ЗараменскихУЖЦИСмонография-148-272. Управление жизненным циклом информационных систем
 Скачать 3.15 Mb.
|
|
Руководитель проекта со стороны заказчика выполняет те же функ- ции, что и руководитель проекта от исполнителя и фактически является его заместителем (во время отсутствия последнего на предприятии). Оба руководителя проекта – как от заказчика, так и от исполнителя – имеют достаточно четко определенные зоны ответственности. Однако весь процесс до проведения тестовой эксплуатации наиболее критична роль ру- ководителя проекта от исполнителя как координатора всех ключевых актив- ностей. На время тестовой эксплуатации данная роль может переходить к руководителю проекта от заказчика как лицу более беспристрастному, у ко- торого нет подобной непосредственной заинтересованности в положитель- ных результатах тестирования. Тем не менее, на практике координирует ра- боты и управляет процессом создания и внедрения системы тот менеджер проекта, который более деятелен, активен и вовлечен в проект. Кроме того, руководитель проекта со стороны заказчика несет ответст- венность за: ‒ Распоряжается выделенными на проект фондами (в рамках бюдже- та проекта!). ‒ Обеспечение обязательного присутствия требуемых специалистов предприятия заказчика на рабочих местах во время реализации проекта. ‒ Создание сплоченной, работоспособной группы внедрения и укре- пление у нее уверенности в конечном успехе проекта (привлечение всех членов группы к обсуждению текущих вопросов, периодиче- ская замена людей, которые возглавляют обсуждение). ‒ Устранение препятствий на пути к повышению эффективности функ- ционирования группы (выделение помещения под обучение и об- ГЛАВА 3. Особенности управления проектами по внедрению КИС 172 суждение вопросов по проекту или привлечение дополнительных ресурсов для облегчения работы членов группы внедрения). ‒ Выносит возникшие проблемы на Координационный совет и кон- тролирует выполнение принятых соответствующих постановлений. ‒ Своевременное представление проблем группы внедрения перед вы- шестоящим руководством и руководителями других подразделений. ‒ Оказание помощи в идентификации требований и проблем процес- са внедрения. ‒ Обеспечение наличия и работоспособности компьютеров, принте- ров, сети и другого необходимого на проекте оборудования. ‒ Установку и настройку требуемого общесистемного и специального программного обеспечения на рабочих местах специалистов груп- пы внедрения и пользователей заказчика. В качестве руководителя проекта от заказчика должен выступать все- сторонне развитый человек. Он должен обладать достаточными знаниями о методах ведения бизнеса на предприятии, способностью организовывать, обучать людей и преподносить им целостное видение функционирования предприятия. В идеальной ситуации руководитель проекта от заказчика как функцио- нальный руководитель всех работ должен 100 % своего рабочего времени посвящать проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта. Руководитель проекта со стороны заказчика также должен обеспечить команде исполнителя выделение необходимого оборудования и инфраструк- турных условий (включая установку требуемого общесистемного и специ- ального ПО на рабочих местах группы внедрения). Как правило, ему в этом помогает Администратор проекта (выделяющийся либо от одной из сто- рон, занятых в проекте, либо от нескольких или всех участников).Он осу- ществляет корректное своевременное документирование всех этапов проек- та (включая написание протоколов встреч), согласование организационно- финансовых и договорных вопросов, а также организационное сопровожде- ние проекта (заказ переговорных комнат, необходимого оборудования). Группа внедрения со стороны заказчика включает как ИТ-специали- стов, так и сотрудников задействованных во внедрении и работе с системой бизнес-подразделений. ИТ-специалисты заказчика являются сотрудниками отдела автоматизации / ИТ-департамента (чаще всего программистами) и принимают активное участие во всех работах по внедрению системы (осо- бенно на этапах создания проектного решения, доводки модулей системы в ходе тестирования и опытно-промышленной эксплуатации, формирования системной документации). При планировании проекта необходимо оценить усилия, которые необ- ходимо приложить для того, чтобы все члены группы внедрения имели дос- УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 173 таточно времени на работу в рамках проекта, а также определить сферы от- ветственности. Это может потребовать выделения дополнительных полно- мочий, ресурсов, временной перемены сферы ответственности. Функции ИТ-специалистов (консультантов-программистов) заказчика: ‒ содействие консультантам исполнителя по вопросам внедрения и сопровождения системы; ‒ сотрудничество с командой от исполнителя в части предоставления информации о системах заказчика и специфике предприятия (сбора недостающей информации); ‒ обучение специфике работы с системой и ее настройке с дальней- шей передачей необходимых знаний ключевым сотрудникам пред- приятия и консультированием пользователей; ‒ формирование инструкций пользователей и администратора систе- мы (баз данных) с последующим их обновлением по мере необхо- димости; ‒ обеспечение наполнения системы необходимыми выверенными данными (заполнение справочников, подготовка и ввод первичной информации, начальных остатков и т.п.) через личное участие (обу- чение) и через осуществление контроля над наполнением системы силами других ответственных специалистов от заказчика. Консультантам-программистам от заказчика крайне важно перенимать навыки и знания о системе от консультантов исполнителя, так как после окон- чания контрактов на внедрение / сопровождение именно они будут зани- маться поддержкой и развитием данной системы. ICB IBMA – требования к компетенциям проектных команд Основные компетенции и рекомендации по формированию проектных команд описываются в Руководстве, опубликованном некоммерческой про- фессиональной ассоциацией по управлению проектами IPMA (International Project Management Association). Будучи созданной еще в 1965 году, сейчас IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами, и в России ее представляет национальная ассоциация СОВНЕТ. СОВНЕТ разработала также соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов – «Основы профессиональных знаний и Национальные требо- вания к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК). Ключевым стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline – руководство, описывающее требования к ком- петенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных ко- манд для управления проектами / программами / портфелем проектов. Сис- тема оценки компетенций состоит из четырех уровней сертификации IPMA: 1. уровень А – Сертифицированный директор проектов; 2. уровень B – Сертифицированный старший менеджер проектов; 3. уровень С – Сертифицированный менеджер проектов; ГЛАВА 3. Особенности управления проектами по внедрению КИС 174 4. уровень D – Сертифицированный специалист по управлению про- ектами. Для каждого из уровней определяются: ‒ Входные требования. ‒ Основная компетенция. ‒ Дополнительные требования. ПРИМЕР Уровень B – Сертифицированный старший менеджер проектов. ‒ Входные требования. Минимум 5 лет опыта управления проектами, из которых 3 года в статусе ру- ководителя сложных комплексных проектов. ‒ Основная компетенция. Способность руководить комплексными проектами. ‒ Дополнительные требования. Ответственность за все элементы управления комплексным проектом. Использование релевантных процессов, методов, техник и инструментов управления проектами. Статус руководителя крупной проектной команды. Структура документа ICB IPMA выглядит следующим образом: ‒ Глава 1. Введение (Introduction). ‒ Глава 2. Ключевые концепции (Key concepts). ‒ Глава 3. Сертификация (Certification). ‒ Глава 4. Описания элементов (Element descriptions). Технические компетенции (Technical competence elements). Поведенческие компетенции (Behavioural competence elements). Контекстуальные компетенции (Contextual competence elements). ‒ Глава 5. Ссылки (References). ‒ Приложения (в т.ч. система оценок компетенций, taxonomy). Технические компетенции Поведенческие компетенции Контекстуальные компетенции 1.1. Успешность управления проектом 1.2. Заинтересованные стороны 1.3. Требования и цели проекта 1.4. Риски и возможности 1.5. Качество 1.6. Организационная структура проекта 1.7. Работа команды 1.8. Разрешение проблем 1.9. Структура проекта 1.10. Замысел и итоговый продукт проекта 1.11. Время и фазы жизненного цикла проекта 1.12. Ресурсы 1.13. Стоимость и финансы 1.14. Закупки и контракты 1.15. Изменения 1.16. Контроль и отчетность 1.17. Информация и документация 1.18. Коммуникации 1.19. Инициация проекта 1.20. Закрытие проекта 2.1. Лидерство 2.2. Вовлечение и мотивация 2.3. Самоконтроль 2.4. Уверенность в себе 2.5. Разрядка 2.6. Открытость 2.7. Творчество 2.8. Ориентация на результат 2.9. Продуктивность 2.10. Согласование 2.11. Переговоры 2.12. Конфликты и кризисы 2.13. Надежность 2.14. Понимание ценностей 2.15. Этика 3.1. Ориентация на проект 3.2. Ориентация на программу 3.3. Ориентация на портфель проектов 3.4. Осуществление проектов, программ и портфелей проектов 3.5. Родительская компания 3.6. Бизнес и предпринимательская деятельность 3.7. Системы, продукты и технологии 3.8. Управление персоналом 3.9. Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающей среды 3.10. Финансы 3.11. Юридические аспекты проекта УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 175 Основной отличительной особенностью ICB является выделение 46 различных систематизированных «элементов компетентности» со взаимо- действиями между ними. Для каждого из элементов определяются: назва- ние, описание содержания, основные шаги и критерии оценки опыта для сертификации. 3.4.2.3. Управление финансами Совокупная стоимость владения (TCO) Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) – суммарная вели- чина прямых и косвенных затрат владельца системы на протяжении всего ее жизнен- ного цикла. Идея TCO была предложена еще в 1987 году компанией Gartner Group, и с тех пор создано множество различных инструментов / методов определе- ния значения стоимости владения системой. Однако единой методики или формулы расчета до сих пор не существу- ет, так как структура осуществляемых затрат существенно различается в за- висимости от специфики предприятия, проекта в целом и объектов расчета (оборудование, ПО, консалтинговые услуги, …) в частности. TCO учитывает три основных типа затрат: ‒ Прямые капитальные (CAPEX). ‒ Прямые операционные (OPEX). ‒ Косвенные затраты (потенциальные потери от различных плановых и внештатных ситуаций). Отметим, что по сути косвенные затраты отражают то, насколько эф- фективно осуществляется управление информационными системами. Так, чем более эффективно ИТ-служба обеспечивает управление ИТ-инфраструк- турой и системами, тем меньше косвенные затраты от простоя систем, поте- ри времени конечных пользователей на самостоятельный поиск решения и ожидание помощи. Однако один расчет совокупной стоимости владения без сравнения с прочими параметрами не дает полного представления о целесообразности эксплуатации системы. Логическая цепочка в данном случае выглядит сле- дующим образом: чем большее число пользователей работают в единой системе и чем сложнее ее бизнес-процессы, тем выше как совокупная стои- мость владения, так и результативность использования системы. ПРИМЕР При внедрении различных технологий могут учитываться следующие типы затрат: ‒ Капитальные затраты. ГЛАВА 3. Особенности управления проектами по внедрению КИС 176 Сетевое программное и аппаратное обеспечение. Серверное программное и аппаратное обеспечение. Клиентское программное и аппаратное обеспечение. Стоимость исследований и разработки технологий. Стоимость лицензий (первоначальные инвестиции). Стоимость продления лицензий. Затраты на миграцию. Амортизация оборудования. … ‒ Операционные затраты. Аренда серверов / ЦОД. Затраты на тестирование. Стоимость резервирования / копирования данных. Обучение. Внутренний и внешний аудит / консалтинговые услуги. Оплата труда персонала. Администрирование инфраструктуры. Ввод оборудования в эксплуатацию. … ‒ Косвенные затраты. Потенциальные потери от плановых и внеплановых сбоев программно- аппаратных платформ. Потери при нарушении конфиденциальности данных/при инцидентах ин- формационной безопасности, а также затраты на восстановление дело- вой репутации. Потери времени сотрудников на помощь коллегам в решении вопросов поддержки информационных систем и пр. Снижение производительности (пользователи вынуждены ждать реак- ции системы, например, печать отчетов, что снижает эффективность их работы и приводит к денежным потерям организации). … Возможно учитывать также затраты на модернизацию и утилизацию сис- тем (например, масштабирование, замену программно-аппаратной платфор- мы, увеличение производительности). Выгода от реализации проекта таким образом может рассчитываться как разница между затратами до проекта и после его завершения. ПРИМЕР Для проекта виртуализации ИТ-инфраструктуры до и после предполагаемой его реализации могут быть рассчитаны значения таких параметров, как: ‒ Администрирование серверов. ‒ Восстановление серверов в случае чрезвычайной ситуации. ‒ Затраты на незапланированный простой сервера. ‒ Охлаждение и электропитание. ‒ Подключение к сети. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 177 ‒ Лицензии на VMware. ‒ Проектирование / развертывание виртуальной ИТ-инфраструктуры. ‒ Консалтинговые услуги по внедрению и обучению специалистов. ‒ … Часть данных затрат будет более высока при реализации проекта (например, при необходимости закупки лицензий), но значительная часть снизится в случае его реализации (стоимость аппаратного обеспечения, администрирования и пр.). В целях количественного анализа используются и специальные про- граммные средства, которые в основном реализуются на уровне электрон- ных таблиц. При этом пользователи получают возможность сравнивать ито- говые результаты с референтными значениями других компаний в отрасли и сходных масштабов проектов / систем для проведения анализа. Некоторые программные решения также позволяют осуществлять What-If анализ для моделирования динамики изменения TCO при принятии того или иного ре- шения в области ИТ (например, при консолидации серверов). Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) Чистая приведенная стоимость проекта (Net Present Value, NPV) – Текущая стои- мость будущих денежных потоков инвестиционного проекта. Смысл данного показателя состоит в вычислении текущей стоимости потоков денежных средств по периодам с последующим суммированием ре- зультатов. Риски проекта учитываются при использовании различных ста- вок дисконтирования (чем выше риск, тем выше будет выбранная для него ставка дисконтирования, которая может учитывать также и инфляцию / про- гнозную норму прибыли). Всего для вычисления NPV применяются три основных шага. 1. Определение текущей стоимости затрат (объема инвестиций), через суммирование различных типов затрат. 2. Расчет текущей стоимости денежных потоков (PV) к текущей дате: где CF – денежный поток; r – ставка дисконтирования; I t – инвестиции периода. Либо в случае осуществления инвестиций в несколько этапов применя- ется следующая формула: ГЛАВА 3. Особенности управления проектами по внедрению КИС 178 где CF – денежный поток; r – ставка дисконтирования; I t – инвестиции периода t; n – общее число периодов. 3. Сравнение текущей стоимости инвестиций в проект с текущей стои- мостью доходов. Полученная разница и представляет собой значе- ние чистого дисконтированного дохода. Формула: NPV = PV – I 0 NPV > 0 Реализация предложенного проекта экономически эффективна, так как потенциаль- но он принесет больше, чем требуемый процент возврата инвестиций. NPV = 0 Проект выгоден, так как принесет прибыль, эквивалентную требуемому проценту возврата инвестиций. NPV < 0 Реализация проекта экономически нецелесообразна. ПРИМЕР Рассчитаем чистую приведенную стоимость проекта по консолидации серверов. Год (t) Коэффициент дисконтирования (при ставке 10 %) = 1 / (1 + 0.1) t Поступления денежных средств (PV) Инвестиции (I t ) Чистый денежный поток (CF t ) NPV t 0 1.000 0 500 000 -500 000 -500 000 1 0.909 1 000 000 0 +1 000 000 909 091 2 0.826 750 000 0 750 000 619 835 3 0.751 500 000 0 500 000 375 657 |