ЗараменскихУЖЦИСмонография-148-272. Управление жизненным циклом информационных систем
 Скачать 3.15 Mb.
|
|
ПРИМЕР Рассмотрим описание одного из процессов на примере «Управления содержани- ем» для формирования представления о разнице стандарта с PMBOK. Одним из его подпроцессов является 4.3.13. «Определение работ». Приводится цель («Выявление, определение и документирование всех операций, которые должны быть запланированы и осуществлены в целях достижения целей проекта»), а также таблица входов / выходов. Основные входы Основные выходы ‒ Иерархическая структура работ ‒ Словарь иерархической структуры работ ‒ Планы проекта ‒ Утвержденные изменения ‒ Перечень работ 5. Приложения. Блок-схемы взаимодействия отдельных процессов в каждой группе процессов. ГЛАВА 3. Особенности управления проектами по внедрению КИС 164 3.4.1.5. ГОСТ Р 54869-2011 ГОСТ Р 54869-2011 Национальный стандарт «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Стандарт ГОСТ 54869 принадлежит к серии стандартов, в которую так- же входят: ‒ ГОСТ Р 54871-2011 «Требования к управлению программой». ‒ ГОСТ Р 54870-2011 «Требования к управлению портфелем проектов». Стандартом определяются следующие процессы управления проектом: ‒ процесс инициации проекта; ‒ процесс планирования управления изменениями в проекте; ‒ процесс планирования содержания проекта; ПРИМЕР Цель процесса: определение требований проекта и состава работ проекта. Выходы процесса: а) требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сто- рон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы; б) определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: 1. назначение, свойства и характеристики продукта; 2. критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; 3. допущения и исключения, касающиеся продукта проекта; в) определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта. ‒ процесс планирования расписания проекта; ‒ процесс планирования бюджета проекта; ‒ процесс планирования персонала проекта; ‒ процесс планирования закупок в проекте; ‒ процесс планирования реагирования на риски; ‒ процесс планирования обмена информацией в проекте; ‒ процесс организации исполнения проекта; ‒ процесс контроля исполнения; ‒ процесс завершения проекта. В стандарте также приводится взаимосвязь основных элементов про- ектного управления. ПРИМЕР Команда проекта Базовый план Выполняют работы согласно УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 165 Соответствие процессов управления проектами группам процессов и предметным группам приведено в Приложении. 3.4.1.6. ISO 10006 Международный стандарт: ISO 10006:2003 Quality management systems – Guidelines for quality management in projects. Российский аналог: ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руково- дство по менеджменту качества при проектировании. Данный стандарт применим к проектам любой сложности, масштаба, сроков, независимо от вида проектируемых к выпуску изделий (включая технические средства, программное обеспечение, услуги). Структура международного стандарта (ISO 10006): 1. Область действия. 2. Нормативные ссылки. 3. Определения. 4. Характеристики проекта. 4.1. Общая характеристика. 4.2. Руководство проектом. 4.3. Организация. 4.4. Этапы проектирования и процессы проектирования. 5. Качество в процессе руководства проектом. 5.1. Общие положения. 5.2. Процесс стратегии проекта. 5.3. Процессы управления взаимосвязью. 5.4. Процессы, связанные с объектом деятельности. 5.5. Процессы, связанные со временем. 5.6. Процессы, связанные со стоимостью. 5.7. Процессы, связанные с ресурсами. 5.8. Процессы, связанные с персоналом. 5.9. Процессы, определяющие связи. 5.10. Процессы, связанные с риском. 5.11. Процессы, связанные с закупками. 6. Обучение на основе разработанного проекта. 7. Приложения (в т.ч. «Использование оценки развития проекта для повышения качества»). Далее для каждого из процессов приводятся описания и рекомендации, наиболее важные для компаний, являющихся поставщиками или потребите- лями услуг и продукции проектных организаций. ГЛАВА 3. Особенности управления проектами по внедрению КИС 166 ПРИМЕР 5.11.4. Заключение субподрядных контрактов. … Оценка предложений должна быть основана не только на оценке стоимости продукции субподрядчиков, но она должна также учитывать другие затраты как то стоимость эксплуатации, обслуживания, лицензионные сборы, транс- портные расходы, страхование, таможенные пошлины, изменения валютного курса, стоимость контроля, аудита качества и стоимость, связанную с от- клонениями от требований. Перед заключением контракта на поставку продукции должно быть надле- жащим образом, рассмотрено влияние на качество каких-либо отклонений в условиях продажи от первоначальных требований проектной организации. До- кументы контракта должны быть проверены, чтобы гарантировать, что они содержат результаты всех предконтрактных согласований с субподрядчиком. 3.4.2. Менеджмент ЖЦ ИС в контексте проектной деятельности 3.4.2.1. Управление стейкхолдерами Конфликт интересов бизнеса и ИТ Как уже неоднократно отмечалось, важным аспектом для внедрения и су- ществования систем в частности – и деятельности организации в целом явля- ется согласованность действий ИТ-департамента с интересами бизнес-пользо- вателей и конечно, руководства компании. Формирование бизнес-архитектуры, сбор требований, процесс внедрения – любые действия, относящиеся к ИТ, так или иначе затрагивают интересы других сторон. Ценность ИТ-проекта должна быть так или иначе «донесена» до каждой из них для понимания смысла со- трудничества и конечно, выделения необходимых инвестиций. Посвятившие значительно количество времени и ресурсов исследова- нию подходов и практик определения ценности ИТ для бизнеса, создатели проекта it-value.ru выделили в ходе работы несколько основных стейкхолде- ров и основные вопросы, актуальные для них [48]. Бизнес-заказчики Представления о ценности ИТ и основные актуальные вопросы Предприниматели Как ИТ поможет мне создать новые конкурентные преимущества? Инвесторы Как и с каким процентом вернутся мои инвестиции. Сравнение эффекта от ИТ с другими инвестиционными проектами. Топ-менеджеры Как корпоративные ИТ помогают реализовать стратегические цели и пла- ны бизнеса и снизить бизнес-риски? Менеджеры среднего уровня Ценность ИТ в сокращении затрат и уменьшении рисков операционной деятельности. Как обеспечить заданный уровень качества дешевле и с меньшими рисками? Консультанты Ценность ИТ не обсуждается – она очевидна. Ценность ИТ подтвержда- ется практикой лидеров. Копируйте их – и ценность придет сама. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 167 Таким образом, важен не просто учет наличия возможного конфликта интереса, но и понимание основных приоритетов и движущих сил каждой из сторон, что в дальнейшем можно использовать с выгодной стороны. Как уже неоднократно подчеркивалось, любое внедрение системы сопряжено с внесениями изменений в процессы текущей деятельности как минимум за- действованных в проекте подразделений (как максимум-предприятия и прин- ципов ее взаимодействия с контрагентами). Соответственно, среди всех со- трудников обязательно будут как активные сторонники, так и противники подобных перемен, и крайне важна корректная оценка потенциального влия- ния проекта на всех субъектов, а также их влияния непосредственно на про- ект (как положительного, так и отрицательного). Организационные условия осуществления проекта Необходимые условия отражают потребности проекта, отсутствие кото- рых непосредственно влияет на сроки, стоимость и даже принципиальную возможность достижения результата проекта. Этими условиями являются: ‒ Сильная поддержка проекта со стороны Генерального директора (и других топ-менеджеров) предприятия заказчика. ‒ Осознание руководством предприятия крайней необходимости вне- дрения системы. ‒ Готовность руководства предприятия к четкой организации проекта обследования предприятия и реализации системы. ‒ Готовность руководства предприятия к выделению квалифициро- ванных сотрудников для осуществления совместной работы по проекту со специалистами подрядчика. ‒ Готовность предприятия и его руководства к внедрению и проведе- нию неизбежных изменений в управленческих процессах, корпора- тивных стандартах учета и отчетности, созданию у сотрудников пред- приятия твердого убеждения неизбежности нововведений, поддер- жанию высокого статуса проекта и закреплению всех проектных распоряжений соответствующими приказами руководства. ‒ Формирование совместной группы внедрения со стороны заказчика и подрядчика. ‒ Создание органа корпоративного управления заказчика и проведе- ние его заседаний по утвержденному регламенту, но не реже одного раза в месяц. ‒ Назначение куратора проекта в ранге не ниже заместителя гене- рального директора компании заказчика, а также ответственных лиц по подразделениям предприятия для участия в проекте. ‒ Создание для группы внедрения необходимых условий для работы на предприятии заказчика (помещение, компьютеры для каждого, сеть, связь, доступ к ксероксу и принтеру), в том числе для работы в усло- виях вахтенного метода, т.е. возможно без выходных дней и в нерабо- чее время (после окончания рабочего дня в организации заказчика). ГЛАВА 3. Особенности управления проектами по внедрению КИС 168 3.4.2.2. Управление человеческими ресурсами При привлечении подрядчика к внедрению проектная команда будет со- стоять из специалистов с обеих сторон: как заказчика, так и исполнителя. От заказчика От исполнителя Координатор проекта Куратор проекта Менеджер (руководитель) проекта Менеджер (руководитель) проекта Администратор проекта ‒ Специалисты АСУ ‒ Системный администратор ‒ Системный архитектор ‒ Консультанты-программисты ‒ Бизнес-аналитики ‒ Консультанты по функциональности ‒ Консультанты по постановке задач ‒ Технические консультанты ‒ Программисты-консультанты ‒ Преподаватель курсов (проведение обучения по системе) И кураторы, и проектные менеджеры, принимая самое непосредствен- ное участие в принятии высокоуровневых решений по управлению проек- том внедрения, как правило, являются членами Координационного совета или другого органа корпоративного управления ИТ со стороны Заказчика для определения стратегических, финансовых и организационных вопро- сов, а также согласования и утверждения результатов работы команды вне- дрения по проекту. Заседания подобного органа управления проводятся по мере необходимости, в зависимости от масштаба и сложности проекта (ча- ще всего на ежемесячной основе). Далее опишем последовательно все основные проектные роли с обоих сторон. Со стороны исполнителя Куратор проекта – как правило, представитель топ-менеджмента ком- пании, участвует в активностях по оформлению договора на выполнение проекта, осуществляет общее руководство проектом и определяет стратеги- ческие аспекты взаимодействия специалистов и компаний, занятых в нем. Среди его основных задач в проекте: ‒ Участие в работе Координационного совета. ‒ Принятие оперативных административных решений, касающихся компании – исполнителя, контроль исполнения принятых решений. ‒ Согласование с Координатором проекта изменение рамок проекта, добиваясь при необходимости дополнительного финансирования (согласование изменения содержания / сроков / стоимости проекта). ‒ Принятие результатов этапов проекта и проекта в целом. ‒ Контроль выполнения принятых постановлений в проекте. ‒ Назначение ответственных исполнителей со стороны компании ис- полнителя. ‒ Приведение в жизнь административных решений Координационно- го совета, касающихся компании исполнителя. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 169 ПРИМЕР В части эскалации вопросов необходимо еще в момент старта проекта ре- шить, в каких случаях группа внедрения сама может принимать решение (на- пример, по поводу конфликта требований разных пользователей), и в каких не- обходима эскалация вопроса руководителем проекта для вынесения на заседа- нием Координационного совета (к примере, в части определения прав доступа различных подразделений или внешних / дочерних предприятий). Руководитель проекта участвует во всех этапах проекта по внедрению, осуществляет руководство работами, определяет операционные аспекты взаи- модействия специалистов компаний, занятых в нем. Как правило, занятость в проекте от 80 % до 100 % (неполная занятость и совмещение нескольких ролей и / или нескольких проектов одновременно существенно повышает риск неудачи проекта). Среди его основных задач в проекте: ‒ управление проектом; ‒ ведение проекта, составление и исполнение бюджета проекта; ‒ участие на уровне Координационного совета в принятии стратеги- ческих решений по ходу выполнения проекта; ‒ представление Координационному совету результатов работы груп- пы внедрения; ‒ мониторинг хода проекта / ведение отчетности и в случае необхо- димости вынесение на рассмотрение Куратором проекта (Коорди- национный совет) решения об изменении объема / сроков / стои- мости работ; ‒ разработка сценариев и планов проекта, процедур принятия решений; ‒ поддержание мотивации команды; ‒ осуществление контроля качества ведения проекта; ‒ обеспечения соответствия всех аспектов реализации проекта усло- виям заключенного с заказчиком договора; ‒ идентификация рисков и проблем процесса внедрения. Руководителем группы внедрения является руководитель проекта от ис- полнителя, и на время выполнения работ по проекту все консультанты-про- граммисты заказчика, входящие в группу внедрения, также работают под функциональным руководством руководителя проекта от исполнителя. Лю- бые вопросы планирования работ, отчетности и представления к премиро- ванию решаются в первую очередь им. Однако данные полномочия могут быть в зависимости от ситуации им делегированы менеджеру проекта со стороны заказчика. Перейдем к рассмотрению ролей проектной команды со стороны испол- нителя (напомним, один человек может сочетать в себе несколько функций: и консультанта по функциональности, и консультанта по постановке задач): Основной задачей консультантов со стороны исполнителя является внедрение системы и обеспечение ее сопровождаемости (для участия в дан- ГЛАВА 3. Особенности управления проектами по внедрению КИС 170 ном процессе специалистов со стороны заказчика). Обладая знаниями в об- ласти функциональности системы и ее отдельных модулей, а также навыка- ми проведения обучения пользователей, консультанты подрядчика участву- ют во всех видах проектных активностей: ‒ Собирают требования и проектируют систему. ‒ Инсталлируют и настраивают программное решение на тестовом сервере. ‒ Консультируют и обучают сотрудников заказчика. ‒ Тестируют и совершенствуют систему совместно с заказчиков при развертывании и проведении опытно-промышленной эксплуатации. Бизнес-аналитик выполняет работы по проведению обследования пред- приятия, формирует в случае необходимости рекомендации по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов Заказчика и участвует в их исполнении, формирует рекомендации по информационному обеспечению бизнес-про- цессов и взаимодействию, а также принимает участие в формировании тре- бований на создание системы (совместно с консультантом по постановке задач, если подобная роль отдельно выделяется). Консультант по функциональности выполняет работы по настройке и доработке функциональных возможностей системы с учетом специфики бизнес-процессов предприятия Заказчика (на основе данных, предоставлен- ных бизнес-аналитиком), а также принимает участие в процессе внедрения системы. Технический консультант осуществляет техническую и технологиче- скую поддержку проекта, совместно с программистом-консультантом, от- ветственным за программное обеспечение. Преподаватель курсов по функциональности осуществляет обучение специалистов со стороны заказчиков, в дальнейшем играющих роль пользо- вателей, описывая им интерфейс системы, ее ключевые возможности и на- стройки. Другой группой обучаемых сотрудников являются ИТ-специали- сты заказчика, после внедрения осуществляющих текущую техническую и консультационную поддержку пользователей. Со стороны заказчика На стороне заказчика среди руководящих ролей выделяется роль Коор- динатора проекта. Координатор проекта, будучи как и куратор от исполни- теля, представителем топ-менеджмента компании (в ранге не ниже замести- теля генерального директора предприятия заказчика), участвует в активно- стях по принятию оперативных административных решений и контролю их выполнения. Иногда эта роль называется куратор проекта от заказчика. Также он: ‒ руководит работой Координационного совета; УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 171 ‒ созывает заседания Координационного совета и определяет их по- вестку; ‒ утверждает изменение рамок проекта, обеспечивая при необходи- мости дополнительное финансирование; ‒ принимает результаты этапов проекта и проекта в целом; ‒ назначает ответственных исполнителей со стороны заказчика; ‒ отвечает за согласование действий различных подразделений и специалистов участвующих в проекте сторон; ‒ проводит в жизнь административные решения Координационного совета, касающиеся подразделений заказчика, принимает решение об их премировании. В случае, когда система внедряется для предприятия, имеющего несколько филиалов, либо на нескольких предприятиях (одновременно или последова- тельно), то рекомендуется для каждого предприятия / филиала создавать свою группу внедрения со своим собственным руководителем. При этом желатель- но, чтобы Координационный совет был общим, и именно координатор проекта будет в таком случае осуществлять руководство всем проектном внедрения. |