1 глава. Управление инновационным развитием организации на основе принципов стратегического менеджмента
 Скачать 49.12 Kb.
|
|
Особенности реализации инновационного проекта и его роль в формировании конкурентных преимуществ. Л.Е. Никифорова УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Конкурентоспособность российской экономики не только на мировом, но и на национальном рынке невозможна без инноваций. Причем к числу последних с точки зрения стратегического менеджмента следует относить не внедрение современного импортного оборудования, разработку модификаций продукта, а нововведения, основанные на объектах промышленной собственности, таких как изобретения, ноу-хау, полезные модели, промышленные образцы. При этом ноу-хау организационного характера, которые выражаются в умении топ-менеджмента создать организацию органического типа, обязательно должны сопровождать технологические, продуктовые, рыночные инновации. Организационная система, в которой успешно осуществляются изменения, должна обладать некоторой структурной неустойчивостью. Каждый новый уровень траектории движения имеет свои продолжительность и пространство параметров, обеспечивающих гомеостазис системы, адекватный ее потенциалу. Бифуркация («грань хаоса»), как отмечает Ф. Янсен, – это не только угроза, но и возможность: именно в таком состоянии приспособляемость организации является наивысшей и достигается за счет эволюционных процессов и организационной структуры, обеспечивающей конкурентоспособность. Управление изменениями, т.е. технологическими и организационными революционными преобразованиями по принципу упреждения как «мягких», так и «жестких» бифуркаций, составляет суть самоподдерживающегося развития организации и определяет структуру, элементы и механизм управления ими. В основе лежит стремление организаций обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий. Неотъемлемой частью контура управления организацией как социально-экономической системой является человек, т.е. активный элемент, что обусловливает такие феноменологические свойства системы, как: – уникальность, которая выражается в том, что к организации нельзя применить какую-либо типовую (стандартную) процедуру управления; применение технологии требует учета особенностей объекта управления. Каждая организация обладает уникальной структурой, что значительно удорожает процедуру проектирования системы управления и организационного дизайна, их изменения, т.к. фактически необходимо создавать столько систем управления, сколькими объектами необходимо управлять; – отсутствие формализуемой цели существования. Если критерий управления в традиционных системах связан с целью существования объекта, то для организационных систем сформулировать цели затруднительно, некоторые из них – экономические и социальные – находятся в противоречии. Критерий управления становится субъективным в той части, в которой зависит от лица, принимающего решения; – непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях. Благодаря наличию активного элемента у системы появляется «свобода воли», при общей направленности стратегии каждый отдельный акт зависит от значительного количества ситуационных факторов; – способность адаптироваться к изменяющимся условиям. Это, казалось бы, полезное свойство проявляется не только по отношению к внешним и внутренним возмущениям, нарушающим нормальное функционирование системы, но и к собственно управляющим воздействиям (что проявляется, например, в умышленном увеличении сроков реализации проекта, удорожании работ, занижении прибыли и т.д.). Рассмотренные факторы действуют разнонаправленно, требуют на каждом этапе развития организации уточнения целей и задач, критериев оценки эффективности как осуществления отдельных бизнес-процессов, так и деятельности структурных единиц, разработки модели реализации инновации с учетом ситуационных характеристик. Так, при решении задачи снижения сопротивления персонала изменениям систему стимулирования целесообразно формировать по принципу «за любую идею – минимальное, но вознаграждение», в последующем, когда сотрудники лояльно относятся к новым идеям и лояльны к переменам, подход должен измениться: «вознаграждение в зависимости от ценности идеи для организации». Любая идея, возникающая у инженера или менеджера, по сути представляет собой флуктуацию. Как показывают результаты ряда исследований, появление идеи технологических и технических изменений является результатом творческого отношения персонала организации, участвующего в реализации бизнес процесса, к своей работе. Но эта категория работников практически не озабочена состоянием спроса и рыночной конъюнктурой. Оценка коммерческих перспектив осуществляется на более поздних этапах. Успешно будут реализованы те изменения, которые, как утверждал еще Н.Д. Кондратьев, воспримет рынок. Именно на пересечении двух видов флуктуаций – внутренней инновационной и внешней рыночной – формируется стратегия компании, ее система управления; это и есть «пересечение двух хаосов, на границе которых возникает самоорганизация». Рост системных свойств компании в процессе организационной адаптации в рамках эволюционной теории подробно изучен и изложен А. Чандлером, И. Ансоффом и др. Б. Карлоф и С. Седерберг определяют развитие организации как перемену состояния, т.е. переход из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Хотя перемена состояния может рассматриваться не только как улучшение, но и как ухудшение, авторы под переменой подразумевают достигнутое улучшение, когда руководители оценивают организацию как более успешную, чем ранее, что в свою очередь дает всем служащим организации важное ощущение успеха. Здесь особо следует выделить социально-психологические эффекты этого процесса, которые, выступая на определенном этапе результатом деятельности, являются необходимым условием для дальнейшего прогресса. Основная трудность в осуществлении изменений в организации – совмещение и определение оптимального соотношения между поддержанием стабильности текущей системы и осуществлением необходимых преобразований. Инновационный и обычный рабочий процесс имеют принципиальные отличия (табл. 1), которые значительно усложняют задачу их совместимости. Внутренняя эффективность означает эффективную организацию производства в соответствии с современными принципами и подходами управления. Внешняя эффективность подразумевает изготовление таких видов продукции и услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли потребности общества. Здесь важным является видение лидера, т.е. состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях (ориентиры в видении бизнеса). Многими исследователями при выявлении специфических характеристик инновационного процесса делается вывод о необходимости обособления инновационной деятельности в организации, при этом данный тезис возводится в «универсальный метод инновационного менеджмента», а в качестве доказательства приводится опыт ведущих компаний «IBM», «Проктер энд Гембл», «Джонсон энд Джонсон» и т.д. С этим можно согласиться только относительно сферы материальных и финансовых ресурсов, т.к. оценка эффективности нововведений требует разграничения и учета данного вида затрат. Но данное положение не приложимо к сфере интеллектуальных ресурсов, прежде всего, человеческого капитала. Наличие любых границ в данной области приводит к потере знаний, возрастанию сопротивления персонала изменениям, невозможности реализации синергетического эффекта от широкого использования знания во всех подразделениях. Данные последствия учитываются вышеназванными компаниями, и разрабатывается специальный механизм управления организационным знанием, что необходимо учитывать при так называемом «обособлении инновационного процесса». Основываясь на том, что развитие обеспечивается преимущественно двумя механизмами технологических и структурных изменений, следует рассмотреть их влияние на обеспечение конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе (инновационного развития) в условиях сложности, подвижности, неопределенности внешней среды. Если организация в связи с изменением внешней среды осуществляет преимущественно организационные изменения (создает филиалы, расширяет отдел маркетинга, формирует новые связи с поставщиками и расширяет поиски рынков сбыта, развивает связи с общественностью, участвует в различных акциях социального характера и т.д.), оно в определенной степени адаптируется к новым условиям. Но возможности данной стратегии ограничиваются представлением на рынок модифицированного продукта, произведенного на основе улучшенной технологии. В связи с тем, что объект управления (производственный процесс, продукт) практически неизменен, организационные изменения приносят кратковременный эффект вследствие того, что данные преобразования изучаются и быстро копируются конкурентами. Точно так же и абсолютизация стратегии технологических изменений, и рассмотрение ее как приоритетной ограничивает возможности для развития организации, т.к. генерируемые сугубо технические и технологические инновации в определенный момент отторгаются как рынком, так и подразделениями, и персоналом организации, при этом ужесточается борьба за ресурсы. Как следствие снижается эффективность функционирования всей системы. Создание единого механизма, обеспечивающего гармоничное сочетание технологических (в широком смысле) и структурных изменений, невозможно за счет совместного использования инструментов, реализующих эти механизмы. Однонаправленность изменений (только организационных или технологических) резко сокращает жизненный цикл предприятия. Таким образом, механизм инновационного развития организации в условиях постиндустриального общества реализуется посредством механизма управления организационным знанием, обеспечивающего системе способность эффективно обучаться, генерировать, аккумулировать и распространять знания различного характера и видов в организации. Развитие современной организации требует переосмысления им бизнес-идеи и путей ее реализации в окружающих условиях. Показателен в этом отношении пример компании Apple, которая пережила четыре организационно-экономических кризиса (1985, 1992, 1995 и 1997 гг.), обусловленных практически одной причиной – стремлением обеспечить технологическое развитие своей продукции. Отказавшись от идеи создания лучшего персонального компьютера, Apple сформулировала новую бизнес-идею – «превращение персонального компьютера в систему трансформации любой цифровой информации от любого источника», т.е. создание удобного ПК с точки зрения любого пользователя, что значительно расширило потребительский рынок. Изменения в технологии, продукте, создание новых рынков ведут к увеличению ценности инновации для потребителей, обеспечивают их лояльность и, тем самым, дополнительные потоки денежных средств и возможности привлечения дополнительных ресурсов. Возрастает стоимость активов организации, и создаются возможности для разработки новых технологий и продуктов, т.е. образуется «петля взаимного усиления». Но при этом существуют ограничения на затраты, так называемый «механизм запирания», связанные с генерированием знания и формированием компетенций, которые требуются для перехода на новую технологию или продукт, новый рынок и т.д. Кроме того, организации являются не только подсистемами таких систем, как «отрасль», что обычно учитывается исследователями, но и других экосистем: – продукты организации используются в комбинации с продукцией и услугами других организаций. При смещении фокуса бизнеса с производства продукта на обеспечение определенного типа клиента уникальной стоимостью, данная стоимость имеет не последовательную, а сетевую структуру: – образование стоимости в бизнесе, сориентированном на потребителя, осуществляется не по классической цепочке ценностей (по М. Портеру), а по сетевой структуре, встроенной в соответствующую бизнес-систему, в которой организация является подсистемой; – разработка новых видов бизнеса осуществляется при непосредственном участии сторонних организаций или использовании их знаний, опыта, коммуникационных систем и т.д.; – особенности экономико-географического положения определяют место организации в экологической сфере, территориальном образовании; – участие в социально-благотворительных программах также обусловливает рассмотрение организации как подсистему данной сферы. Данные условия определяют многообразие факторов, влияющих на бизнес-процессы, и принципы стратегического управления организацией [5, 9–11], обеспечивающие его инновационное развитие (табл. 2). Реализация стратегического подхода к управлению инновациями в организации базируется на эффективном управлении подвижным информационным полем, целью которого является формирование знаниевых систем, которые, будучи ресурсом, обеспечивают уникальную стоимость. Различные виды знания (явные и неявные, осознанные и неосознанные, различные по предметным областям, значимости, уровню и т.д.) и их взаимосвязи, взаимовлияния и трансформации одного вида знания в другое (неявные знания преобразуются в явные, неосознанные знания одних индивидуумов – в осознанные или неосознанные другими) образуют динамичный поток знаний. Перевод организации на новый качественный уровень требует новых знаний, их применения к разным областям и сферам ее деятельности, причем скорость этих процессов увеличивается и определяется внешней и внутренней средой. Таким образом, под инновационным развитием организации в условиях неопределенности внешней среды следует считать такую траекторию движения, при которой обеспечивается внешняя эффективность его функционирования посредством осуществления системы изменений различных форм, обусловленных комбинацией таких основных факторов, как: – новые технологии; – их приложения в форме новых товаров, услуг и процессов; – новые рынки или их сегменты; – новые организационные структуры управления (организационный дизайн) или новые подходы к менеджменту. Данные изменения вводятся параллельно последовательно и являются продуктом функционирования знаниевых систем организации. Методология управления развитием как доминантная парадигма современного менеджмента основана на следующих положениях [5, 10]: – понимание нелинейности развития бизнеса; поведение организации не может быть экстраполировано на основе ранее выявленных закономерностей и наблюдений, что обусловливает специфику прогнозирования его поведения: рассматриваются ограниченные интервалы времени; требуется задание ограничений; оценка осуществляется, как правило, на качественном, а не на количественном уровне; – рассмотрение организации как целого, обеспечение интегрированности всех функциональных подсистем; – обеспечение управления знаниями как основы инновационного развития; – управление бизнес-процессами на основе их анализа, а не анализа структуры. Особенности инновационных организаций заключаются в их идеологии и понимании сущности изменений и управления процессами создания новшеств на основе менеджмента знаний (табл. 3). В организациях, осуществляющих перманентные изменения, и это является их существенным отличием, создание инноваций есть разновидность бизнеса, тогда как в большинстве организаций – это функция, часть общей деятельности (табл. 4). Управление инновационным развитием организации основывается на следующих постулатах: 1. Производство превосходного товара или услуги: продукт дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий потребителю дополнительные преимущества. 2. Обеспечение глобальной концепции продукта: замысел и разработка товара или услуги первоначально должны ориентироваться на мировой рынок. 3. Обеспечение маркетинговой ориентации процессов НИОКР. 4. Проведение интенсивного первичного анализа: еще до начала разработки должны выделяться ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование предполагаемых изменений. 5. Реализация стратегии нового продукта: определение плана действий по осуществлению проекта, перечня конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирование товара. 6. Обеспечение межфункциональной координации: «новый товар – дело всей организации», т.е. необходимо организовать саморазвивающуюся информационную сеть для обмена информацией «НИОКР – Производство – Маркетинг – Финансы – Человеческие ресурсы». 7. Отношение к информации как к свободному ресурсу, не ограниченному какими-либо барьерами внутри организации, на основе создания общей информационной платформы для обеспечения согласования действий индивидуумов с результатами деятельности подразделений и всей организации. 8. Обеспечение единства процесса обновления архива знаний с другими рабочими процессами. 9. Управление на основе структурированного плана освоения новшества: переход от намеченного позиционирования продукта на рынке к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта, коммуникации и т.д. 10. Поддержка инновации руководством (отказ от прямого вмешательства, но заинтересованная поддержка инновации). 11. Обеспечение как экономической отдачи нововведения, так и технологической (соединение технологического и коммерческого эффектов). 12. Разработка механизма предварительного отбора проектов. 13. Контроль за ходом разработки и реализации проекта и своевременный отказ от него при изменении ситуационных факторов. 14. Обеспечение доступа к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые должны рассматриваться как инвестиции, а не как издержки. 15. Учет фактора времени как важнейшего критерия конкурентоспособности бизнеса: быстрый приход на рынок – это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения. 16. Реализация многоступенчатой процедуры оценки будущих инноваций в процессе реализации проектов. Необходимо учесть, что в процессе оперативного управления недопустимо сочетать принципы различных концептуальных подходов к управлению инновациями, а также ориентироваться только на определенные принципы долгосрочного или стратегического подхода к управлению инновациями. Философия бизнеса и принципы менеджмента в каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития, топ-менеджментом должны быть четко определены и воплощены в различного рода процедурах, регламентах, организационном дизайне, корпоративной культуре. |