бизнес процессы. 3%20Бизнес-процессы. Управление бизнеспроцессами Бизнеспроцесс
 Скачать 0.86 Mb.
|
|
Управление бизнес-процессами Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Виды процессовосновные – это сквозные процессы, в ходе их выполнения создается конкретная ценность для потребителя; вспомогательные или обеспечивающие – необходимы для того, чтобы могли осуществляются основные процессы, но непосредственно полезной ценности для потребителя не создают; управляющие – контролируют выполнение основных и обеспечивающих процессов, соответствие ключевым целям компании. Цепочка создания стоимости М. ПортераОписание бизнес-процессовОпределить цель описания Определить цели бизнес-процесса Фиксация начала и окончания бизнес-процесса с руководством компании Интервьюирование руководителей отделов и сотрудников Составление предварительного описания Согласование предварительно описания и его корректировка Презентация окончательного варианта руководству и сотрудникам Форматы описания бизнес-процессов Текстовой
Форматы описания бизнес-процессов Табличный
Форматы описания бизнес-процессов Графический
Схема описания бизнес-процессовПример BPMNПример IDEF0 - моделиЭтапы составления схемыФиксируем границы – начальную и завершающую точки процесса. Отображаем основные блоки – каждый блок соответствует этапу цикла и располагается в соответствии со своим местом в цепочке. Добавляем ответвления – важно отобразить все возможные пути развития событий. Распределяем роли – схема не включает имена и должности участников бизнес-процесса, вместо этого работникам присваиваются роли. Один участник может иметь две и более ролей в структуре. Добавляем документы – это может быть любая важная для бизнеса информация (проект, презентации, доклады, кейсы, инструкции, электронные письма и т. д.). Указываем ПО и источники данных – схема должна содержать сведенья обо всех программах, используемых для автоматизации бизнес-процесса. Включаем материалы и инструменты – все то, что помогает в успешном достижении намеченной цели. Вносим ключевые показатели эффективности – критерии, которыми будут пользоваться сотрудники управления при оценке результативности персонала. Моделируем бизнес-процесс, используя все перечисленные сведенья. Создание бизнес-процессов на предприятиипроанализировать текущие бизнес-процессы, разработать для каждого из них описание и модель в формате «как есть»; построить модель в формате «как должно быть», разработать обновленный бизнес-процесс; управлять и оптимизировать бизнес-процессы. Приемы улучшения процессовПриемы улучшения процессов Приемы улучшения процессов Приемы улучшения процессов Приемы улучшения процессов Анализ добавленной ценностиДействие Вносит ли вклад в удовлетворение потребителя? Фактическая добавленная ценность Организационная добавленная ценность Нет добавленной ценности Вносит ли вклад в потребность организации? Обслуживание заказа Производство Упаковка Планирование Обслуживание оборудования Измерение параметров процессов Складирование Проверка Переработка обязательно выполнять для удовлетворения потребителя не вносят вклад их надо либо оптимизировать, либо исключить Нет Да Нет Да Определение целей и ограничений Описание AS IS (Натуральные/формальные схемы) Анализ, выявление недостатков Разработка рекомендаций по совершенствованию Описание TO BE (Натуральные/формальные схемы) Разработка регламентных документов Обучение и пилотный запуск регламентов Сбор замечаний и корректировка регламентов Этапы проекта совершенствования Контроль и корректировка в управлении – держать людей, планы и программы «на курсе» Входы процесса Выходы процесса Администрирование процесса ПРОЦЕСС Сбор информации для измерения: условия, действия, результаты Сравнение результатов с дескриптивной документацией Корректирующие воздействия (при критических вариациях) Виды контроля Входы процесса Выходы процесса ПРОЦЕСС Входной контроль Итоговый / корректирующий контроль Текущий контроль – контроллинг Зоны контроля персонал затраты предметы труда средства труда время выходы входы Зоны контроля Количество Качество Процесс контроля и корректировки Идентифицируйте стандарты исполнения Соберите информацию об исполнении для измерения Сравните результаты и стандарты Примите решение о корректирующих действиях Произведите корректирующие действия Контрольные карты Шухарта Единицы контроля Норма Верхний предел Нижний предел Остановка процесса Остановка процесса Корректировка Корректировка Plan Check Act Do Планируй Делай Проверяй Корректируй Колесо Э. Деминга – постоянное совершенствование Фактор отклонений: Правило Джурана - Деминга Причины Следствия 94% отклонений 6% отклонений Система Исполнитель Причины отклонений Причины отклонений ОБЩИЕ / однородные ОСОБЕННЫЕ / неоднородные Фокус усилий
www.uprav.ru Совершенствование организации по ToyotaОсновные вопросы для диагностики и проектирования системыЧто она должна производить, сколько, для кого и к какому сроку? (начинать с отгрузки)- Если система отстает, спрос выше ее производственных возможностей- Если система опережает, ее производственные мощности опережают спрос2. Дизайн маршрутов2. Дизайн маршрутовКакие задания, кем и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения целевого результата?- Если кому-то нужно сделать что-то неожиданное, то система недостаточно хорошо спроектирована и у нее недостаточно ресурсов- Если кто-то простаивает, то система недостаточно хорошо спроектирована и у нее недостаточно ресурсовЯвляется ли поток простым и линейным (хорошим) или у него есть обратные ходы (плохим)?- Если в системе есть обратные ходы, то проблемы могут переходить вниз по потоку и затем вновь проявляться вверху потока с возросшей разрушительной силой.3. Дизайн связей3. Дизайн связейКакой сигнал подается ответственному за задание работнику для начала и окончания работы и каков формат его реакции?- Запрос, на который не поступает ответа, означает, что заказ потребителя остается неудовлетворенным- Ответ, на который нет запроса, означает, что поставщик работает без заказаЗапросы и ответы передаются непосредственно между потребителями и поставщиками без посредников?Если да, то два последовательных этапа производственного потока будут синхронизированы. При этом процесс-потребитель должен делать запрос у своего процесса поставщика. Если запросы и ответы передаются не напрямую, то этапы процесса не будут согласованы. В чем заключается работа на каждом этапе: действия, последовательность, сроки, место и ожидаемый результат?- Если определенный заранее стандарт выполнения работы не соблюдается, проблема в самом стандарте или обучении тому, как ему следовать?- Если работник работает в соответствии со стандартом, но не получает ожидаемого результата, проблема в стандарте или других обстоятельствах?Контрольные механизмы, соответствующие каждому из четырех дизайнов системы:Результаты. Как узнать, отгружаете ли вы раньше, чем нужно, в срок или с опозданием? Маршруты. Как узнать, завершены ли все этапы процесса каждым работником, отвечающим за них? Связи. Как узнать, выполняете ли вы срок или с опозданием запросы от непосредственных «потребителей» и получаете ли вы то, что вам нужно от непосредственных поставщиков? Работа. Как узнать, работает ли метод, применяемый вами для выполнения конкретного задания? Модель решения проблем
Работа по решению проблем осуществляется в кружках качества по следующим принципам:- Улучшение процесса - механизм развития умений производственных рабочих.- Фиксация проблем сразу же после их обнаружения, чтобы их можно было сдержать, исследовать и решить быстро- Вовлечение в процесс решения этой проблемы тех, кто страдал от проблемы.- Деятельность по улучшениям планируется и выполняется научным способом со структурированными испытаниями альтернативных конструкторских решений.- Деятельностью по улучшениям руководит квалифицированный учитель.Контрольный список 3MU Контрольный список 4M Контрольный список 5W – 1H Контрольный список 7 типов потерь Карта потока создания ценности Вспомогательные техники системного анализа: 3MuMuda – потери. Все виды действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для клиента.Muri – перегрузка, работы с напряжением ресурса, при котором он (человек, машина) работает на пределе возможностей.Mura – несоответствие, любое отклонение от процесса.3Mu рассматриваются со следующих направлений:- трудовые ресурсы - материалы- технология - объем производства- метод - запасы- время - место- оборудование - образ мышления- приспособления и инструментыПервое «М» - сотрудник (Man): Соблюдает ли он стандарты? Приемлема ли эффективность его работы? Восприимчив ли он к наличию проблем? Ответственен ли он (Несет ли он ответственность)? Обладает ли он квалификацией? Есть ли у него опыт? Подходит ли ему порученная работа? Стремится ли он к совершенствованию? Умеет ли он ладить с людьми? Здоров ли он? Второе «М» - оборудование (Machine): Соответствует ли оно требованиям производства? Соответствует ли оно воспроизводимости процесса? Соблюдаются ли требования к обслуживанию? Производится ли надлежащая проверка? Часто ли приходится останавливать по техническим проблемам? Соответствует ли оборудование требованиям к точности? Есть ли признаки ненормальной работы? Рациональная ли его компоновка? Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования? Находится ли оно в исправном состоянии? Третье «М» - материал (Material): Есть ли ошибки в объеме? Есть ли ошибки в качестве? Есть ли ошибки в бренде? Есть ли ошибки в ассортименте? Адекватен ли уровень запасов? Есть ли потери материала? Адекватно ли обращение с материалами? Есть ли незавершенное производство? Адекватна ли раскладка? Удовлетворительны ли стандарты качества? Четвертое «М» - метод работы (Method): Удовлетворительны ли рабочие стандарты? Обновлены ли эти стандарты? Безопасен ли метод? Обеспечивает ли метод производство качественной продукции? Эффективен ли метод? Рациональная ли последовательность работы? Адекватна ли настройка? Соответствуют ли нормам температура и влажность? Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция? Состыкован ли процесс с предшествующим и последующим? Who? – кто?: Кто это делает постоянно? Кто делает в настоящее время? Кому следует делать? Кто еще мог бы это делать? Кому еще следовало бы это делать? Кто занимается тремя Mu? What? – что?: Что нужно сделать? Что делается? Что следует сделать? Что еще нужно сделать? Что еще должно быть сделано? Над какими из трех Mu идет работа? Where? – где?: Где это нужно сделать? Где сделано? Где следует сделать? Где еще можно сделать? Где еще следует сделать? Где идет работа над тремя Mu? When? – когда?: Когда это нужно сделать? Когда было сделано? Когда следует сделать? Когда еще можно сделать? Когда еще следует это сделать? Касается ли дело в какой-то момент времени трех Mu? Why? – почему?: Почему он это делает? Почему это следует делать? Почему следует делать это здесь? Почему это следует делать именно сейчас? Почему это делается таким способом? Учитывается ли три Mu при размышлении об этом? How? – как?: Как нужно сделать? Как сделано? Как должно быть сделано? Можно ли использовать такой метод в другом месте? Есть ли другой способ сделать? Присутствуют ли в этом методе три Mu? |