемых в результатах, поощрение успехов;

 благоприятная атмосфера в группе;

 разнообразие методов.

Но лучший способ профессиональной подготовки хороших менеджеров состоит в том, чтобы поручить им практическую работу под контролем опытных руководителей-наставников. Ничто так не развивает людей, как предоставление им возможности принимать решения.
Например, метод подготовки «спаривание» (или «близнецы») предполагает, что старый и новый руководители некоторое время (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.
Наиболее распространенной формой практического обучения менеджера является стажировка. От проходящих ее лиц требуется:

 качественно и в срок выполнять положенную работу;

 изучить и применять на практике соответствующие должностные инструкции и нести ответственность за результаты работы, свой участок;

 выполнять специальные задания руководителей стажировки (например, осуществлять представительство);

 вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению рациональных методов выполнения трудовых операций экономии ресурсов; разрабатывать соответствующие предложения;

 своевременно проходить теоретическое обучение;

 составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки;

 соблюдать правила внутреннего распорядка, техники безопасности, дисциплины, обязанности по отношению к фирме.

В обязанности руководителя стажировки входит:

 разрабатывать индивидуальные правила стажировки;

 знакомить стажера с должностными обязанностями и документами;

 выдавать конкретные производственные задания с определенным сроком исполнения;

 содействовать формированию у стажера прогрессивного стиля и методов руководства;

 изучать его профессиональные и личные качества.

Формы тренинга

Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в их упрощенном варианте можно применять даже в небольших фирмах.

Деловая игра  метод обучения, основанный на имитации принятия решений, наиболее близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро и наглядно представить последствия своих действий, видеть и корректировать их результаты, содержат элементы риска, но упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают ответственность за принятое решение.

Игры бывают групповыми (415 человек) и индивидуальными.

Игры проводятся с реальными людьми (соперниками, партнерами, преподавателем), персональным компьютером, сетевым терминалом.

Игры могут иметь ограниченное (или неограниченное) число ходов и (или) время проведения (продолжаются от нескольких часов до нескольких недель), предусматривать (или не предусматривать) перерывы.

Игровая ситуация может развиваться стихийно, независимо от участников или быть результатом их активных, осмысленных действий.

Игры могут предполагать использование технических средств (от калькулятора до компьютера) или обходиться без них.

По назначению игры могут быть общеуправленческими и специальными.

В зависимости от количества принимаемых решений их делят на простые (несколько решений) и сложные (десятки и сотни).

По масштабам игры бывают глобальными (предмет  общее руководство фирмой) и локальными (решение отдельной проблемы).

Руководитель игры вводит участников в курс действия, дает первоначальную информацию, проводит заключительный разбор.

Существуют следующие конкретные разновидности деловых игр:

1. Деловые игры общего типа (планирование деятельности, отбор персонала, оценка рынка, стимулирование сбыта, текущее управление).

2. Управленческие игры (предназначены прежде всего для высшего руководства) имеют в основе модель реальной хозяйственной ситуации и «фирмы», чьи характеристики приводятся обучаемым (цены, закупки, объем производства, состояние потребительского и денежного рынков, производственные мощности, способы определения себестоимости продукции, информация о партнерах, конкурентах, окружении и проч.).

С помощью анализа данных участники дают оценку положению дел, составляют прогнозы о развитии фирмы, рынков, вырабатывают соответствующие стратегии, принимают и корректируют решения по отдельным направлениям ее деятельности (сегодня они часто просчитываются на компьютере, особенно когда решения принимаются участниками независимо друг от друга).

После того как игроки приняли свои решения, руководитель подводит итоги.

Если в основе игры были реальные события, результаты сопоставляются с тем, что было на самом деле.
Авторами первых игр такого рода были военные, сотни лет назад освоившие методики проведения различных учений, а также пожарники, моряки и проч.

Первые игры в хозяйственной сфере были проведены в СССР (в 1930-х гг. в Ленинграде в Промышленной академии им. Кирова, в 1937 г. на Шатурской ГРЭС  для выработки решений по предотвращению и ликвидации аварий; в 1935 г. на фабрике «Красный ткач» для принятия решений по срочному переводу производства на новый ассортимент). В США деловые игры стали применяться с 1957 г.
3. Ролевые игры: каждому человеку назначается определенная роль, которую надо играть, реагируя на поведение остальных. Обычно ролевые игры моделируют социальные ситуации, где участники под контролем руководителя в течение 2 ч решают соответствующие проблемы (исправление недостатков, повышение социальной компетентности, развитие практики общения).
Такие игры в нашей стране были широко распространены в 1920-х гг. в виде публичных «судов» над литературными героями  Онегиным, Печориным, Анной Карениной.
Ролевой метод обеспечивает усвоение материала через имитирование действий, анализ наблюдаемых фактов. Он направлен на выработку определенного стиля поведения в заданной ситуации и существует в двух вариантах:

 запланированное разыгрывание ролей, когда участникам раздаются описание условий, в которых протекают действия, планы проведения дискуссий, материалы, инструкции, как себя вести; после игры проводится заключительная дискуссия;

 импровизированное разыгрывание ролей (задания не даются).

Часто участники сами определяют тему занятия, представляющую для них интерес, и могут меняться ролями.

4. Упражнение «корзина для бумаг» («почтовый ящик») имитирует типичную деловую загрузку руководителя. Цель игры  научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения.
Обучаемые  управляющие гипотетической компанией и в течение 3 ч осуществляют действия в соответствии с полученными документами, характеризующими положение дел в фирме: распределяют полномочия, принимают решения, отдают письменные и устные распоряжения, отвечают на письма и звонки, общаются с подчиненными, проводят совещания, составляют докладные записки. В результате складывается полный письменный отчет о деятельности сотрудника.
Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций (где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными), быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Они составляются так, что требуется делать выбор в очередности дел в соответствии с приоритетом. Это помогает играющим научиться анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Недостаток метода состоит в отсутствии зримых результатов.

5. Имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они играют роль представителей службы персонала.

Преимущества игр состоят в близости к профессиональной деятельности, возможности расширить представление об организации, научиться лучше выполнять служебные функции, корректировать результаты своих действий, вырабатывать практические навыки управления.

Но игры упрощают действительность, не могут учесть всех обстоятельств, формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. Кроме того, они очень дороги.

Метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций разработан Гарвардской школой бизнеса в конце 1920-х гг. Его цель состоит в том, чтобы научить анализировать информацию, выделять проблемы и искать решения. Существует несколько разновидностей этого метода.

Метод Гарвардской школы предполагает самостоятельный анализ тщательно составленного описания ситуации, обширного, хорошо документированного материала с последующим составлением отчета.

Метод живых ситуаций Уортонской школы. Ситуация описывается в виде доклада управляющего о событиях, которые только что произошли или происходят в одной из фирм. Доклад продолжается 15 минут, а затем следуют ответы на вопросы на протяжении 45 минут. Ситуация осмысливается в течение недели (задания можно обсуждать друг с другом, прибегать к помощи консультанта), а затем каждый формулирует предложения по решению проблемы и краткое резюме для управляющего. После этого проводится общая дискуссия и отрабатываются лучшие предложения.

Метод инцидента Слоуновской школы бизнеса направлен на анализ макроситуаций. Группу в течение нескольких минут знакомят в общих чертах с какой-то проблемой или случаем, произошедшим в фирме. После этого задаются вопросы (их характер сам по себе является основанием для оценки) для получения и систематизации дополнительных фактических данных (оценивается также соответствие запрашиваемой информации реальным потребностям решения). Затем участники в течение 1015 минут формулируют проблему, 30 минут обсуждают и предлагают решения, которые в конце занятия также обсуждают. Метод применяется в основном для решения кадровых проблем и помогает научиться собирать и осмысливать информацию о персонале.

Метод проблемных ситуаций. Анализируются узкие проблемы, заранее выбранные и сформулированные. Метод не требует больших расходов и времени на подготовку, активизирует знания обучаемых.

«Кейс-стади». Индивидуальный ситуационный анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т. п.), существующей в данной или другой организации (с приглашением практиков) и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Преимущества «кейс-стади»: практическая направленность, изучение теории на конкретных примерах, отработка типовых схем решения проблем, сочетание индивидуального анализа с коллективным обсуждением. Недостатки: необходимость предварительного знания теории, невозможность охвата всех сторон проблемы.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков работы над проектами, которая контролируется их менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). Несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них (или могут предлагать свои ситуации).

Семинары-дискуссии рассчитаны на 23 дня. Число их участников  1015 человек. Каждый в рамках темы может поставить на обсуждение интересующую его проблему (заданную и незаданную) и услышать варианты ее решения. Руководителем семинара обычно является управляющий с большим стажем.

Ориентационные семинары представляют собой серию докладов опытных менеджеров, сопровождаемых демонстрацией наглядного материала. Они знакомят с образцами новейших тенденций в соответствующей области. Основное внимание уделяется практическому внедрению новых методов управления.

Комплексные программы (обучающие пакеты), куда входят руководство, сборник упражнений, аудио- и видеоматериалы. Предназначены в основном для групповой работы, требуют предварительной подготовки и используются там, где нет специалистов по обучению.

Групповая динамика  метод обучения и изучения межличностных контактов. Участники (1215 человек) собираются на несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Мероприятия по развитию потенциала индивидов, коллектива, организации могут быть индивидуальными и групповыми, проводиться повседневно на рабочем месте или быть специальными.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу