Управление конфликтами в организации
 Скачать 168 Kb.
|
|
Российская международная академия туризма Восточно-Сибирский институт туризма – филиал РМАТ Факультет менеджмента международного туризма. Кафедра менеджмента и маркетинга КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине: Основы менеджмента На тему: Управление конфликтами в организации ВЫПОЛНИЛ: Студент Сухова Елена Игоревна курс 2 поток 3 группа 7-14 ПРОВЕРИЛ: Преподаватель Мисенева Ирина Алексеевна Красноярск 2009 Содержание Введение Проявление конфликтов на рабочем месте 1.1 Необходимость использования системы управления конфликтом в организации Структура конфликта 2. Понимание образа мыслей противоположной стороны в конфликте 2.1 Ошибка соотнесения в управлении конфликтами 2.2 Подходы в управлении конфликтом 3. Типы конфликтов 4 Анализ магазина ”Аленка” как объекта управления 4.1 Общие сведения об организации 4.2 Цели организации 4.3 Анализ ресурсов организации 4.4 Классификация структуры предприятия 4.5 Описание основных функций предприятия выполняемых специалистами в соответствии с организационной структурой 4.6 Характеристика организационной культуры 4.7 Анализ внешней среды организации 4.8 Анализ управления конфликтами в магазине «Аленка» Заключение Список литературы Введение В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и не желательное. Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход? Постараемся очертить некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в коллективе. Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». Один из центральных этапов – идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников. Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Ученые специально это подчеркивают, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели. Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда же следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятелями, субъектами своего поведения. Это заставляет иногда отказывать в именовании «конфликтующие стороны» даже людям и группам людей, и рассматривать их в качестве орудия, инструмента, средства чьих-то конфликтных взаимодействий, если только подобные «инструменты», кроме того, сами не достраивают всю ситуацию до конфликтной и для себя самих. Если согласиться с приведенными выше определениями и рассуждениями, то окажется, что конфликт - один из самых древних способов взаимодействия существ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием арены борьбы, так и конструктивным устранением самой конфликтной ситуации за счет ее перестройки или уничтожения. В первом случае конфликт оказывается неразрешенным, незавершенным, так как-либо ситуация «замораживается», либо конфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае - пути разрешения данного конфликта. 1. Проявление конфликтов на рабочем месте Число преступлений на рабочем месте растет. Самыми высокими темпами растет число убийств и нанесения тяжких телесных повреждений. Они сопровождаются оскорблениями и угрозами в адрес работодателей со стороны уволенных или не получивших повышение работников. Жертвами насилия часто становятся непосредственные начальники и сотрудники отделов кадров. Консалтинговые и другие фирмы, к которым руководители предприятий обращаются за помощью в конфликтной ситуации, отмечают, что преступлениям способствуют жестокость и авторитарное управление на рабочем месте. Работники, совершившие преступление, утверждают, что не сам факт увольнения переполняет чашу их терпения, а то, как "жестоко" это было сделано. Согласно результатам опроса, проведенного Обществом управляющих человеческими ресурсами, специалисты по персоналу в качестве главной причины насилия называли межличностные конфликты (30%). За ними следуют проблемы в семье (15%). Еще реже указывались в качестве причин алкогольная и наркотическая зависимость (10%), стрессы (7,5%), увольнения (7%) . Очевидно, что на состояние сотрудников, прибегающих к насилию на рабочем месте, часто влияют проблемы, не имеющие отношения к работе. Но как подтверждают исследования, насилия в организациях, тем не менее, можно избежать с помощью управления конфликтом. 1.1 Необходимость использования системы управления конфликтом в организации Управление конфликтом в организации – это подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе. Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом, считают специалисты. Двадцать лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие "управление конфликтом". Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь. В работах некоторых авторов представлены некоторые принципы и методы, используемые на практике для преодоления личной неприязни и начала разумной дискуссии и, в некоторых случаях, установления сотрудничества между сторонами, участвующими в конфликте. Эти методы применяются, прежде всего, для управления конфликтом внутри трудового коллектива, однако они могут использоваться и при возникновении конфликтов между предприятиями или учреждениями и т. п1. Если грузовик повредил автомобиль, то владелец автомобиля хочет от его водителя только быстрой и справедливой компенсации ущерба, а не надежных долгосрочных отношений. Однако на предприятии, где работники хотят сохранить свои рабочие места, а руководители - развивать производство, такой способ разрешения конфликта недопустим. Когда интересы сотрудников приходят в столкновение и это начинает отрицательно сказываться на производительности, следует определить убытки, которые принесет усиление конфликта. Бывает, что работники готовы идти на крайние меры - вплоть до увольнения или защиты своих интересов в суде. Но в большинстве конфликтных ситуаций существует возможность диалога. Необходимо знать способы того, как помочь сторонам найти и реализовать такую возможность, считают специалисты2. Консалтинговая фирма "Праксис груп", специализирующаяся на внедрении изменений на предприятиях, использует в своей практике модель, обозначающую две крайности развития отношений между людьми - бездействие и насилие. Посередине между ними располагается диалог, который позволяет сторонам достичь согласия. Поведение, которое ведет к той или иной крайности, является дисфункциональным, т. е. разрушительным. Следует заметить, что на стадии бездействия стороны возмущены и даже готовы к насилию. Бездействие бывает полезным при подавлении конфликта, но только в качестве временной меры, которую использует одна из сторон, чтобы не допустить взаимных оскорблений и обвинений. Но приобретая постоянный характер, эта мера становится разрушительной. Бездействие и насилие - разные точки одного и того же порочного круга, считают некоторые ученые3. Руководители предприятий должны внимательно относиться к случаям насилия, считают ученые. Сотрудников, способных применить силу, чтобы дать выход гневу или свести счеты, совсем немного, но их действия иногда выражают разочарование и скрытый страх большинства на предприятии. Людям нужно дать возможность выразить свои чувства. Те организации, где вопросов, "не подлежащих обсуждению", накапливается слишком много, движутся к критической точке. Затраты предприятия на управление конфликтом, на разработку эффективной системы найма и увольнения, на улучшение взаимодействия работников всегда окупаются4. Уклонение и бездействие - всего лишь способы приспособиться. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, большинство работников выберут бездействие вследствие, прежде всего, страха перед начальником. Однако часто главная причина кроется не в боязни наказания или потери работы. Истинной причиной бездействия является стремление избежать эмоционального дискомфорта при обсуждении источников напряженности. Руководителям организаций не хватает знания методов ведения дискуссии, и потому они избегают ее. Владеть этими методами так же необходимо, как знать правила безопасности на рабочем месте или способы борьбы с компьютерными вирусами, угрожающими информационной системе предприятия. 1.2 Структура конфликта Конфликт включает в себя 3 составные части, считают некоторые ученые5. - взаимодействие - взаимозависимость - целевой конфликт. Это означает, что конфликт имеет место тогда, когда лица, находящиеся в тех или иных отношениях, постоянно взаимодействуют, когда они зависят друг от друга в получении информации, ресурсов или власти, а также когда хотя бы одна из сторон уверена, что их цели и задачи противоположны, а именно: стороны мешают достижению целей друг друга. Иногда создается впечатление, что некоторые предприятия будто созданы для конфликта, хотя все работники трудятся профессионально и добросовестно и готовы сотрудничать ради выполнения общих задач. Такая модель взаимодействия называется "противники поневоле". Например, в службе администрации округа целью сотрудников различных отделов является оказывать услуги населению. Однако решение одного отдела может мешать другому отделу идти к той же общей цели. Так, проводя акции по информированию населения, отдел по связям с общественностью может сорвать работу отдела доставки, неспособного справиться с необходимым для этого объемом работы. Помешать скорейшему достижению цели могут и требования соблюдать законность. Об отделе правового обеспечения подчас складывается впечатление, что его больше беспокоит, как не попасть в суд, а не как помочь людям. Как только стороны приписывают друг другу нежелание выполнять свои обязанности, в отношениях появляется напряженность. На этой стадии стороны обычно почти забывают свою первоначальную цель - сотрудничество. Они сосредоточены на тех препятствиях, которые противоположная сторона "предательски учинила, чтобы помешать их работе". Благодаря такой установке маловероятной становится возможность обсуждения ситуации, и еще менее вероятным - то, что стороны узнают, как они друг на друга влияют. В таких случаях предприятие оказывается в клубке противоречий. Он возникает, когда стороны "ведут себя так, будто их поведение не зависит от остальных". Часто необходима третья сторона - посредник, который мог бы помочь им подробно описать свои задачи, воздерживаясь от критики в адрес друг друга. Тогда становится ясно, что каждый отдел действует ответственно и рационально на своем уровне, а обвинения в жестокости и глупости неуместны. Каждая из сторон должна понять, как ее действия влияют на других, и все они должны быть готовы к изменениям6. 2. Понимание образа мыслей противоположной стороны в конфликте Одним из наиболее важных принципов в управлении конфликтами является понимание образа мыслей и основных целей противоположной стороны. Роджер Фишер, основатель Проекта по изучению переговоров Гарвардской юридической школы, приводит следующий пример: на одном из семинаров по управлению конфликтом он рассказывал участникам о необходимости быть готовым рассмотреть конфликт с точки зрения противоположной стороны. Один из участников семинара, полковник армии США, возразил: "Чем лучше мы понимаем интересы и мысли противника, тем быстрее мы теряем уверенность в собственной правоте". Но, как впоследствии Фишер доказал ему, понять вовсе не значит пойти на компромисс. Целью является понять, a не достигнуть соглашения. Постоянное обращение к фактам не поможет направить дискуссию в нужное русло. Необходимо рассмотреть позиции ее участников. Без понимания противоположной точки зрения невозможно понять причины конфликта. Несмотря на очевидность этого принципа, эмоции могут помешать продуктивно им воспользоваться. Таким образом, основной стратегией в управлении конфликтом на первом этапе становится изучение позиции, чувств, потребностей противоположной стороны. Без этого понимания продолжать процесс бесполезно, а оно только в том случае является полным, если стороны удовлетворены описанием их собственной позиции противником. Начало разумной дискуссии будет положено, если хотя бы одна из сторон предпримет попытку описать противоположную точку зрения, считают ученые7. 2.1 Ошибка соотнесения в управлении конфликтами Главную причину непонимания между двумя сторонами конфликта социальные психологи обозначают термином "ошибка соотнесения". Люди рассматривают свое поведение как разумную реакцию в сложившейся ситуации, а поведение других - как проявление устойчивых отрицательных черт их личности, лености, неправильного воспитания или образования. Собственное поведение люди оценивают, опираясь на свои цели и устремления. Оценить других люди могут исходя только из того поведения, которое они имеют возможность наблюдать. Таким образом, свое поведение человек расценивает с позиции своих внутренних установок, которые ему хорошо знакомы, однако о поведении других людей судит лишь по внешним проявлениям, не задумываясь о мотивах. Чтобы преодолеть ошибку соотнесения, необходимо поставить себя на место другого и понять его взгляд на ситуацию. Ученые К. Томас и Л. Понди провели исследование, целью которого было установить, какие мотивы сотрудники приписывают друг другу в конфликтной ситуации. В результате опроса 60 руководителей, столкнувшихся с конфликтом, выяснилось, что свои действия руководители оценивали как разумные. А мотивами другой стороны они считали желание конкурировать с ними и необоснованные запросы или ожидания. Такое отношение свойственно людям даже при незначительных разногласиях. Таким образом, второй ключевой стратегией в управлении конфликтом является вменение положительных мотивов противоположной стороне. Важным моментом здесь является допущение, что другой человек действует согласно своим установкам. Сотрудники, члены семьи, члены команд могут избежать споров, если они дадут возможность другой стороне объяснить свои действия, прежде чем принять какие-либо меры. Большинство же людей делают выводы лишь на основе собственных наблюдений и начинают действовать в соответствии с этими непроверенными выводами. Такое поведение дает повод и другим поступать так же. С течением времени недовольство и обиды накапливаются, и возникает серьезный конфликт. Простая, но действенная стратегия проверки собственных наблюдений позволяет избежать большого числа конфликтов. Однако для успешного ее применения необходимы определенные способности и навыки: работники должны уметь высказывать свои мысли и чувства. К. Аржирис называет чувства, которые работник не высказывает, "левой колонкой". Если записать на бумаге разговор двух людей, то получим "правую колонку". А затем попросим этих людей записать те мысли и чувства, которые они не выразили в разговоре, в левую колонку. Ей обычно есть место, когда собеседники начинают чувствовать недовольство, возникающее под влиянием следующих факторов8: - собеседники уверены, что к ним относятся несправедливо; - они недовольны чьей-либо работой; - они уверены, что было (либо в ближайшее время будет) принято неправильное решение; - они уверены, что им не уделяют должного внимания; - они не доверяют другим сотрудникам; - они чувствуют, что над важными для них обстоятельствами или ценностями нависла угроза. Правая колонка не всегда отражает глубинные потребности, и в итоге собеседники не касаются действительно важных проблем. Левая колонка содержит не только настоящие цели и потребности собеседников, но и способ их интерпретации. Автор, однако, не поясняет, как использовать левую колонку для выявления глубинных мотивов. В отдельных случаях рекомендуется прибегнуть к помощи специалиста. |