1 глава. Управление инновационным развитием организации на основе принципов стратегического менеджмента
 Скачать 49.12 Kb.
|
|
1.2 Систематизация существующих механизмов стратегического управления проектами. Система стратегического управления. Р.Н. Шамгунов Реализация стратегий за рубежом и в России По мнения автора система стратегического управления должна включать следующие составляющие: организационную (Комитет стратегического развития, Офис управления стратегией, Офис управления стратегическими инициативами); методологическую (методология сбалансированной системы показателей, методология управления проектами, методология системы мотивации персонала, направленная на реализацию стратегии, система нормативных документов, регламентирующих бизнес-процесс стратегического управления организацией, стратегическое бюджетирование); автоматизацию бизнес-процессов стратегического управления организацией. На рисунке данная структура показана в наглядной форме. Рассмотрим кратко и последовательно эти составляющие, начав с методологической. Структура системы стратегического управления Методология сбалансированной системы показателей ССП построена исходя из нескольких основополагающих принципов: Для оценки достижения качественной цели необходимо разработать количественные индикаторы (КПЭ), позволяющие оценить степень достижения стратегической цели. Для КПЭ должны быть определены целевые значения, которые необходимо достичь, чтобы считать, что стратегические цели достигнуты. За достижение целевых значений КПЭ должен отвечать руководитель соответствующего уровня в компании. Для достижения целевых значений КПЭ должны быть реализованы мероприятия и проекты (стратегические инициативы). Для выполнения данных стратегических инициатив должны быть выделены финансовые и иные ресурсы. За выполнение каждой стратегической инициативы отвечает назначенный руководитель проекта, имеющий знания обладающий опытом управления проектами. Стратегические цели декомпозируются на подцели нижнего уровня. Таких уровней в компании обычно четыре. Это финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и организационное развитие. Дерево целей образует стратегическую карту компании, представляющую стратегию на одном листе. Достижение стратегических целей должно быть включено в систему мотивации компании. Структурно ССП состоит из трех составляющих: стратегическая карта, непосредственно ССП и план действий. КПЭ для верхнего уровня (компания, организация) должно быть не более 10-15 для каждого направления деятельности. Стратегическая карта компании декомпозируется на нижестоящие уровни: департаменты, управления. Но при первоначальном внедрении и отсутствии автоматизации увлекаться декомпозицией до подразделений нижнего уровня и тем более до конкретных специалистов не рекомендуется. Требует отдельного пояснения стратегические инициативы. Дело в том, что в компании реализуются разные виды проектов. Условно их можно разбить на три вида: Внешние. Их можно назвать бизнес - проекты. Они выполняются компанией для внешнего заказчика, и за их выполнение компания получает доход. Примеры: строительство зданий, промышленных объектов, инженерных сооружений, объектов Олимпиады, выполнение иных работ по заказам клиентов. Внутренние. Данные проекты выполняются для изменения самой компании. Они могут выполняться самостоятельно или с привлечением внешних исполнителей. Примеры: реконструкция и модернизация производства, создание филиальной сети, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, организация университета для обучения специалистов компании и т.д. Стратегические инициативы – часть внутренних проектов, которые направлены на достижение целевых значений КПЭ. Стратегические инициативы - это собрание проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых - помочь организации получить запланированные стратегические результаты. Реализация стратегических инициатив преобразует и совершенствует компанию в соответствии с утвержденной стратегией, является движущей силой ее развития, повышения ее конкурентоспособности и роста ее стоимости. Учитывая это можно сформулировать два закона для компаний и организаций. Стратегии выполняются через реализацию инициатив. План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен строиться в соответствии со стратегическими направлениями и рассматриваться как комплекс интегрированных инвестиций, а не перечень обособленных проектов. Организация работ по мониторингу и контролю реализации стратегии Для проведения мониторинга и контроля реализации стратегии целесообразно создать в организации, компании три организационные структуры: Комитет стратегического развития. Отдел управления стратегией. Отдел (отдел, управление) управления стратегическими инициативами (данный офис может также управлять всеми проектами компании: внешними и внутренними). Комитет стратегического развития По данным исследования компании КПМГ Комитет стратегического развития создан только в 25% обследованных российских компаний. В то же время в советах директоров 80% компаний имеется комитет по аудиту, в 50% случаев — комитет по корпоративному управлению и в 40% - комитет по кадрам и вознаграждениям. В состав комитета стратегического развития (КСР) должны входить руководители организации, участвующие в разработке, корректировке и реализации стратегии организации. КСР должен рассматривать следующие вопросы: разработка (корректировка) стратегии развития; принятие решение о приостановке реализации стратегии в случае резкого изменения внешней среды (кризис, кардинальные решения собственников или наблюдательного совета о дальнейшей судьбе организации или постановка новых целей и задач); создание и совершенствование системы стратегического управления организации; утверждение стратегических карт, сбалансированной системы показателей, мероприятий, проектов и программ реализации стратегии; результаты мониторинга хода реализации стратегии и принятие соответствующих решений; изменение системы мотивации, направленной в том числе на реализацию стратегии; анализ и совершенствование методов стратегического развития компании; рассмотрение стратегических инициатив, формируемых в подразделениях компании. Периодичность заседания КСР – раз в квартал. Материалы о мониторинге реализации стратегии на КСР готовят Офис управления стратегией и Офис управления проектами организации. При надлежащей автоматизации процессов мониторинга и контроля реализации стратегии офис управления стратегией может состоять из 3-4 квалифицированных специалистов. ОУС выполняет функции, аналогичные функциям штаба в армии. Функции ОУС предложены Р.Капланом и Д.Нортоном: определение модели стратегического менеджмента и правил; разработка процесса управления реализацией стратегии; разработка стратегии; планирование стратегии; приведение организации в соответствие со стратегией; анализ и корректировка стратегии; обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета; обеспечение связи с ключевыми операционными процессами; обеспечение связи с отделом управления человеческими ресурсами, информационных технологий и вспомогательными службами; коммуникация стратегии; управление стратегическими инициативами; обмен лучшим опытом. Специалисты офиса управления стратегией проводят мониторинг выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) организации. Если в организации 20 подразделений, участвующих в реализации стратегии и каждой имеет 10-15 КПЭ + набор КПЭ организации в целом, состоящий также из 15-20 показателей, то ежеквартальный мониторинг охватывает 215 – 320 показателей. Задача специалистов офиса управления стратегией состоит не только в констатации отклонения фактических значений от запланированных, но и выяснение причин таких отклонений с руководителями структурных подразделений для подготовки ежеквартально аналитической записки на КСР. Офис управления проектами ОУП - централизованная организационная структура, предназначенная для совершенствования методов и результатов управления проектами. Офис управления проектами – подразделение, состоящее из 3-5 квалифицированных специалистов (в случае мониторинга только стратегических инициатив или внутренних проектов организации), профессионально работающих с программами управления проектами. Специалисты офиса управления проектами готовят ежеквартальную записку на КСР о ходе реализации стратегических инициатив (их может быть 50-200 в зависимости от масштаба организации и масштабе ее преобразования в ходе реализации стратегии). Записка должна содержать аргументированную оценку хода реализации стратегических инициатив, причин отклонений от утвержденных базовых планов (расписаний) и предложений по корректировке хода реализации проектов. Далее приведены три цитаты Джеральда И. Кендалла и Стивена К. Роллинза 14 о роли и предназначении Офиса управления проектами. В идеале, роль офиса управления проектами (ОУП) в организации можно уподобить роли диспетчера в системе управления воздушным движением. Офис должен обеспечивать безопасное, с минимальными рисками, и, по возможности, быстрое продвижение проектов в заданном направлении, предотвращать возможные несоответствия между проектами и наличными ресурсами, быть лучшим другом и советчиком для руководителей проектов и руководства организации. ОУП должен помогать руководству организации в осуществлении объявленной стратегии, реализуемой посредством выполнения определенной совокупности проектов в установленной последовательности. В противном случае ОУП не представляет ценности и не оправдывает своего существования. Функции ОУП состоят в следующем: Содействует сокращению продолжительности циклов выполнения проектов. Отслеживает ход выполнения проектов и представляет отчеты Комитету стратегического развития. По проектам, выполнение которых вызывает опасения, информация, докладываемая ОУП, должна содержать данные о действиях по разрешению возникших проблем. Использует существующую отчетность и методы анализа по схеме Парето для выявления наиболее значительных причин задержек, переделок и других негативных явлений при выполнении проектов. Оказывает помощь в реализации проектов, вызывающих опасения. Обучает и готовит руководителей проектов. Составляет прогнозы хода выполнения проектов на 30, 60 и 90 дней с учетом имеющихся возможностей для их ускорения и угроз срыва сроков. Если судьба проекта вызывает опасения, его руководитель должен иметь возможность точно указать, какие текущие задачи внушают тревогу, какие действия им уже предприняты и какая помощь со стороны руководства ему требуется, чтобы ввести ход выполнения проекта в нормальное русло. Учитывая детальное планирование реализуемых внутренних проектов и стратегических инициатив и возложение ответственности за успешную их реализацию на руководителей компании разного уровня Джеральд И. Кендалл и Стивен К. Роллинз предупреждают о возможном сопротивлении в организации при внедрении такой организационной структуры: «Можно ли утверждать, что руководство организаций испытывает восторг от такого нововведения, как ОУП? Ни в коем случае! Результаты опросов и собственные наблюдения авторов указывают на наличие заметного сопротивления со стороны руководителей созданию ОУП, а сами офисы после своего создания испытывают значительные трудности в работе. Более того, во многих случаях создание ОУП не ведет к серьезным прорывам в качестве управления проектами». Стратегический бюджет Стратегический бюджет – это часть бюджета организации, включающий расходы (оттоки денежных средств, платежи) запланированные во времени на осуществление стратегических инициатив. Он создается для того, чтобы расходы на стратегические инициативы не осуществлялись по остаточному принципу. Руководство организации должно понимать, что при отсутствии финансирования стратегических инициатив в запланированных объемах и в установленные сроки может привести к срыву их выполнения, недостижению целевых значений соответствующих КПЭ, и, как следствие, недостижению стратегических целей организации. Целесообразно также в стратегическом бюджете предусмотреть систему резервов. Стратегический резерв, распоряжаться которым может только руководство организации и текущие резервы на каждый (или большинство) проектов, распоряжаться которыми могут руководители проектов. Кстати, по темпу «таяния» данных резервов можно судить о ходе реализации стратегических инициатив. Система мотивации Существует множество систем мотивации персонала, в том числе направленных на реализацию стратегии организации. Определяющим здесь является выбор показателей для руководителей компании. Эти показатели должны быть не придуманы неизвестно откуда, а вытекать из целей и задач стратегии. Нельзя придумать на века систему показателей деятельности руководства, т.к. в различные периоды времени перед организацией будут стоять те или иные задачи и ресурсы организации концентрируются на мероприятиях и проектах, позволяющих решать это задачи. Не должно быть одновременно КПЭ, сформированных из стратегий и индивидуальных целей, которые чаще всего формируются путем опроса руководителей организации. Система автоматизации мониторинга и контроля реализации стратегии для повышения производительности труда, относительной минимизации численности сотрудников, участвующих в мониторинге и контроле реализации стратегии, целесообразно автоматизировать данный процесс. Программы для автоматизации методологии сбалансированной системы показателей сегодня предлагают множество ИТ компаний, как и программы управления проектами. Выбор программ зависит от объема решаемых задач и является отдельной темой. Определение эффективности инноваций — неотъемлемая часть разработки и внедрения инновационных проектов. Неотъемлемой частью подготовки и внедрения инновационного проекта является определение эффективности инноваций, которые должны вести к более полному удовлетворению потребностей, повышению конкурентоспособности предприятия по различным показателям эффективности, и т.д. Основных причин для сложности оценки эффективности внедрения инноваций в организации может быть несколько: инновационные проекты имеют гораздо больше участников, по сравнению с инвестиционными; среди основных затрат на реализацию инновационных проектов значительную часть составляют расходы на НИОКР; необходимость согласования интересов создателей, производителей и пользователей инновации; эффективность инновационных проектов оценивается по очень многим критериям. Критерии оценки инновационных проектов Оценка эффективности инноваций необходима при выборе направлений дальнейших исследований; в процессе обоснования выбора направления практического использования инноваций; при выборе направления разработки инновационного проекта; при выборе инновационного проекта для реализации; в процессе создания плана инновационного проекта, и т.д. [1] Критерии оценки инновационных проектов: критерии целей компании, стратегии, политики и ценностей (совместимость проекта с текущей и долгосрочной стратегией фирмы, соответствие проекта отношению фирмы к инновациям, соответствие инновационного проекта отношению фирмы к уровню риска, оправданность изменений в стратегии фирмы, соответствие проекта потенциалу роста фирмы, соответствие проекта требованиям фирмы во временном аспекте, оправданность изменения в устойчивости положения фирмы на рынке, оправданность изменений в уровне диверсификации фирмы); рыночные критерии (оценка общей емкости рынка по данной продукции и тенденции ее изменения, оценка доли рынка в соответствии с реализацией проекта, позиция фирмы в конкурентной борьбе и тенденция ее изменения в связи с реализацией проекта, вероятный объем продаж за счет реализации проекта, оценка периода выпуска нового продукта и временной аспект рыночного клана, формирование цены на новый продукт и ожидаемое восприятие ее потребителем, соответствие нового продукта существующим каналам распределения, оценка стартовых затрат по маркетингу нового продукта, вероятность коммерческого успеха нового продукта на рынке, воздействие нового продукта на рынок существующих продуктов); научно-технические критерии (соответствие инновационного проекта стратегии НИОКР фирмы, патентная чистота, степень уникальности продукции, наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления проекта, время разработки проекта, вероятность технического успеха проекта, возможное воздействие данного проекта на другие инновационные проекты, патентоспособность проекта, потребности в услугах внешних фирм и организаций); финансовые критерии (затраты на НИОКР, объем вложений в производство, вложения в маркетинг, ожидаемый годовой размер прибыли, предполагаемый срок окупаемости проекта, показатели экономической эффектности, соответствие инновационного проекта критериям экономической эффективности инвестиций, принятых в компании, финансовые влияния данного проекта на другие инновационные проекты, необходимость привлечения заемного капитала для финансирования проекта, временной аспект финансирования данного проекта (наличие требуемого объема финансовых ресурсов в течение всего периода финансирования), финансовые риски, связанные с осуществлением данного проекта, возможность использования финансовых льгот); [2] производственные критерии (необходимость осуществления новых технологических процессов для реализации проекта соответствие проекта имеющимся производственным мощностям, потребность в дополнительных мощностях основного и вспомогательного производства, наличие производственного персонала требуемой квалификации и численности, безопасность производства); Для эффективного управления этой деятельностью целесообразно структурировать инновационный процесс, т.е. выделить его отдельные стадии. Подходы ученых к выделению стадий жизненного цикла инноваций различны. На практике отдельные фазы инновационного процесса представляют собой самостоятельные сферы деятельности и имеют свой круг задач и исполнителей, свою специфику организации, финансирования и управления. Каждая стадия инновационного процесса относительно самостоятельна, имеет определенные закономерности, выполняет специфическую роль. Стадии инновационного процесса имеют трудовые, временные и стоимостные оценки, которые принимаются во внимание при организации планирования, финансирования и использования научно-технических достижений и разработок. Решения о финансировании инновационных проектов должны основываться на расчетах эффективности затрат. Особенности отдельных стадий инновационного процесса, различия их целевых критериев, обусловливают необходимость применения различных показателей эффективности при их реализации. В самом общем виде показатель эффективности затрат представляет собой отношение величины прогнозируемого эффекта к затратам на реализацию инновационного проекта.[3] Эффект инновационной деятельности является многоаспектным. Составляющие эффекта от реализации инноваций являются разнокачественными, но взаимосвязанными. Они характеризуют результат инновационного процесса, но только по присущим им критериям и показателям. Очень часто нет возможности для их точной количественной оценки. В связи с существенным различием целевых критериев отдельных стадий и этапов инновационного процесса возникают трудности при расчете интегрального эффекта от инновации. |