Управление_персоналом_предприятия_(на_примере_ФГУП__Охрана_)-21_. Управление персоналом предприятия на примере фгуп охрана
 Скачать 110.08 Kb.
|
|
Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп. Прежде всего это руководители, осуществляющие функции управления. К руководителям относят также и заместителей главных специалистов (например, главного инженера, главного бухгалтера), государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, например сотрудников кадровых служб, юрисконсультов. [2, с. 407] Другой (наиболее многочисленной) подгруппой служащих являются специалисты – экономисты, социологи, психологи, инженерно-технические работники. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний (в форме теоретических и прикладных разработок), а также подготовкой вариантов решения отдельных технических, хозяйственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входят в компетенцию руководителей. Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ. Специалисты по должности могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером. Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Это, например, кассиры, делопроизводители, коменданты. Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп (категории) персонала является занимаемая ими должность. Оптимальная статистическая структура персонала предполагает соответствие численности работников различных должностных групп существующим объемам работ. [2, с. 408] В организациях, за исключением очень небольших, объём управленческий работы так велик, что она должна быть разделена. Горизонтальное разделение управленческого труда представляет собой расстановкуконкретных руководителей во главе отдельных подразделений – отделов, цехов, служб. Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется по уровням. Уровни управления определяют путём выделения руководителей низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена – высшего управленческого персонала. Управленческая работа руководителей должна быть скоординирована так, чтобы организация могла добиваться успеха. Поэтому часть руководителей занята координацией работы других руководителей. [1, с. 9] Такие руководители именуются управляющими персоналом. Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приёма и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. [4, с. 473] В каждой фирме разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общие среди них: • представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой – содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы; • проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительновносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы. Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. [4, с. 474] Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Во многих случаях такие службы возглавляются лицами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На них назначают энергичных людей в возрасте до 40 лет, прогрессивно мыслящих, имеющих широкий взгляд на вещи. Без их участия в организациях не принимается ни одно серьезное решение. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка персонала; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. [2, с. 409] В составе кадровой службы должны быть также сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнерство. В структуре службы управления персоналом выделяют несколько блоков: 1) блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение); 2) блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения); 3) блок создания условий использование персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования); 4) блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда); 5) подразделения по разработке и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие её анализ, проектирование, управление процессом формирования. Работа служб персонала имеет два направления: тактическоеи стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование ближайших перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, т. е. системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. [2, с. 410] Важнейшие принципы руководства персоналом – это ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания. Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства – процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом. Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит составление общего плана работы, объединение людей для работы, руководство работой, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за работой. В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, а не административные; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении. Коллегиальность в управлении предполагает,что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления: * стабильность служебного положения – главный стимул в работе; * увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил; * воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства). Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как: • хорошая организация рабочих мест; • рациональное планирование и использование производственных площадей; • систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; • обеспечение стабильности занятости; • разработка и реализация различных социально-экономических программ. Разработка программ управления персоналом предусматривает: • наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей (повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников); • совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. [4, с. 482] Какпоказывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия (организации) численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности. Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника. Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям: 1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека. 2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач. 3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства. [6, с. 10] Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что при более эффективном использовании потенциала людей, работающих в организации, происходит наиболее полная отдача их профессиональных знаний и навыков. Однако профессиональные знания и навыки персонала, как и организационная культура, не являются чем-то раз и навсегда данным. Задачи организационно-технического развития предприятия предъявляют требования к развитию профессиональных знаний и навыков менеджеров. В свою очередь, уровень квалификации кадров обеспечивает уровень и темпы научно-технического и организационного развития. Это выдвигает проблему непрерывного обучения кадров на одно из приоритетных мест в числе направлений организационного развития предприятия. Требование непрерывности обучения при этом диктуется непрерывностью научно-технического прогресса и процесса организационного развития. Разумеется, обучение персонала требует определенных затрат. Однакомногочисленные исследования, да и практика показывают, что эти затраты многократно окупаются, если подготовка и повышение квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно. И напротив, там, где делаются попытки улучшить положение предприятия на рынке путем отдельных спорадических мер (в том числе связанных и с большими затратами), не подкрепленных соответствующей подготовкой кадров, там, как правило, несут большие потери от несвоевременности реализации инвестиционного проекта или недостижения ожидаемой эффективности. Расходы на обучение кадров по сравнению с общими затратами на научно-техническое и организационное развитие не столь уж велики. Но они многократно окупаются, обеспечивая повышение эффективности капиталовложений в научно-технические разработки, освоение новой техники и технологии, организационное совершенствование на предприятии. Подготовленные менеджеры, в свою очередь, несут новые знания работникам предприятия либо посредством организованного обучения, либо (и главным образом) в процессе выполнения своих функций управления персоналом. Таким образом формируется и развивается организационная культура предприятия. [5, с. 182] Также управляющие персоналом должны уметь грамотно организовать процесс набора кадров. Подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. [6, с. 20] Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами – в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ. Привлечение людей со стороны и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации. Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшениеморально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за неизвестности кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации. Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров. В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала. Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу. Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным. При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов: 1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц; 2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности; 3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо). Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы: 1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.; 2) анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности; 4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения); 5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение. [2, с. 413] |