веснина. Веснина. Управление персоналом. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: веснина
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 5.82 Mb.
• Имя файла: Веснина. Управление персоналом.doc
• Тип: Учебник; #735559
• страница: 18 из 44

Глава 3.7. Управление деловой карьерой

Виды, цели и этапы деловой карьеры

Деловая карьера это любое изменение положения работника в организации:

 продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера); пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

 последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

 приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера).

Полноценная карьера  это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.
Подвижность, рост, перспективы карьеры  условия стабилизации кадрового состава. Поэтому многие фирмы, особенно в наукоемких сферах, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий (параллельная служебная лестница, высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на более оплачиваемую административную работу, хотя на низших «этажах« он еще возможен.
С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьеры:

 «ступени»  горизонтальная и вертикальная попеременно;

 «трамплин»  сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии;

 «стремянка»  сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз;

 «перепутье»  неизвестность после повышения квалификации  вверх, вниз или по горизонтали;

 «змея»  горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.
На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников. Примерно такая же практика существует в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в главной конторе фирмы, надо быть к 3944 годам управляющим крупного отделения. Предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере 2 года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 24 лет, руководителем группы инженеров, в течение 36 лет  подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управление зарубежными отделениями.

В Японии карьера начинается примерно через 10 лет работы в организации.
С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой. Последнее может иметь место, например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не подойдут для более высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющийся опыт и навыки надо учитывать только в контексте будущей деятельности.

Основные характеристики карьеры:

 увысшая точка («плато»);

 длина  количество позиций от нижней до высшей точки;

 уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне;

 потенциальная мобильность, определяемая отношением числа вакансий на высшем уровне к числу работников на данном.

Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рациональными и оправданными. В результате карьера может оказаться тупиковой.

Факторы успешной карьеры:

 случай, предоставляющий человеку шанс;

 реалистичный подход к выбору направления движения;

 возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

 хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

 четкое планирование.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления человеком реального положения вещей с личными целями и притязаниями, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности, уровне оплаты. Эти оценки могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои цели, которые с годами меняются. Администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять эти цели:

 независимость в решении проблем, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться;

 высокая компетентность. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не на должностное продвижение и материальную сторону дела;

 сохранение и упрочение своего положение в организации. Здесь стремятся к занятию должности, дающей такие гарантии;

 власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящим постом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства;

 возможность занятия творчеством;

 потребность в первенстве всегда и везде;

 интеграция интересов личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает разнообразная и высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п.;

 высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения;

 благоприятные условия труда и жизни.
В целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины  чаще в 2,5 раза.
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

1. Подготовительный (1822 года) связан с получением высшего или среднего? профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет.

2. Адаптационный (2330 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укреплении уверенности в себе, специализации, углублении знаний, в получении практического опыта.

Середина этого этапа может совпасть с началом административной карьеры.
Считается, что идеальной стартовой площадкой карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, но в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет данное лицо способность к руководству и его надо как можно быстрее продвигать вперед или, наоборот, вернуть к исполнению обязанностей специалиста.
3. Стабилизационный (3040 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.
В среднем отечественные руководители пребывают в одной должности 7,5 лет, но те, кто добрался до высших эшелонов власти, пребывали в каждой должности 23 года и сменили до 10 должностей. Для управляющих высшего звена срок пребывания в одной должности может быть увеличен до 810 лет.

Практика показывает, что наибольшего успеха добиваются руководители, последовательно продвигающиеся в должности.
4. Консолидационный (4050 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

Отсутствие перспективы продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к кризису середины жизни  расхождению между жизненными целями личности и реальной ситуацией. В результате люди начинают подводить итоги сделанного, переосмысливать избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что дальнейший карьерный рост невозможен, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.

5. Этап зрелости (5060 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных сил,  как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Управление карьерой

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека.

Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти).

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда.

Конкретные цели управления карьерой:

 формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;

 обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

 достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;

 создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 35 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.
Работников не знакомят с конкретным содержанием этой формы, хотя мнение о них в общих чертах сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного начальника несмотря ни на что может быть задержано.
Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

 оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

 способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации;

 схемы замещения должностей;

 стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

 способы увязки карьеры с результатами аттестации;

 пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

 организацию эффективной системы повышения квалификации;

 возможных направлений ротации;

 формы ответственности руководителей.
Необходимость управления индивидуальной карьерой связана с тем, что большинство людей, как показывают исследования, обычно относится к ней пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

В России в 7075% случаев карьеру определяет руководитель, причем 72% опрошенных указали на приоритетную роль протекции с его стороны; 58%  на то, что для этого ему надо понравиться.
Управление карьерой включает:

 помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и проч.) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

 самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

 планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

 организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

 активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы);

 регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма;

 координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

 контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры  это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника.
Образец плана карьеры:

1. Фамилия, имя, отчество, стаж работы

2. Должность

3. Возраст

4. Образование

5. Заключение последней аттестационной комиссии

6. Переподготовка и повышение квалификации

7. Нахождение в составе резерва

8. Оценка заинтересованности субъекта

9. Интегральная оценка в баллах:

 анкетных данных;

 личностных качеств;

 профессиональной подготовки

10. Срок последнего назначения на должность

11. Другие сведения

12. Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий этап профессионального роста

13. Наиболее важные потребности в совершенствовании

14. Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели

15. Обязательства организации
Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 510 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны  его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Планирование карьеры обеспечивает:

 учет и увязку целей и потребностей организации и сотрудника;

 ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого, избежать при этом карьерных тупиков;

 трудовую мотивацию;

 выявление потенциала продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его реализацию в виде серии перемещений в должности;

 индивидуальное развитие, профессиональный рост, увеличение значимости для фирмы, соответствие квалификации персонала новым требованиям.

В то же время планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения.
В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

 бόльшая удовлетворенность работой и организацией;

 более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности;

 отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;

 видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

 заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к будущей работе;

 лояльность по отношению к фирме.

Условия успешной карьеры:

 постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

 знание организации и положения дел в ней и подразделениях;

 высокий профессионализм;

 активное участие в осуществлении внутренних проектов;

 знакомство с новинками литературы и расширение своего кругозора;

 создание и поддержание имиджа;

 участие в обучении других, распространении передового опыта;

 сотрудничество с непосредственным руководителем.
Успешная карьера в США вчера и сегодня


Организация перемещения кадров

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности, пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.
Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров, т. е. их распределением по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями, опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального интегрального эффекта.

Расстановка обеспечивает назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение людям наиболее подходящего места.

Принципы расстановки кадров:

 максимальное соответствие квалификационного потенциала должностным требованиям;

 обеспечение наиболее подходящего места приложения сил работника;

 предоставление возможности развития;

 индивидуализация вознаграждения и стимулирования.
Функции служебных перемещений:

 наиболее полное использование потенциала работников;

 подготовка к назначению на более высокую должность;

 улучшение работы на главных направлениях деятельности фирмы;

 заполнение вакансий;

 назначение нужного кандидата на нужное место;

 стимулирование деловой активности;

 предоставление работы, более интересной данному лицу;

 освоение работником новой специальности; расширение опыта и проч.
Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы.
Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формы междолжностного перемещения кадров:

1. Назначение на должность при приеме на работу.

2. Перестановка  движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.

3. Продвижение  повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии со следующими принципами:

 результативность работы;

 предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);

 компетентность, уровень образования, общего развития;

 усердие, аккуратность, бесконфликтность;

 способность хорошо организовать формальную сторону дела;

 старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»);

 умение угодить руководству, преданность ему;

 необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

 знакомство, протекция.

Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает конфликты.
Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации, которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.
Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами:

 максимально возможная в данной организации точка карьеры и число промежуточных ступеней до нее;

 соотношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня;

 потенциальная мобильность работников (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц на данном уровне);

 заинтересованность, настойчивость, умение подать себя;

 способность работать на стыке различных специальностей и с разными людьми;

 необходимость прохождения работником всех должностных ступеней.
Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект «домино»). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по высшему звену управления.
4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве «пожарного» спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).
Перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:

 проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми факторами, личными свойствами);

 дать ему полностью войти в курс дела;

 учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;

 предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.
5. Увольнение с должности и уход из организации.

Формы межпрофессионального перемещения:

 повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;

 смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом.

В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать.

Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:



Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий.

Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма. Их сочетания можно отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:

 учащиеся, новички: потенциал продвижения высокий, но профессионализм низкий;

 звезды: то и другое  высокие;

 твердые середняки: профессионализм высокий, но потенциал продвижения  низкий (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

 «сухостой»: то и другое  низкие.



Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и проч. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между бывшими коллегами из-за зависти.

Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.
На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:

 специалист может быть назначен на должности мастера, ведущего инженера, научного сотрудника;

 старший мастер и ведущий инженер  на должности зав. лабораторией;

 старший мастер и зав. лабораторией  на должность начальника цеха;

 зав. лабораторией  на должность зав. отделом;

 начальник цеха  на должность начальника производства;

 начальник цеха, начальник производства, зав. отделом  на должности главных специалистов;

 начальник производства и главный специалист  на должности в администрации предприятия.
Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами.
В низшем звене управления и в штабных подразделениях  молодыми специалистами.

Во всех звеньях  руководителями и специалистами из своей и других организаций.

В управленческой элите  путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.
Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем  близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие, позволяющие готовить управляющих к работе.

Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях  даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Задачи, решаемые резервом:

 выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;

 подготовка и воспитание руководителей;

 обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;

 минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч.

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.
Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

 изменения совершенствования структуры органов управления;

 появления новых подразделений;

 текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

 примерного выбытия из состава резерва.
На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления  высшему, среднему и низшему  в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

 фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

 прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

 числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

 ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).
Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.
На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.
Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.
Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.
Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника  сначала анкетные, затем остальные.
На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

 соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

 «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

 исключение привилегий и протекций;

 перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).
Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности  до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 2530 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.
При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов  об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности.Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.
Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.
Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва являетсяпринятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.
Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.
При принятии окончательного решения учитываются:

 профессиональные характеристики субъектов;

 выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;

 мнения непосредственных руководителей и коллег;

 степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

 личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

 вероятность появления вакансий;

 характер подготовки;

 соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

 перспективность (остающееся до пенсии время);

 рабочие показатели;

 способность к обучению;

 наличие необходимых деловых качеств.

В резерве выделяют две группы:

 преемников или дублеров  кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования);

 молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).
Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.
На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.
Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.
После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (23 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.
В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.
Примерное содержание подготовки резерва:

 задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению;

 привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

 временное замещение и горизонтальное перемещение;

 индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

 стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

 обучение в специальных центрах;

 краткосрочные (35 дней) семинары;

 школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

 школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

 тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

 постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;

 самостоятельное обучение по индивидуальной программе;

 работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

 соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;

 результатов работы в настоящей и прежней должностях;

 итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;

 мнения руководителя;

 степени внутренней готовности занять должность;

 возраста, творческого потенциала;

 оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;

 повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции .

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (25 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:


Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практикагоризонтальной карьеры.Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

 перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.;

 перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;

 «карусель», т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.
Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в подразделение. В компании «Хонда» каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.
Такая практика дает возможность работнику:

 выявить свои сильные и слабые стороны;

 найти работу в соответствии со способностями и потребностями;

 обрести новый производственный и управленческий опыт;

 расширить общие знания, кругозор; лучше понять проблемы других;

 «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;

 «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

 расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами);

 выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы);

 участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп;

 повышение информированности;

 чередование видов работы, выполняемых на одном месте;

 временное назначение на более высокую должность;

 предоставление возможности заниматься научной деятельностью;

 расширение неформальных контактов.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т. е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу