ответы к экзамену по "Основам менеджмента". Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций
 Скачать 0.81 Mb.
|
Основные этапы стратегического менеджмента
Анализ среды – считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение – набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение – набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода. Формирование стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей. Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Оценка и контроль реализации стратегии – обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.
Система – набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в порядке, позволяющем воспроизвести целое. Каждая составляющая организации выполняет свои определенные функции. Для успешного функционирования организации между всеми ее подразделениями и отделами должна осуществляться интеграция. Она осуществляется путем координации уровней иерархии управления, прямого наблюдения, правил и процедур. Организации, в свою очередь сами являются подсистемами в рамках более крупных систем. После установления миссии и целей организации следует этап стратегического планирования. Для этого необходим анализ состояния внешней среды. Анализ внешней среды – процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы в целях определения возможностей и угроз для фирмы. Факторы внешней среды можно выделить следующие. Политическая система: закладывает конституционные основы, формирует формы собственности, регламентирует особенности законодательства, влияющие на развитие фирмы. Важную роль играет политическая стабильность. Экономическая система: общий уровень жизни (уровень безработицы, ВВП, ставка рефинансирования, темпы инфляции, налоговая политика) также влияет на функционирование предприятия. От этого зависит уровень потребления выпускаемой продукции, ценовая политика на рынке и общая конъюнктура рынка. Нельзя исключать важную роль поставщиков. Показатели инвестиционного климата регулируют приток и отток капитала. Социальная система: социальные нормы, воззрения, этические нормы. Технологическая система. Организация не должна быть статична. Развитие науки и технологий не позволяют работать на одном уровне. Предприятие должно отвечать веяниям времени, оперативно отслеживая изменения внешней среды. Ресурсная система. В зависимости от рода деятельности предприятия важную роль играет ресурсная база (наличие природных ресурсов, рабочая сила, инфраструктура, территориальное расположение). Организация должна создаваться применительно к людям, поэтому при распределении полномочий необходимо учитывать интересы и предпочтения индивидуумов. Поведение членов организации рассматривается как внутренняя среда. 1.Анализ квалификации работников организации. Уровень образования, профессиональных навыков, система обучения внутри организации и ротация кадров. 2.Выбор и разработка организационной культуры компании (форма одежды, стиль общения, традиции). 3.Формы и правила организации заработной платы (материальное стимулирование персонала, политика вознаграждения). 4.Определение маркетинговой политики – определение собственной ценовой политики, торговая марка, реклама, продвижение товара на рынке. 5.Разработка организационной структуры – правила распорядка рабочего времени, ведение внутренней отчетности. 6.Финансовый анализ. Организация бухгалтерской, налоговой отчетности. Управленческий учет. Контроль над движением денежных средств. Анализ внешней и внутренней среды Внешняя среда в стратегическом управлении – совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действия во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическая составляющая помогает выяснить намерения органов государственной власти в отношении развития общества и средства, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования и т.д. Анализ технологической составляющей позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Необходимо учитывать, что все эти компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния и, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценку результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и др. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; правила, нормы, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения и др. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Представление об организационной культуре дает наблюдение, как сотрудники трудятся на своих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы) позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов. Выбор стратегии После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Существует четыре базовых стратегии:
Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня. Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом. Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях. Какие подходы к выбору стратегии используются в стратегическом менеджменте? В рамках методологии стратегического менеджмента используется ряд подходов к выбору стратегии: нормативный, ситуационный, аналитический, экспертных оценок. При нормативном подходе выбор стратегии основывается на положениях и принципах, справедливость которых подтверждена практикой бизнеса. Большую известность получили универсальные положения У. Каца*: • Всегда исходить из сильных сторон организации. • Концентрировать ресурсы в той области, где организация обладает значительными преимуществами в конкуренции или может легко их приобрести. • Сфера деятельности каждого подразделения, имеющего дело с ресурсами и требованиями рынка, должна быть возможно более узкой. • Подразделения, будущие доходы которых ниже, чем настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как можно скорее Выбор стратегии при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов - те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять четыре позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка: • стратегии лидера - продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами; • стратегии организации с сильной конкурентной позицией - по иск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа; • стратегии организации со слабой конкурентной позицией - наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление; • стратеги аутсайдера - радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов. Аналитический подход к выбору стратегии предусматривает использование различных аналитических моделей. Наиболее популярными инструментами стратегического выбора являются портфельные матрицы БКГ и МсКinsey Использование неформализованной информации в процессе выбора стратегии обусловливает применение различных методов, основанных на экспертных оценках. Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.
Выделяются следующие основные виды менеджмент: организационный, стратегический, тактический (текущий) и оперативный. Объектом организационного менеджмента являются процессы создания организации, разработки структуры и системы управления организацией, системы осуществления управленческих функций, выработки стандартов, положений, инструкций. В результате обеспечивается нормальное функционирование организации, успешное достижение стоящих перед организацией целей. Достижение целей организации основано на стратегическом менеджменте, тактическом или текущем менеджменте и оперативном менеджменте. Стратегический менеджмент определяет человеческий потенциал как основу организации, ориентирует организацию производства на потребности и желания потребителей, осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей организации. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Результаты стратегического менеджмента не обнаруживаются полностью в течение нескольких лет. В рамках стратегического менеджмента ставятся долгосрочные цели организации, определяются пути их достижения, обеспе-чивается ее будущая жизнедеятельность. Тактический (текущий) менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический (текущий) менеджмент вырабатыва-ется на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического (текущего) менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического (текущего) менедж-мента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Тактический (текущий) менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе. Он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в организации, таких как маркетинговых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производствен-ных, финансовых, кадровых, социальных; реализацию краткосрочных планов. Краткосрочные планы составляются в организациях на период до одного года. Затем они конкретизируются на полугодие, квартал, месяц, декаду, в зависимости от производственной необходимости. Оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализа-ции оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно склады-вающихся в данный момент ситуациях. Тактический (текущий) и оперативный менеджмент связаны с постановкой конкретных среднесрочных и краткосрочных задач, координацией их решения с обеспечением необходимыми людскими, финансовыми, материальными, информационными ресурсами, контролем достигнутых результатов, ихоценкой, анализом и осуществлением необходимых корректирующих действий. Стратегический, тактический (текущий), оперативный менеджмент имеют такие объекты управления, как маркетинг, производство, материально-техническое снабжение, сбыт продукции, кадры, финансы, нововведения, учет и анализ хозяйственных процессов в организации (эккаутинг).
Применение планирования: · улучшает координацию действий в организации; · позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде; · делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации; · улучшает информационный обмен в организации; · способствует оптимальному распределению ресурсов; · четко очерчивает обязанности и ответственность персонала; · симулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений; · улучшает контроль в организации |