веснина. Веснина. Управление персоналом. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: веснина
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 5.82 Mb.
• Имя файла: Веснина. Управление персоналом.doc
• Тип: Учебник; #735559
• страница: 17 из 44

Глава 3.6. Расторжение трудовых отношений

Правовое регулирование расторжения трудового контракта
в Российской Федерации

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации главными основаниями прекращения трудового договора являются:

 истечение срока его действия, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

 соглашение работника и работодателя на основании инициативы любого из них;

 перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю, переход на выборную работу (должность), призыв на военную (альтернативную) службу;

 смена собственника имущества организации, изменение ее подведомственности (подчиненности) либо реорганизация, не устраивающие работника;

 изменение существенных условий трудового договора;

 другие предусмотренные законодательством обстоятельства.

Сотрудник вправе расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом администрацию письменно за две недели, чтобы она могла подобрать нового работника (по взаимному соглашению договор расторгается и в более короткий срок).
Кроме заявления, которое должно быть только добровольным изъявлением воли работника, ибо в противном случае считается недействительным, никакие другие доказательства его желания уволиться законом не признаются.
Срок предупреждения исчисляется со следующего дня после подачи заявления, и администрация не вправе уволить работника в этот период без его согласия, хотя увольнение может быть произведено по другому основанию, если таковое имеется. В то же время самостоятельное оставление сотрудникам работы до истечения двухнедельного срока считается прогулом без уважительной причины.

Работник вправе до истечения срока предупреждения отозвать свое заявление, в этом случае увольнение не производится (если на его место не приглашено другое лицо, которому не может быть отказано).

Работодатели по своей инициативе могут расторгнуть трудовой договор в случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения ее деятельности;

2) сокращения численности штатов;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе по состоянию здоровья (в соответствии с медицинским заключением) или вследствие низкой квалификации (подтверждается результатом аттестации);

4) неоднократного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей (при наличии дисциплинарного взыскания);

5) однократного грубого нарушения трудовых обязанностей:

 прогула;

 появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

 разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной в связи с исполнением трудовых обязанностей;

 совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого), умышленного уничтожения или повреждения имущества (при наличии вступившего в законную силу приговора суда или постановления органа, уполномоченного на применение административных взысканий);

 нарушения требований по охране труда, если оно повлекло тяжкие последствия, например крупную аварию (заведомо создавало для этого реальную угрозу);

 совершения действий, повлекших утрату доверия со стороны работодателя;

 совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Для руководителей главными причинами увольнения являются нанесение в результате принятых ими ошибочных решений ущерба организации и однократное грубое нарушение своих трудовых обязанностей.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем  физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске;

6) наступления чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых отношений (военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и др.).

А теперь рассмотрим некоторые комментарии к сказанному.

Состояние здоровья может быть причиной увольнения работника, если наступило стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему исполнению служебных обязанностей, либо ему это противопоказано или опасно для окружающих. Временная утрата трудоспособности не является основой для увольнения, а длительное отсутствие на работе в связи с болезнью служит основанием для него только в случае производственной необходимости.

Недостаточная квалификация работника как основа увольнения выражается в отсутствии у него необходимых знаний, навыков, исключающих возможность нормального исполнения служебных обязанностей.
В то же время наличие у человека необходимого образования еще не свидетельствует о его бесспорном соответствии работе, а его отсутствие (не являющееся, согласно закону, условием допуска к ней) не может служить причиной увольнения, если по деловым качествам и опыту он пригоден для ее выполнения.
Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться объективными данными (актами о выпуске недоброкачественной продукции, справками о невыполнении норм выработки, материалами аттестации и проч.) и в случае возникновения спора доказывается работодателем.

Но само увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Увольнение с работы на основании систематического неисполнения служебных обязанностей допускается, если к работнику уже были применены меры дисциплинарного или общественного взыскания (ими не являются, например, лишение премий, предупреждения и проч.). Поскольку увольнение за трудовой проступок является мерой дисциплинарного взыскания, его нельзя уволить за тот же проступок, за который было наложено дисциплинарное взыскание, если не прошел его срок.

Прогулом как одним из оснований для увольнения считается невыход на работу или отсутствие на ней свыше 4 ч подряд без уважительных причин, независимо от того, находился он в организации или вне ее. Поскольку прогул считается грубым нарушением, то для увольнения достаточно единичного случая.
Уклонение (отказ) от деятельности, которая непосредственно не связана с трудовыми обязанностями или которой его вынуждают заниматься в нарушение закона (открытая критика, сознательное избежание или затягивание выполнения задания, приказа, распоряжения, в том числе путем оформления фиктивного больничного листа), не является прогулом, как и появление работника в нетрезвом состоянии или арест за мелкое хулиганство.
Увольнение работника за нахождение на работе в состоянии алкогольного, наркотического либо токсического опьянения может последовать при обнаружении в любом месте на территории организации, где по поручению администрации он должен был исполнять свои функции. Но все эти случаи должны быть подтверждены медицинским заключением или другими видами доказательств.

Руководители любого ранга могут быть уволены не только за однократное появление на работе в нетрезвом состоянии, но и за распитие спиртных напитков с подчиненными на основании несоблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

Для предупреждения неоправданных увольнений администрация должна всесторонне анализировать причины нарушения трудовой дисциплины. Они могут быть:

 производственно-технологическими: речь идет о плохих санитарно-гигиенических условиях труда, его чрезмерной тяжести, нерациональной планировке рабочего места, неудовлетворительной организации выполнения операций, вызывающих необходимость дополнительных усилий и приводящих к быстрому утомлению; неправильном режиме труда и отдыха, неудобном графике работы и проч.;

 социальными: к ним относится неблагоприятная структура коллектива, неприемлемые традиции и стиль руководства, недостатки социального обслуживания;

 психологическими: несоответствие свойств характера требованиям профессиональной деятельности, негативные мотивы к труду, социально-бытовые проблемы, здоровье, не сложившиеся отношения в коллективе.

Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести кадров  недовольство работников своим положением.
В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.
Текучесть наносит организации немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляет 720% его годовой заработной платы, специалиста  1830%, управленца  70100%. Другая сторона (которая в итоге также отражается на издержках)  потери времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 мес.; по месяцу  на оформление его на работу, переподготовку и адаптацию.

Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров, которые могут быть:

 полностью управляемыми (условия труда и быта);

 частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

 неуправляемыми (природно-климатические условия).
При анализе текучести надо обращать внимание:

 на качество источников найма и методов отбора персонала;

 надежность процедур введения в должность;

 уровень начальной подготовки работника;

 перспективы его должностного продвижения;

 размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

 содержание работы и условия труда;

 положение человека в коллективе;

 уровень производительности в сравнении с коллегами.
Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются разного рода мероприятия:

 технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

 организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

 социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

 культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров.

Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 1930 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.
Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 2425 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.
Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, квалификация, профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.
Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).
Вопросы анкеты для увольняющихся:

 причины поступления на работу в организацию;

 ее «порядковый номер» в трудовой биографии;

 место приобретения специальности;

 число раз повышения квалификации за время работы;

 причины ухода;

 факты обращения с предложениями об устранении недостатков;

 реакция руководства; согласие остаться, если бы она была положительной;

 причины неперехода в другое подразделение;

 место будущей работы;

 причины его привлекательности;

 будет ли переход сопряжен со сменой профессии;

 семейное положение;

 жилищные условия на момент заполнения анкеты.
2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность:

своим положением;

использованием не по специальности;

содержанием, условиями и режимом труда;

заработком;

плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы;

невозможностью учиться;

неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами;

отсутствием мест в детских учреждениях;

решением личных проблем;

потерей работоспособности;

общей социальной неудовлетворенностью и т. п.
Содержание анкеты для исследования удовлетворенности трудом:

1. Объект неудовлетворенности (режим, несоответствие квалификации выполняемой работе, уровень ответственности, возможность раскрытия способностей, плохие отношения с руководством и коллегами, удаленность от дома, низкая заработная плата, отсутствие перспектив, чрезмерная загрузка).

2. Куда хотелось бы уйти (другой участок, подразделение, организация).

3. Причина решения.
Можно рассчитать коэффициент удовлетворенности трудом:



Иногда целесообразно также исчислять коэффициент интенсивности текучести:



При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на «потенциальную» текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям  ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

С помощью анкетирования работников можно определять потенциальный коэффициент текучести кадров:


Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться.

Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.
Принципы рационализации:

 привязка к конкретным рабочим местам;

 минимизация общих затрат (как текущих, так и будущих) и получение по возможности экономии;

 соблюдение трудового законодательства;

 наличие четких, максимально объективных критериев отбора увольняемых;

 открытость, полное информирование;

 компенсация и помощь в трудоустройстве.
Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементами которой являются:

1. Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимается новый сотрудник.
При этом сокращается лишь общая численность персонала, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то происходит перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить, при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.
В то же время прекращение найма ведет к ухудшению качественного состава персонала, так как уход высококвалифицированных сотрудников не компенсируется притоком новых.

2. Частичный наем (разделение должностей, использование временных работников, пенсионеров, учащихся или создание специального резерва лиц, которым такой режим работы удобен), сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты), отмена или ограничение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и проч. В результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление, что допустимо в критических ситуациях.

3. Прекращение выдачи заказов на сторону.

4. Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.

5. Использование внутренних венчуров  групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

6. Стимулирование ухода по собственному желанию (добровольное увольнение). Здесь существуют следующие варианты:

 денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть их возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности. Величина таких компенсаций в западных фирмах доходит до 2,5 годовых окладов;
Но это весьма неоднозначная по результатам мера, ибо малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на компенсации не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные лица, которым легко устроиться.
 досрочный выход на пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 1015% (но отток наиболее опытных, квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия).
Сегодня западными фирмами широко используются новые модели выхода на пенсию, в частности досрочный уход (принцип «зеленых окон»), в том числе за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» применялся в конце 1980-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем надо, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.
6. Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.
На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т. п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.
7. Увольнение отдельных работников за различные нарушения («балласт» обычно составляет 12% персонала). Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.
На Западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым отпускам).
Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести перечисленными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.
Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), вызывают дополнительные расходы (например, на наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует избегать.
В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.

Согласно действующему в Российской Федерации Положению об организации работ по содействию занятости в условиях массового высвобождения к последнему относятся:

 ликвидация организации любой организационно-правовой формы с числом занятых свыше 15 человек;

 сокращение численности или штата работников организации в количестве 50 и более человек в течение 30 календарных дней; 200 и более человек  в течение 60 календарных дней; 500 и более человек  в течение 90 календарных дней;

 увольнение работников в количестве 1% общего числа работающих в связи с ликвидацией организации либо сокращения численности или штата в течение 30 календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше 5000 человек.

Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую имеющуюся работу в той же организации, соответствующую его квалификации. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, работник ставится в известность не позднее чем за 2 мес., и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение всего срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.
Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация может в пределах однородных профессий и должностей проводить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.
Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. К их выбору необходимо подходить особенно тщательно, ибо последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет в виде демотивации оставшихся сотрудников и их недоверия руководителям.
В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

 семейным  при наличии двух или более иждивенцев;

 лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

 работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

 инвалидам;

 работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.
Конкретную последовательность можно определять, например, с помощью балльной системы оценок, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможности найти работу.

Не составляет проблемы процесс увольнения временных сотрудников или работников, предоставленных лизинговыми фирмами.
Во всем мире существует практика сохранения рабочих мест за неэффективными работниками, причинами которого являются их связи, заслуги, авторитет, опасность возникновения недовольства персонала, необходимость для организации по каким-то причинам.
Организация высвобождения персонала

Высвобождение персонала  это работа с увольняемыми сотрудниками с целью смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию. Увольнение обязано быть справедливым, т. е. для него должно существовать веские причины. В соответствии с ними высвобождаемые работники делятся на две части:

 не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину. С такими нельзя мириться. Они подлежат увольнению независимо от заслуг, если не могут улучшить свою работу (при этом надо иметь письменное подтверждение последнего предупреждения). Но такое увольнение есть поражение менеджера;
Действия здесь могут быть такими:

 посоветовать улучшить работу;

 сказать, что работа не подходит и человек с ней не справляется;

 предложить подыскать новое место.
 не вписывающиеся в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными. Они могут быть оставлены, но уже в ином качестве. Увольнение происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим работы.
Работу таким сотрудникам целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии.

В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку работник имеет право быть переведенным на вакантное место; во второй раз  в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться или в организации могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы также необходимо получать в письменном виде; в противном случае составить акт о том, что подлежащий увольнению работник ознакомлен с предложенными вакансиями, но не воспользовался ими.
В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают его второй, по тяжести, жизненной травмой, после потери близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому надо делать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен, если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций.

Когда решение будет официально принято и все необходимые документы готовы, в соответствии с ними работнику делают наедине краткое, тактичное, однозначное сообщение с объяснением причины и дают понять, что решение окончательное. Причем ему и коллективу излагается только официальная причина увольнения.

Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.
Надо учитывать возможные психологические состояния увольняемых: шок, нежелание признать случившееся, жалость к себе, враждебность к руководителю, непонимание, что случившееся объективно и проч. От человека нельзя ожидать в этот момент разумного поведения.
При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть гарантированы:

 юридическая консультация;

 помощь в поиске новой работы;

 психологическая поддержка;

 пакет выходных пособий;

 содействие в формировании новых схем профессионального продвижения.

После объявления об увольнении нельзя требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы  сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальных сведений, сменить пароли в компьютерах, к которым сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы с человеком на нейтральной территории по возможности в непринужденной обстановке проводится прощальная беседа, которая продолжается около 20 мин. В ней руководитель еще раз успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, объясняет необходимые действия, обещает всяческую помощь и содействие, вплоть до устройства на новую работу. Надо быть доброжелательным и постараться закончить беседу на спокойной, оптимистичной ноте.

При увольнении по собственному желанию, помимо решения организационно-правовых вопросов, во время заключительного собеседования руководитель и сотрудники кадровых служб пытаются выяснить его причины (личные мотивы, желание сделать карьеру в другом месте, ошибки, которые были допущены администрацией, которые толкнули работника на этот шаг, чтобы избежать их в будущем).

Понятно, что описанная процедура не касается ухода человека на пенсию. Эта дата заранее известна, и к ней тщательно готовятся.
В известной фирме IBM, где возраст ухода на пенсию составляет 60 лет, для сотрудников с 45-летнего возраста организуются специальные двухдневные курсы, на которых обучают социальной, экономической и психологической адаптации к будущим изменениям в жизни. В возрасте 59 лет такие курсы посещают 94% работников.
Тем лицам, которые не желают окончательно прерывать своих отношений с организацией, предоставляется возможность перевода на частичную занятость, привлечения к консультированию, работе на дому.

Если работник увольняется по собственному желанию, следует дать хорошую характеристику и выяснить (прямо или косвенно) причины. При увольнении за нарушения в характеристике указываются только сроки работы и занимаемые должности.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу