Главная страница

Кравченко, История Менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов. М. Академический Проект, 2000. 352 с. (Gaudeamus) isbn 5829100649


Скачать 1.39 Mb.
НазваниеУчебное пособие для студентов вузов. М. Академический Проект, 2000. 352 с. (Gaudeamus) isbn 5829100649
АнкорКравченко, История Менеджмента.doc
Дата01.04.2017
Размер1.39 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаКравченко, История Менеджмента.doc
ТипУчебное пособие
#4422
КатегорияЭкономика. Финансы
страница22 из 28
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   28

Глава 20 ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ХЕРЦБЕРГА М МАКГРЕГОРА

Двухфакторная теория Ф.Херцберга


Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разра­ботку у Фредерика Херцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индуст­риальной социологии. Только в 1968 г. его рекомендации применяли более 200 американских компаний. Свое пер­вое исследование Херцберг провел в 1950 г. [ 71, с.280] (окончательная версия его теории сложилась к 1960 г.). Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: 1) содержание работы (job content), 2) условия работы (job context), т. е. зарплата, политика компании, межличност­ные отношения. Его двухфакторная концепция основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором мотивации, т. е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают неудов­летворенность и не являются мотиваторами.

Методы классификации потребностей у Херцберга и Маслоу во многом тождественны.

Высшие потребности Маслоу — престижные (оцен­ки) и духовные (самовыражение) —идентичны по смыс­лу шести мотивационным фактором Херцберга: достиже­ние, признание, сама работа, возможность творческого роста и ответственность.

Низшим потребностям Маслоу— физиологическим, экзистенциальным (безопасность) и социальным — тож­дественны остальные 10 факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководи­телем, отношения с коллегами, отношения с подчинен­ными, заработок, безопасность и гарантия работы, лич­ная и семейная жизнь, условия труда и статус. Различия их подходов состоят в том, что у Херцберга, в отличие от Маслоу, 10 низших факторов не обладают позитивной мотивационной силой, оказывающей влияние на пове­дение человека.

Исследование Херцберга включало расширенные ин­тервью 200 инженеров и бухгалтеров из 11 предприятий Питсбурга. Респондентов спрашивали, какие факторы на рабочем месте делают их счастливыми (удовлетворенны­ми) или, соответственно, несчастными. Херцберг заметил, что когда люди говорили о неудовлетворенности работой, то подразумевали главным образом окружение, а когда они были удовлетворены — саму работу. Результаты ис­следования позволили заключить, что любой индивид имеет не одну систему (или иерархию) потребностей, а две качественно различных, независимых друг от друга и по-разному влияющих на поведение людей.

Первая группа — гигиенические факторы — не от­носится к содержанию работы. Термин «гигиена» Хер­цберг употреблял в медицинском значении, то есть как предупреждение или окружение. Действительно, если на предприятии созданы благополучные условия труда (нет шума, загазованности, вибрации) и быта (имеются раздевалки, душевые, комнаты отдыха, кафетерий, сто­ловая) , налажена организация труда (вовремя поставля­ют сырье и инструменты, рабочий обеспечен заданием и технической документацией) и режим работы (разум­ная продолжительность рабочего дня, своевременные перерывы, нет сверхурочных, введен гибкий график работы), хорошо поставлено дело с обеспечением работ­ников всевозможными льготами (премии, путевки в са­натории, соцстрахование) и жильем, наконец, развива­ются психологически комфортные отношения между работниками, то в итоге следует ожидать не высокую удовлетворенность работой или заинтересованность в ней, но лишь отсутствие неудовлетворенности.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии и стабилизиру­ют персонал, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Иными словами, гигиенические факторы не вызывают увеличения выработки, хотя предупреждают от сознательного ограничения произво­дительности, сдерживания работы.

Вторая группа — мотиваторы, они относятся к со­держанию труда. От них зависит повышение произво­дительности и удовлетворенность работой. Мотиваторы представляют собой внутреннюю пружину деятельнос­ти человека — его мотивы. Сюда относятся признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственность, самостоятельность.

Именно они определяют удовлетворенность работой и повышают трудовую активность. Поэтому удовлетво­ренность, по Херцбергу, есть функция содержания рабо­ты, а неудовлетворенность — функция условий труда.

Из этого следует, что производительность труда кор­релирует с ростом удовлетворенности работой, но не с уменьшением степени неудовлетворенности.

Таким образом, удовлетворенность и неудовлетво­ренность выступают разнонаправленными плоскостя­ми поведения человека в труде. Очевидно, что с помо­щью профилактических, «гигиенических» мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворен­ность работников, но лишь до некоторого «нулевого» или «апатичного» уровня. Чтобы столкнуть человека с мертвой точки и поднять заинтересованность в труде, нужны до­полнительные меры по обогащению содержания труда.

Проведение Херцбергом исследование дало ему в руки мощное теоретическое оружие для критики устаревших ме­тодов управления, основанных на экономическом принуж­дении и административном директировании. Метод «кнута и пряника» может заставить иидивидавыполнять работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграж­дение, деньги, согласно Херцбергу, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границей которого выс­тупает личное представление о «хорошей работе».

Собственно, к такому выводу о роли оплаты труда мож­но прийти уже на основе теоретических рассуждений Маслоу, но у Херцберга они приобрели силуэмпирически дока­занного факта. Действительно, зарплата и премии суть гигиенические факторы, или «негативные побуждающие стимулы», ибо при отсутствии денег люди чувствуют себя неуверенно. Однако при наличииденег вовсе не обязатель­но, что они почувствуют себя счастливыми и повысят про­изводительность. Повышение зарплаты привязывает работ­ника к предприятию (ведьвдругом месте онможетполучить меньше), но не всегда стимулируетувеличение выработки.

В теории Херцберга можно отметить еще одну особен­ность. Гигиенические факторы — это главным образом коллективные условия деятельности, общие для всех или многих работников на данном предприятии. Мотивацион-ные же факторы касаются лишь каждого в отдельности, действуют на самолюбие индивида. В альтернативе «кол­лективные и индивидуальные методы стимулирования труда» Херцберг делает акцент на вторых.

Основную задачу Херцберг видел в изменении прак­тики менеджмента — реорганизации рабочих мест и улучшении стиля руководства. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать индивиду больше свободы и психологической компен­сации за однообразное и монотонное выполнение. Его идеи легли в основу программы «обогащения труда» и внедрены в сотнях компаний.

Применение твории Херцберга


Теорию Херцберга можно успешно использовать в практике управления. Для этого социолог или консуль­тант по управлению должен построить два профиля — условий работы и содержания работы. Улучшение усло­вий работы снижает уровень неудовлетворенности. О том, в какой степени работники удовлетворены услови­ями работы, можно выяснить обычным социологичес­ким опросом. Лучше всего его проводить на отдельных участках предприятия, где все работники трудятся при­близительно в одинаковых условиях. Нельзя соединять в один профиль оценки условий работников литейного цеха, сборочного участка и конструкторского бюро.

В социологическую анкету надо включить все наи­более характерные показатели условий работы на дан­ном участке: наличие шума, загазованности, вибрации, монотонности, травматизма, душевых, раздевалок, ком­нат отдыха, своевременное обеспечение сырьем, инст­рументами, документацией, уровень зарплаты, взаимо­отношения по вертикали и горизонтали, социальную политику компании и т. д. В литературе эти показатели описаны достаточно подробно. Один показатель — это один вопрос анкеты.

Пример: «Скажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены безопасностью труда на Вашем участке? Попытайтесь выразить свою удовлетворенность по пяти­бальной шкале, где 5 (отлично) означает полную удовлет­воренность, 4 (хорошо) относительно высокую удовлет­воренность, и так до 1 (полная неудовлетворенность)». По этому образцу можно придумать вопрос для любого по­казателя.

Данные опроса надо обработать на компьютере и усреднить, а затем проанализировать. Лучший инстру­мент анализа — график. По горизонтали в виде точек . указывайте все показатели условий труда (одна точка — один показатель), по вертикали — оценку удовлетворен­ности в баллах. Допустим, загазованность получила 2, вибрация — 5, отношения с товарищами — 4, социальная политика — 2, зарплата — 3 балла и т. д. Соедините все точки линией и вы получите профиль условий работы.

Как его интерпретировать? Чем дальше показатель отстоит от 5, тем меньше удовлетворенность, значит, тем больше придется поработать администрации для того, чтобы подтянуть его к высшей оценке. Самые низкие оценки в нашем примере получили загазованность и со­циальная политика. Ими больше всего неудовлетворен коллектив участка. Это «слабые места» производства. Их необходимо устранить. Профиль обнажает все слабые места участка или цеха, показывает, в каких направле­ниях надо действовать администрации.

А действовать ей придется обязательно, ибо до тех пор, пока на участке не устранена неудовлетворенность теми или иными аспектами условий труда, нечего мечтать о по­вышении производительности труда. Неудовлетворен­ность условиями — мощный барьер. Его надо устранить.

Точно так же строится профиль содержания работы. Иными будут показатели, но шкала та же. Высокие оценки показывают высокий уровень удовлетворенности. Как и раньше, они могут быть разными. Но, как показывает практика, различия между ними не так значительны, как между аспектами условий труда. Иначе говоря, мотива­торы более гомогенные, а гигиенические факторы — бо­лее гетерогенные показатели.

Если на данном участке производства практикует­ся демократический стиль руководства, то он скажется на всей атмосфере в коллективе. Респонденты отметят, что с ними советуются и им доверяют, что высоко ценят их вклад в общее дело, продвигают по заслугам и т. д. Иначе говоря, все показатели имеют тенденцию возра­стать в одинаковой или почти одинаковой пропорции. Напротив, при авторитарном стиле все показатели друж­но поползут вниз.

Правда, на практике чаще всего встречаются сме­шанные типы руководства, сочетающие элементы того и другого стиля. Здесь профиль еще более полезен, он выясняет, к какому именно стилю тяготеет лидер и как он стимулирует производительность труда.

Теория стилей руководства Д.Макгрегора


В таком же, преимущественно утилитарном, духе действовали Дуглас Макгрегор, разрабатывая свои «те­орию X» и «теорию Y». Получившие широкую извест­ность благодаря популяризации их Макгрегором на раз­личных семинарах, конференциях и курсах по проблемам управления, они были разработаны в 1957 г. Поллард считает идеи Макгрегора, изложенные в его книге «Человеческая сторона предприятия», «самым смелым вызовом традиционной парадигме американс­кого менеджмента» [118, с.222].

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мо­тивах поведения и природе человека в труде. Вместо анали­за объективно сложившейся ситуации на предприятии, вы­явления промахов в управлении менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работни­ков, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был якобы характерен для тейлоризма.

Авторитарный стиль руководства Макгрегор назвал «теорией X». Основной ее предпосылкой является пред­положение о том, что среднетипичный человек не лю­бит работы и стремится по мере возможностей ее избе­гать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и уг­розу наказания. Индивид не способен внести позитив­ный вклад в успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие матери­альные потребности. Большинство людей предпочита­ют, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности [109, с.33—34].

Хотя по сравнению с двадцатыми годами в СИТА за­метно улучшение в отношениях между рабочими и пред­приятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от «теории X». На практике она остается преобладающей моделью сти­ля руководства.

Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социаль­но-экономических условий в СШАво второй половине XX века необходим новый подход, названный им «теория Y». Ее исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения; при достижении целей органи­зации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связан­ного с ним вознаграждения. При соответствующих усло­виях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи боль­шинству людей [109, с.47—48].

Принятие на вооружение негативной концепции («теория X») означает отстранение подчиненных от уча­стия в выработке решений, подавление инициативы де­тальным, мелочным контролем. Позитивная концепция («теория Y»), предполагающая осуществление менедже­ром общего контроля и привлечение работников к уп­равлению, больше соответствует демократическому сти­лю руководства.

Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что «теория X» и «теория Y» не носят исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происхо­дит на самом деле. Прежде всего они имеют рекоменда­тельное значение, ибо говорят о том, как это нужно де­лать. Суть концепции — установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Авторитарный руководитель — не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчинен­ных ленивыми, инертными существами, способными подчиняться лишь окрикам и угрозам. В действитель­ности многие менеджеры вполне реально воспринима­ют людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчи­ненными так, как описано в модели авторитарного ру­ководителя. Причем это не всегда может зависеть от об­щественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.

Иногда за внешней развязностью у них действитель­но скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситу­ациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизо­ванность на производстве, развал трудовой дисципли­ны, некомпетентность руководителя или подчиненных.

Диагностика и внедрение


Поскольку концепция Макгрегора носит ярко вы­раженный инструментальный характер, то перед тем, как компания вознамерится перестроить систему управ­ления, она должна продиагностировать реальные усло­вия и ответить на ряд вопросов:

1) каково отношение к подчиненным в компании (уро­вень доверительности, вовлечения в принятие ре­шений, развитие инициативы);

2) соответствует ли производительность труда ожи­даемой уровню (возможно, что она достаточно вы­сока и реорганизация не требуется);

3) каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени из-за отсутствия служащих на работе, забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационный климат в целом.

Зная реальное положение, менеджеры могут стро­ить свои отношения, исходя либо из «теории X», либо из «теории Y». Они не обязательно должны быть альтерна­тивными, исключающими друг друга. На практике встречаются и смешанные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того, менеджер может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся ситуации, внешней конъюнктуры, фазы развития пред­приятия, переходя от авторитарного к демократическо­му стилю, либо наоборот.

Следует понимать, конечно, что обе теории стилей уп­равления Макгрегора отражают только предположения и умозрительные заключения относительно природы трудо­вой деятельности и не подкреплены соответствующими эм­пирическими исследованиями. Спустя некоторое время после публикации своей работы Макгрегор убедился в том, что его концепция часто получает ложное истолкование.

По мнению Макгрегора, «теория X» объясняет по­следствия применения определенной стратегии ме­неджмента, описывает природу человека. Искажение концепции, по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.

Принятие менеджментом одной из двух теорий созда­ет соответствующие организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные ценности или потребности («теория X»), они соответственно и ведут себя: апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляют­ся нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для ис­правления стиля руководства в компании консультанты по менеджменту рекомендуют вначале подробно описать со­держание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить систему коммуникаций и применять но­вые методы материального и нематериального поощрения.

Центральным вопросом устранения негативных по­следствий «теории X», по мнению С.Кук, нужно считать установление высокого, но обоснованного уровня тре­бовательности к работнику. Это стимулирует его к дос­тижению и раскрытию своих способностей, к повыше­нию трудового вклада. Контроль за подчиненными в таком случае должен быть ограниченным, допускающим минимальное вмешательство менеджеров в их деятель­ность. В конечном счете, пусть не сразу, но практикование «теории X» ведет к падению экономической эффек­тивности компании [76].

Конечно, в концепции Макгрегора немало огра­ничений. Так, в связи с интенсивными нововведения­ми на современных предприятиях возникают не пре­дусмотренные «теорией X» трудности. Первая реакция менеджеров на проблемы, возникающие в ходе вне­дрения нововведения, — стремление вернуться к ста­рым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либо не получив того, что ожидали, начи­нают старое ценить выше нового.

Взаимосвязь теорий


Между теориями Маслоу, Херцберга и Макгрего­ра существует логическая взаимосвязь и преемствен­ность. Как уже подчеркивалось, два высших уровня потребностей Маслоу (престижные и духовные) со­ответствуют шести мотиваторам Херцберга, описываю­щим содержание работы. В свою очередь, трем другим уровням потребностей Маслоу (физиологическим, экзи­стенциальным и социальным) соответствуют десять ги­гиенических факторов Херцберга.

Аналогичное соотношение можно обнаружить меж­ду теориями Маслоу и Макгрегора. В частности, «тео­рия X» соответствует двум низшим потребностям Мас­лоу (физиологическим и экзистенциальным). «Теория Y» соответствует трем высшим потребностям в иерархии Маслоу. Нетрудно заметить, что два высших и два низ­ших уровня иерархической теории потребностей Мас­лоу входят и в теорию Херцберга, и в теорию Макгрего-ра (в соответствующие разделы). А вот социальные потребности занимают особое положение. В теории Херцберга они включены в число «гигиенических факторов», а у Макгрегора они отнесены к «теории Y».

Содержательно гигиенические факторы Херцбер­га описывают авторитарный стиль, т. е. «теорию X» Мак­грегора. И они могли бы полностью совпасть если бы не социальные потребности. Они включены в «теорию Y». Почему Макгрегор классифицировал потребности Мас­лоу таким образом?

Дело в том, что социальные потребности отражают коллективную природу людей, стремление общаться, вза­имодействовать, развивать межличностные отношения в группе. Демократический лидер, привлекающий подчи­ненных к участию в принятии управленческих решений, опирается на группу в целом, а не только на одиночек. Он использует групповой потенциал для повышения качества принимаемых решений и качества их выполнения.

Напротив, авторитарный лидер видит в социальных потребностях потенциальную угрозу своей власти, по­лагая, что межличностные отношения, неформальные связи между деловыми партнерами служат источником группового сговора и рестрикционизма.

Конкретный пример. Макгрегор Д. Человеческий аспект предприятия


Традиционный подход к управлению выражен «те­орией X». Главная задача менеджмента — производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать и наказывать, если мы хотим достичь эффективного применения людей, оборудования и ка­питалов. Среднестатистический человек по природе ле­нив, т. е. он стремится работать настолько мало, насколь­ко это возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть управляемым, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и рав­нодушен к делам организации.

В реальной практике методы руководства представ­ляют некий баланс между жесткими и мягкими форма­ми. У жестких недостаток тот, что используемое менед­жером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнитель­ностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но справедливо».

«Теория X» основана на ошибочных представлени­ях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе поведение «тео­рия X», объясняется не природой человека, а природой промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения необходимо рассказать о том, что представляют собой мотивы. При их описании я буду опираться на идеи, высказанные моим коллегой Абраха­мом Маслоу. Это самое плодотворное из всего, что я знаю. Он выделил физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические потребнос­ти и потребности в самореализации.

Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные по­требности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управле­ния. Как только удовлетворены физиологические по­требности, у рабочего возникает потребность в безопас­ности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствии произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха за собствен­ное существование, мотивом его поведения становятся социальные потребности.

Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удов­летворение не принесло вреда. Однако социальные ис­следования ученых убеждают, что сплоченная группа до­бивается больших успехов, чем отдельные индивиды.

Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ог­раничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое пове­дение рабочих — всего лишь следствие, а не причина.

Эгоистические потребности — в статусе, достиже­нии, независимости, соревновательное™, компетентно­сти, признании и уважении — не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит внизу управленчес­кой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту мотивации уде­ляется крайне мало внимания. И практически совсем не­возможно удовлетворить потребность пятого уровня — потребность в самореализации.

Неуверенность большинства людей в том, что на про­изводстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.

Подавление потребностей любого уровня деформи­рует человеческую психику и поведение. Человек с по­давленными потребностями в безопасности, статусе, са­мореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление из­бегать ответственность отражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы бо­лезни организации.

Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пас­сивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие ус­ловия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрация удовлетворила потребно­сти рабочих физиологически и в безопасности, но пос­ле этого мотивация перемещается на социальный уро­вень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять вни­мание удовлетворению низших потребностей, не забо­тясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.

Когда закрыты каналы удовлетворения высших по­требностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относи­тельную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.

Человека можно заманить и удержать на предпри­ятии зарплатой, безопасными условиями труда, гаранти­ей занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некото­рого предела. Но когда человек достигает высокого ма­териального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современ­ная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удов­летворения низших потребностей. Система управле­ния и технология, создав все условия для удовлетво­рения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пря­ника — принуждение и экономическое вознагражде­ние. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при моти­вации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Люди, лишенные возможности реализовать на ра­боте знания, важные для них, ведут себя так, как пред­сказывает «теория X»: они ленивы, пассивны, сопротив­ляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.

Мы нуждаемся в иной теории, более правильно от­ражающей природу человека и мотивацию. Назовем ее «теорией Y». Согласно такой концепции, люди от при­роды не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они — ее результат. Администра­ция несет ответственность за развитие в них лучших качеств и высоких потребностей.

«Теория X» — это нечто вроде классической механи­ки Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но время для «тео­рии Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня также невозможно, как в 1945 г. невозможно было бы построить атомную электростанцию.

В современном производстве многое —технология, управление — построено на принципах «теории X». Ру­тинная работа развивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмыслен­ным. Изменения в сторону «теории Y» будут происхо­дить медленно. Пока еще удовлетворение высших по­требностей — социальных, эгоистических и духовных — люди находят не на производстве, а вне его.

Адаптировано по источнику: McCregor D. The Human Side of Enterprise // Readings in Human Relations. N. Y. ,1964. Pp. 38— 48.

Вопросы к главе и примеру


1. Чем различаются условия работы и содержание работы?

2. Почему условия и содержание работы называются разнонаправленными векторами поведения?

3. Можно ли в социологической анкете в одном вопросе спраши­вать о степени удовлетворенности и степени неудовлетворен­ности работой (либо ее аспектами)?

4. Какова историческая привязка «теории X» и «теории Y»?

5. Почему теория Макгрегора называется не объяснительной, а инструментальной?

6. Каким образом связаны между собой теории Маслоу, Херц-берга и Макгрегора?

7. Что нового Вы узнали о теории Макгрегора, познакомившись с отрывком из его произведения? Если там что-либо такое, чего нет в тексте главы?
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   ...   28


написать администратору сайта