ответы к экзамену по "Основам менеджмента". Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
Самоменеджмент Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента состоит в том. чтобы максимально использовать собственные возможности. Сознательно управлять течением своей жизни(самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Невозможно эффективно управлять другими людьми, если не научился управлять собой. Своим временем, своими ресурсами - денежными, энергетическими, физическими, духовными. Поэтому эффективный самоменеджмент - это первое условие эффективного менеджмента в целом. В этой связи создание условий для гармоничного развития личности руководителя - важнейшая задача владельцев бизнеса. Процесс персонального менеджмента руководителя в целом складывается из следующих этапов: — планирование целей и задач управления; — принятие решений по организации выполнения поставленных задач; — организация деятельности по выполнению задач и достижению поставленных целей; — самоконтроль и контроль итогов. Личный план руководителя должен быть тесно связан с перспективным и комплексным планами компании. Он включает следующие пункты: — планирование своей работы по управлению; — планирование своего рабочего времени; — планирование работы по самосовершенствованию; — планирование качества своей жизни. МЕНЕДЖЕР, ЕГО ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА И УМЕНИЯ Менеджер – это руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы. Менеджеры – это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей. Менеджер – это: 1)организатор каких-либо работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; 2)руководитель по отношению к подчиненным; 3)администратор любого уровня управления, организующий работу в соответствии с современными методами. Согласно требованиям, предъявляемым к руководителю, менеджер: 1)должен быть уверенным в своих решениях, быть справедливым; 2)должен относиться к своим сотрудникам, как к членам семьи. На практике этот принцип наиболее широко используется в японском менеджменте, где принадлежность к фирме как к семье воспитывается с детства. Для эффективной работы менеджер должен обладать авторитетом, который позволит ему влиять на своих подчиненных. Авторитет основывается на формальном статусе менеджера и завоеванном уважении. Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета. По мере своей деятельности менеджеру приходится работать с партнерами и конкурентами, причем, хотя их поведение может быть угрожающим и вызывающим, он должен уметь с ними корректно общаться, вести переговоры и торговаться. Главными качествами современного успешного менеджера являются: высокий профессионализм; умение поддерживать новшества и совершенствования, поощрять персонал к откровенности и проведению эффективных групповых дискуссий; способность поощрять персонал за хорошую работу и критиковать тогда, когда это действительно необходимо, оказывать помощь подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение придерживаться своей принципиальной линии и др. В конце 1960-х гг. теоретик Г. Минтцберг выделил три роли менеджера, как то: 1)коммуникационная (координационная) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодействие своих сотрудников; 2)информационная роль. Менеджер занимается приемом, передачей и обработкой информации, необходимой для работы предприятия; 3)руководящая роль. Руководитель принимает решения, которые становятся основой работы предприятия. Менеджер – это сотрудник организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели работы и принимающий решения по функциональному взаимодействию в процессе достижения целей. Требования профессиональной компетенции условно распределяются на две группы: 1. – составляют знания и умения выполнять профессиональную работу, понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента; - знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы возглавляемого подразделения; - умение использовать современные информационно-технологические средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе; - умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерна высокая динамичность и неопределенность. 2. – в области социологии и психологии владеть искусством управления человеческими ресурсами; - владение искусством налаживания внешних связей; - способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию в области знаний и умений. В современных организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджера: 1. Функциональное – основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента. 2. Структурное – основывается на таких характеристиках управленческого объекта, как организационная структура, масштаб, сфера деятельности, отраслевая или территориальная специфика. 3. Вертикальное – выделение трех уровней управления: - низший – менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они управляют первичными подразделениями (бригадами, сменами, участками, секторами, бюро), отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Основную часть рабочего времени расходуют на выполнение функции непосредственного контроля за работой подразделения; - средний – самый многочисленный уровень управленческого персонала (60%), включающий менеджеров, ответственных ход производственного процесса в подразделениях, состоящих из нескольких структурных первичных единиц. Сюда также относятся менеджеры штабных и функциональных служб, аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а так же руководство вспомогательных и обслуживающих производств, руководители программ и проектов. Менеджеры данного уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством. Отвечают за доведение заданий до подразделений и за их выполнение. Имеют широкий круг обязанностей, обладают большой свободой в принятии решений. Свое рабочее время используют для выполнения трех основных функций: планирование, организация, контроль; - высший – администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство. К данному уровню принадлежат: совет директоров, президент и вице-президент, правление. Они обеспечивают интересы владельцев, вырабатывают политику организации и способствуют ее реализации на практике. До 7% от управленческого персонала и 3% среди всего персонала. От низшего к высшему увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей. Поэтому данная функция и мотивирование работников становится наиболее важным. 4. Горизонтальное – разделение труда по функциям. Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должен отвечать менеджер при занятии определенной должности. В РФ на практике выделяют основные управленческие должности на предприятии: специалисты (инженеры, техники, механики), экономисты, юристы.
Концепция научного управления получила развитие в США в начале нашего века. Ее основоположником стал Ф.Тейлор, книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания М-та в качестве науки и самостоятельной области исследований. Научная организация труда Ф.Тейлор (1856-1915) Теория Тейлора основана на ряде базовых и конкретных принципов НОТ. Базовые принципы: 1)Научный, а не эмпирический подход к разработке каждого элемента работ; 2)Научный подход к отбору, обучению и развитию работников; 3) Рационализм в организации труда (ничего лишнего); 4) Строгое разделение труда на управленческий и исполнительский. Конкретные принципы: 1) Рациональное разделение труда: для руководителей – по функциям, для персонала – по трудовым операциям. Жесткая специализация труда; 2) Оплата труда работников должна определяться только их личными трудовыми усилиями, важнее всего личная заинтересованность; 3) Руководитель должен отдавать работникам очень точные распоряжения, где в письменной форме, в виде инструкций подробно изложены методы выполнения задания; 4) Каждый работник индивидуально отвечает за результаты своего труда и на него не должно оказываться групповое влияние работников коллектива; 5) Менеджер полностью отвечает за предприятие, работники не имеют права оспаривать его действия. 6) Изучение и измерение процессов труда, рабочего времени. Следует выделить сформулированные Ф.Тейлором элементы повышения производительности труда: 1. определенное задание на основе тщательного анализа работы и определения наилучшей технологии; 2. определенная норма времени, установленная расчетом; 3. определенный метод работы, зафиксированный документально. б) Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципа управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязи, имеющих четкую иерархию. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета воздействия внешней среды. Возникло понимание того, что фирмой нужно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей, для которых она создана. Эта концепция прежде всего и получила название классической школы управления. Административный М-т А. Файоля (1841-1925) Он первый подразделил управление фирмой на 6 основных функций: · Техническая – связана с управлением технологиями производства. · Коммерческая – отражает коммерческую деятельность фирмы, т.е. закупка, сбыт и обмен. · Финансовая – поиск и управление капиталом. · Бухгалтерская – учет ресурсов предприятия. · Страховая – обеспечение безопасности фирмы (охрана). · Административная – непосредственное управление фирмой. Принципы теории Файоля: - Корпоративная ответственность за дела фирмы; - совмещение индивидуальных запросов работников с коллективными, подчиненность инд. интересов общим; - четкое разделение труда по функциям и операциям; - вознаграждение определяется личным вкладом работника и деятельностью трудового коллектива; - по мнению Файоля, работники должны овладевать смежными профессиями; - стабильность пребывания персонала в должности, кадры среднего и низового уровней менеджеров желательно набирать из числа людей со средним уровнем развития. - централизация и иерархия управления, единоначалие. в) Бюрократический М-т Макс Вебер (1864-1920) Для того чтобы можно было организовать социальное взаимодействие людей необходима рациональная система власти на уровне государства. При этом многое зависит от поведения бюрократии. Вебер считал, что общество часто не соглашается с разумными требованиями государства и поэтому необходимо принуждение. По мнению Вебера, власть может быть эффективной, если: 1 – она опирается на традиции 2 – бюрократия, т.е. власть должна быть очень рациональной и прагматичной 3 – власть должна быть харизматичной, т.е. тот, кто руководит должен быть авторитетом для общества. Теория Вебера опирается на принципы бюрократического управления: -строгое функциональное разделение управленческих функций; - соблюдение иерархии служебных отношений, четкая административная структура, разграничение управленческих постов, единоначалие; - жесткое соблюдение трудовой и технической дисциплины; - безусловное выполнение работниками всех инструкций, предписаний, норм и стандартов; - руководители фирмы должны обеспечить работникам социальную защищенность; - продвижение по служебной лестнице должно зависеть не от личной прихоти руководителя, а от профессиональных качеств и способностей работника.
определила М-т как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Исследования, проведенные психологом Маслоу, доказали, что мотивами поведения людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Производительность труда рабочих оказалась способной к повышению не столько в связи с повышением зарплаты, сколько в результате роста удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. Концепция управления с позиции науки о поведении направлена на повышение эффективности, жизнедеятельности фирмы (организации) в результате лучшего использования человеческих ресурсов → с этой целью проводили исследования различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера руководства, власти, авторитета М-ра, организационной структуры, коммуникации в организации, изменение содержания работы и качества труда. Данное направление развивалось в 30е гг., а реально в 50е гг. Представители поведенческих наук разрабатывали методы управления персоналом, которые позволяли использовать психологические и социальные особенности работников, кроме этого их интересовали проблемы развития партнерских человеческих отношений между руководителем и персоналом, вовлечение работников в управленческие процессы. Школы человеческих отношений и поведенческих наук. 1) Школа промышленной психологии (Х. Мюнстенберг) – развивалась в первой четверти ХХ века. Основное внимание уделяется правильному подбору и расстановке кадров. Работники должны соответствовать по своим психологическим параметрам (типу личности, темпераменту, рефлексии, способностям) занимаемой должности. Отбор следует проводить согласно тестам и психологическим испытаниям. 2) Школа партнерских отношений (Мэйо, Красовский) – внимание к развитию партнерских отношений между руководителем и работниками: взаимодействие построено на отношениях сотрудничества и доверия, работники делегируют полномочия, привлекают к принятию производственных решений; развивают неформальные отношения. 3) Школа лидерства (Мак Грегор, Ликарт Р., Ф. Фидлер) –развитие лидерства среди руководителей и персонала, использование различных стилей руководства: от авторитаризма к демократии, изучение и использование приемов неформального влияния на работников, использование различных форм власти и видов авторитета. 4) Психоаналитическая школа (З. Фрейд, К. Юнг) –уделяют внимание прежде всего механизму психологического воздействия на личность работника в процессе управленческого общения. 5) Школа «человеческих отношений», первая половина ХХ века (Э. Мэйо, К. Арджирис, Ф. Херуберг). Основное внимание уделено выявлению роли отношений в малых неформальных группах и использованию в управлении психологических и социальных особенностей неформальных групп в организации. Они не согласны с классиками менеджмента, что успех управления зависит от максимального разделения труда по функциям. Главное – это забота о сотрудниках и удовлетворение их потребностей, консультации с работниками, гибкая организация отношений. Эмпирическая школа управления, 60-е годы (П. Дракер, Р.Дэвис, Д. Миллер) – основное направление их деятельности –изучение содержания труда и функций руководителей. Менеджерам, независимо от должности, следует осуществлять такие функции: - определение целей предприятия, путей их достижения и постановка конкретных задач перед работниками; - организация деятельности персонала путем классификации работ, создания соответствующей структуры; - стимулирование деятельности работников путем методов координации работ, поощрения и наказания; - нормирование, анализ и оценка деятельности персонала
1) Процессный подход. Теоретики процессного подхода рассматривают менеджмент фирмы как ряд функций, которые в обязательном порядке связаны между собой. Т. е. менеджер фирмы обязан не просто выполнять одну-две основные функции в своей деятельности, а уметь работать в режиме комплекса различных функций. Причем эти функции он должен научиться координировать между собой. Все эти функции необходимо выполнять не вразнобой, а последовательно, объединяя в замкнутый управленческий цикл. Данный цикл состоит из следующих функций: - стратегический маркетинг – выработка стратегии действий коллектива или фирмы на основании изучения рыночной ситуации, прогнозировании, сегментации, анализа производства и конкурентоспособности; - планирование – это составление программы действий по выполнению стратегий на основе анализа внешней и внутренней среды, разработки и оценки различных вариантов действий(планы стратегические, тактические, оперативные); - организация работ, мероприятий по выполнению разработанных планов; - контроль за результатами – обеспечение выполнения мероприятий; - мотивация – система действий, побуждающая персонал к эффективной работе; - анализ (регулирование) работ, их корректировка –изучение факторов внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на весь процесс деятельности, принятие мер; - центральная функция – это координация, увязка всех функций между собой. 2)Системный подход. Один из сложных подходов, при котором объект, работа является совокупностью взаимосвязанных компонентов, имеющих собственные ресурсы, цели, связи с внешней средой. При системном подходе фирму рассматривают как единое целое, которое состоит из ряда взаимосвязанных компонентов. И именно сама фирма порождает данные компоненты, а не они ее. Т. е. вся деятельность организации, персонала зависит именно от самой фирмы, ее ядра, ее высшего управленческого звена, а все остальное вторично. 1. главное заключается в умении организовать взаимодействие компонентов так, чтобы это взаимодействие приносило дополнительный эффект, прибыль. Это эффект синергии, когда 1+1=3. 2. следующее условие системного подхода –это взаимоувязка и взаимодействие организации (внутренней среды) и внешней среды. Менеджер действует в соответствии с утверждением, что внешняя сфера определяет деятельность фирмы. Без взаимодействия с внешней средой фирма (открытая система) работать не сможет. Следовательно менеджер должен прежде всего уметь прогнозировать возможные ситуации во внешней среде, быть готовым к ним и, наконец, менеджер должен быть толерантным (коммуникабельным) по отношению к внешней среде. При системном подходе сначала определяют параметры (нормативы) товара на выходе, т. е. готового товара (вид товара, качественные характеристики, затраты, клиенты, цена, объем, срок поставки); только после этого определяют параметры входа (информация и ресурсы); нормативно потребитель в информации и ресурсах определяется после изучения внешней среды и внутренней среды; обратная связь – это взаимодействие потребителей и поставщиков ресурсов и информации, учет изменений.
Современный этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:
Современная система взглядов на менеджмент, т. е. новая управленческая парадигма, основана на следующих принципах: отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента; использование в управлении теории систем, облегчившей задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром; использование ситуационного подхода к управлению; признание социальной ответственности менеджмента. Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают «работать» в условиях предпринимательских структур. В настоящее время главное внимание обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента. В конце века, на рубеже 90-х гг., в развитии менеджмента просматриваются следующие тенденции: 1.В связи с усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, роли качества продукции в конкурентной борьбе и усложнения места и роли предложения (сэплайсайдеры) в экономике- произошел как бы возврат (на новом историческом уровне) к проблемам производства, осознании значения материально-технической базы современного производства. 2.Усиление внимания к различным формам демократизации управленческих функций, участие рядовых работников в управлении, в прибылях 3.Возрастание влияния международных внешних условий, интернационализация управления. Возникает проблема «стыковки» местного (национального) и международного типов управления, пределов универсальности методов менеджмента, учет неустранимых национальных стилей менеджмента. В числе других моментов «нового менеджмента» можно назвать еще следующие: - управление качеством в условиях глобализации; -нарастание многообразия рабочей силы (в том числе появление так называемого «жесткого стиля управления»); - «открытый» менеджмент; -«отпочкование» все новых видов специального менеджмента и выход его за пределы фирмы.
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей: • целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями); • сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе в процессе стратегического планирования и управления; • большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем; • высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления; • параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии. Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.
Ситуационный подход Пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует множество факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самый эффективный метод, который соответствует конкретной ситуацией, максимально адаптирован к ней. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс :
Системный подход При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:
Внутренняя среда включает в себя цели, выполнение определённых задач, структуру организации, технологию, трудовые ресурсы, т.е. контролируемые и регулируемые ситуационные факторы внутри организации. Основные уровни управления. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Вертикальное разделение труда называется уровнем управления. Управление состоит из 3-х уровней: технический - руководители низового звена, управленческий - руководители среднего звена, институциональный - руководители высшего звена. Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. Руководители низового звена - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими, которые осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Типичным примером должностей на этом уровне является мастер, мастер смены, сержант, старшая медсестра. Большая часть руководителей - это руководители низового звена, потому что большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве - качестве руководителей низового звена. Работа у руководителей этого звена характеризуется большим разнообразием, краткосрочностью и неповторимостью. Руководители среднего звена. Они занимаются руководством в целом по организациям, а также координируют деятельность отдельных подразделений организации. К данным руководителям относятся: начальники цехов, заведующие отделами, директора филиалов и т.д. Эти руководители выполняют роль связующего звена между низовым и высшим звеньями.Руководители среднего звена подвержены сильному влиянию в обществе. Руководители высшего звена - это высший организационный уровень. Они гораздо малочисленнее других. Типичные должности руководителей высшего звена: в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей с министрами, в университете - с ректорами и т.д. Они занимаются разработкой стратегических планов организации, полностью отвечают за результаты деятельности организации, осуществляют связь и взаимодействие с внешней средой и т.д. Работа этих руководителей характеризуется большой напряженностью и трудоемкостью. Если сравнивать с работой руководителей низового и среднего звена, то, как правило, у руководителей высшего звена нет четко выраженного завершения своей работы. Управление, нацеленное на успех предполагает, что организация считается добившейся успеха, если она достигает своих целей. • Составляющие успеха организации: • Выживание • Результативность и эффективность • Производительность • Практическая реализация Первейшей задачей большинства организаций является выживание, т.е. возможность существования. Чтобы продержаться, фирмы периодически разрабатывают новые виды услуг, продукции для своих потребителей. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Питер Друкер: “Результативность – следствие того, что делаются правильные и нужные вещи”. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности труда является качество. Практическая реализация. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие результативно и эффективно. Поэтому миссию организации связывают не с прибылью, а с максимальным удовлетворением каких-либо общественных потребностей Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:
Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть "островом в себе". Все организации полностью зависимы от окружающего нас мира, который называется внешней средой, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователями их результатами. Термин "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации необходимо найти специалистов, имеющих навык в данной работе. Если существует конкуренция на рынке, организации, чтобы привлечь таких специалистов к себе, необходимо повысить им зарплату. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу, наций. Все эти факторы меняются постоянно Внешняя среда характеризуется: 1) генеральной средой (средой косвенного воздействия): - международная; - законодательная или политическая среда; - экономическая; - социо-культурная; - технологическая; 2) функциональной средой (средой прямого воздействия): - рынок труда; - конкуренты; - поставщики; - потребители - государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, таможенная служба, правоохранительные органы и др.). Характеристика внешней среды организации и ее основные элементы В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Группа должна соответствовать требованиям:
Организации бывают формальные и неформальные. Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов. Неформальные организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации. Формальные организации Организация — это основа мира менеджеров и причина существования менеджмента. Существуют организации двух типов: во-первых, организации, которые создаются сознательно и целенаправленно для достижения некоторых заранее определенных целей, внутри которых формируются и поддерживаются условия для побуждения их членов к достижению этих целей. Носителями таких целей являются лидеры, которые воспринимают эти цели как свои собственные и для их достижения осуществляют координацию деятельности членов организации; во-вторых, организации, формирующиеся спонтанно на основе естественной общности целей их участников, участие в которых определяется свободной волей их членов. В этих организациях никто не предпринимает усилий для закрепления возникающей структуры и обеспечения достижения собственных целей. По мере достижения общих целей, послуживших причиной возникновения организации, они могут распадаться, но могут и перерождаться в организации первого типа. Организации первого типа принято называть формальными. По мнению одного из классиков современного менеджмента Герберта Саймона, под формальной организацией мы понимаем планируемую систему совместных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации. Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации. Наконец, еще одна формулировка, хорошо отражающая специфику формальных организаций, гласит, что это есть формальное объединение людей, которое было сформировано для обеспечения достижения совместных целей на относительно постоянной основе. Это объединение характеризуется очевидными границами, нормами поведения, наличием первичных (межличностных, неформальных) групп, коммуникационными каналами, деятельностью, нацеленной на решение определенных задач и отношениями власти. Неформальные организации — это незарегистрированные в государственном органе организации либо в силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам. Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом. К неформальным организациям относятся объединения людей, связанных личными интересами в области культуры, быта, спорта и др., имеющие лидера и не ведущие финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение материальной прибыли. Например, четыре рыбака-любителя постоянно в течение ряда лет совместно готовят снасти, выезжают на рыбалку, обсуждают результаты, получают от этого удовольствие. Это неформальная организация, так как налицо все признаки системы — наличие цели, элементов, иерархии, взаимодействия. Роль в обществе неформальных организаций очень велика. В них люди в большей мере могут реализовать свои потребности и интересы, чем в формальной; найти свое место в жизни; испробовать различные варианты поведения, отношений и т.д. Помощь и защита коллег, доступ к неформальным каналам информации (слухам и др.) — основные причины вступления в неформальную организацию. Однако возможно возникновение неформальной организации внутри формальной. Это естественный процесс, возникающий тогда, когда развитие технологий, профессионализма персонала в организации идет быстрее, чем совершенствование организационных форм, функций, стиля и методов управления. Первый признак рождения неформальной организации в предметной области формальной организации — это появление неформального лидера. Как необходимо поступать руководителю, мы уже рассматривали выше. Формальные и неформальные организации В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д. Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации: 1) социальный контроль. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. 2) сопротивление переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации; 3) неформальные лидеры. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование. 15. Типы управленческих решений  Классификация управленческих решений  В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления. Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления. Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки. Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке. Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Инертные решения –результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск. Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения. Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.
Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании. Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения. Подходы к принятию решений:
|