КР по менеджменту. КР теория менеджмента. Управление поведением в конфликтных ситуациях
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УРОВНЯ СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ И ВЫЯВЛЕНИЕ ЕГО ПРИЧИН 2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них: Директор Департамента - 1 Заместитель Директора Департамента - 2 Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1 Сотрудники отдела технической поддержки - 35 Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1 Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7 Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1 Сотрудники отдела системного администрирования - 11 Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1 Сотрудники отдела закупок - 5 Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результам работы в каждом квартале. В декабре 2017 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций. 2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» 17 Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела. Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно. Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ. Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора. Ситуация № 4. В начале февраля 2018 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении. 18 2.3 Причины конфликтных ситуатий в ДИТ ДБ АО «Сбербанк» Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2. Первая ситуация: - низкая организация труда отдела системного администрирования; - непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками. - нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов; Вторая ситуация: - нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответсвенности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение; - строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства; - непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий. Третья ситуация: - нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация; - принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы; - обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта. Четветая ситуация: - объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству. 2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк» 19 Предотвращение конфликтов достигается осуществлением руководства организации специальных мероприятий для всех отделов и собственных мероприятий для каждого подразделения 2 Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия. Для разрешения ситуации №1: - провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента; - вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений. Для разрешения ситуации № 2: - Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы; - Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты. Для разрешения ситуации№ 3: - в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им; - Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения. Для разрешения ситуации № 4: - Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления 2 Машков В.Н. Психология управления: учебное пособие / В.Н. Машков. – СПб.: Питер, 2015. – 403 с. см. стр. 82. 20 Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой- либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко. Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами: - совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние; - обучение персонала (внутреннее и внешнее); - спортивные мероприятия; - выезды на природу, тимбилдинг; - поздравления с днем рождения сотрудников и т.д. 2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста: - тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1. - тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным 21 целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2. Для улучшения климата в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей. 22 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА 3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации. Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины. Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично. Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: различать повод конфликта и его причины; определить предмет конфликта; 23 охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт; определить мотивы действий участников конфликта; выслушать обе конфликтующих стороны. При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов. 3.2 Управление конфликтной ситуацией Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся: разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала. 24 структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: Определить проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов 25 с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо: в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях; ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора; хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно; не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных; быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим; 26 выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение; быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать; решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим; •если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывать под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом и т.д. Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - и это является одним из важных качеств хорошего руководителя. Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие: умение отличить главное от второстепенного; внутреннее спокойствие; эмоциональная зрелость и устойчивость; знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы 28 "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее; умение подходить к проблеме с различных точек зрения; готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения; восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее; стремление к разрешению ситуации; наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков; дальновидность; стремление понять других людей. Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный. Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой. Позитивный - это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта. конфликт социальный стрессоустойчивость |