Управление проектамиОписание онлайнкурса о курсе
 Скачать 3.24 Mb.
|
|
Вопрос 2. Корпоративная система управления проектами (КСУП) Корпоративная система управления проектами (КСУП) (англ. CPMS - Corporate Project Management System) – совокупность следующих подсистем: методологии, организации и информационного обеспечения проектной деятельности компании (см. Рис. 2.17.). Рис. 2.17. Структура КСУП Рассмотрим подробнее основные подсистемы КСУП. A. Организация (как подсистема КСУП) Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей. Подсистема состоит из следующих основных элементов: Проектный комитет совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по проектам в функции которого входят: а) рассмотрение поступивших в установленном порядке проектных предложений на очередном заседании; б) одобрение проекта паспорта проекта; в) утверждает сводный план проекта и вносит в него изменения, а также принимает решения о прохождении контрольных точек и этапов, контролируемых на уровне проектного комитета; г) утверждает паспорта проектов, принимает решение о начале их реализации, утверждает значимые промежуточные результаты, прохождение ключевых контрольных точек и этапов (для контроля на уровне проектного комитета), принимает решение о завершении (в том числе досрочном) проекта, а также о внесении изменений, требующих корректировки паспорта проекта; д) рассматривает информацию о ходе реализации проекта и координирует участников проекта; е) одобряет отчеты о реализации проекта (программы); ж) устанавливает цели и показатели деятельности руководителей проекта, оценивает эффективность и результативность их деятельности и т.п. Проектный офис проектный офис, имеет двойственность его назначения: проектный офис как инфраструктура проекта и проектный офис как структурное подразделение. В контексте КСУП будем рассматривать проектный офис как структурное подразделение. Проектный офис как структурное подразделение функциональное подразделение, целью работы которого является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании. Проектный офис является центром компетенций для проектного управления, где накапливаются знания и опыт проектного управления в организации. Основными задачами офиса являются эффективное распределение ресурсов проектов, повышение количества успешно реализуемых проектов, повышения качества мультипроектного управления, формирования внутрифирменных стандартов управления проектами. Внутреннему распределению приоритетов проектов может существенно помочь создание в рамках корпорации такой структуры как Проектный офис (Project Management Office). Основные функции проектного офиса: • управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO; • определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами; • коучинг, наставничество, обучение и надзор; • мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством проведения аудитов проектов; • разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией; координация коммуникаций между проектами. Команда проекта (КП) организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления проекта или одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников (включая стейкхолдеров) проекта. B. Корпоративная методология управления проектами (как подсистема КСУП) Представляет собой единые корпоративные правила по управлению проектами (стандарты, регламенты по управлению проектами; регламенты по управлению портфелем проектов; шаблоны документов и т.д.), Система базисных принципов, методов, методик и средств их реализации в компании. Подсистема состоит из следующих основных элементов: Корпоративные стандарты (своды правил) управления проектами и портфелями проектов. Под корпоративными стандартами управления (КСУ) обычно подразумевается система документов, описывающих порядок управления процессами, и регламентирующих взаимодействие сотрудников компании. Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (общие положения и, например, классификация проектов), так и описание процессов управления и методик. Обычно корпоративные стандарты формируются на основе международных и национальных стандартов при участии консалдинговых компаний. Регламенты (французское reglement, от regle правило) совокупность правил, определяющих порядок действий, в данном случае, проектно- ориентированной организации. Между понятиями «стандарт» и «регламент» граница трудно определима, тем более что данные понятия имеют множество иногда совпадающий определений. Условимся считать, что в данном случае регламент, это дальнейшая детализация Корпоративных стандартов, которая состоит из отдельных правил, регулирующие порядок проведения конкретных работ или операций. Например, входы и выходы конкретных процессов, условия начала процесса в конкретных проектах, обусловленные их спецификой и т.п. Шаблоны документов пустая форма документов с комментариями о том, как следует заполнять каждое поле. В делопроизводстве различают уникальные и типовые документы. Содержание одного уникального документа отличается от содержания другого. Типовые документы содержат изменяемую и неизменяемую часть. Неизменяемая часть повторяется в каждом документе данного вида. В проектно-ориентированных организациях шаблоны основных документов играют чрезвычайно важное значение. Организационно-распорядительная документация (ОРД) комплекс документов, закрепляющих функции, задачи, цели, а также права и обязанности работников и руководителей по выполнению конкретных действий. Организационно-распорядительная документация (ОРД) – это совокупность взаимоувязанных документов, функционирующих в сфере управления, которые подразделяются на следующие основные группы: организационные, распорядительные и информационно-справочные. C. Информационная подсистема КСУП Информационную подсистему КСУП можно рассматривать как условно самостоятельную, в этом случае следует обратиться к нормативным документам. Так в ГОСТ 33707-2016 (ISO/IEC 2382:2015) дано следующее определение: Информационная система определяется как - система, организующая обработку информации о предметной области и ее хранение. Подробнее это понятие рассмотрено в другом стандарте ISO/IEC 2382- 1:1993: Информационная система - система, состоящая из персонала и комплекса средств установленных функций. В зависимости от вида деятельности выделяют, например, следующие виды АС: автоматизированные системы управления (АСУ), системы автоматизированного проектирования (САПР), автоматизированные системы научных исследований (АСНИ) и др. Информационная подсистема КСУП включает в себя следующие функции: 1) автоматизация управления проектами - задач по планированию и контролю проекта; 2) предоставление «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений; 3) инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками; 4) программа управления ресурсами проекта; 5) автоматизация документооборота управления проектами; 6) ведение архива проектной информации. Разработка, внедрение и совершенствование КСУП как правило осуществляется поэтапно. В большинстве случаев эксперты выделяют пять этапов На первом этапе формируются общие представления о применении проектных подходов в управлении деятельностью компании в области управления программами и проектами. Принимается решение об и инициации программы разработки и внедрения КСУП. При этом, учитывая особую специфику проектных технологий, самостоятельно решить данную задачу компания не в состоянии. В этом случае прибегают к услугам специализированных организаций. Внедрение КСУП — это ответственная задача, которая должна решаться с помощью профессиональной команды консультантов, поэтому специализированная организация, заключая договор на разработку и внедрение КСУП, формирует команду специалистов для решения данной задачи. Одновременно разрабатывается упрощенная методология УП, формируется институт проектных менеджеров, создается проектный офис (офис управления проектами), определяется информационное и техническое обеспечение. Кратко этот этап можно охарактеризовать как «формирование общего языка», для этого необходимо: • Организовать обучение персонала в области управления проектами. • Поощрять обучение и сертификацию профессионалов в данной области. • Разработать и использовать при формировании документов терминологического глоссария в области управления проектами. • Установить и обеспечить доступ сотрудникам компании к средствам управления проектами и т.п. На втором этапе реализуются пилотные проекты, на примере которых отрабатывается способность компании применять проектные практики. Лучшие уже примененные практики УП распространяются на проектную деятельность всей компании. На этом этапе как правило корпоративный стандарт носит общий характер. Стандартизируются базовые подходы при решении типовых задач, таких как инициация, планирование, исполнение и контроль, завершение проектов. Проводится коррекция основных подсистем КСУП (организационная, методологическая, информационно-техническая). Так как внедрение КСУП предполагает существенные организационные изменения, это предполагает изменение кадровой политики. Особую роль на этом этапе играет такое вновь сформированное структурное подразделение, как Проектный офис (Офис управления проектами), так как решение методологических, организационных и информационных задач аккумулируется именно в этом подразделении. Кратко этот этап можно охарактеризовать как «формирование общих процессов» для этого необходимо: • Разработать повторяемые процессы и регламентирующие документы по управлению проектами, для того чтобы компания могла получать желаемые выгоды регулярно, а не от случаю к случаю. • Разработать систематический учебный план для всех работников компании с целью создания поддержки управления проектами и улучшения результатов управления. На третьем этапе полностью формируется единый корпоративный стандарт управления программами и проектами, распространяющийся на всю компанию. В коллективе компании формируется осознание важности и результативности проектного менеджмента. Проектный офис аккумулируя информацию о реализованных программах и проектах формирует информационную базу, позволяющую создавать унифицированные методики, алгоритмы и технологии. Применение этих инструментов позволяет ощутимо повысить результативность процессов управления программами и проектами. На данном этапе КСУП интегрируются со стандартами операционных процессов, существовавшими в компании ранее. Кратко этот этап можно охарактеризовать как «единая методология» для этого необходимо: • Интегрировать все процессы имеющее отношение к проектному менеджменту в единую методологию, успешность применения которых должна быть применена на практике. • Обеспечить создание культуры проектного менеджмента, которая допускает неформальный (неиерархический) подход к управлению проектами и отчетности перед несколькими руководителями. • Разработать регламентирующие документы по компетенциям и разделению ответственности. При этом, проектный офис не играет ключевой роли в КСУП, выполняя роль офиса поддержки проектного менеджмента в компании. Четвертый и пятый этапы предполагаю дальнейшее совершенствование КСУП. Границы этих этапов трудно определимы, поэтому рассмотрим их совместно. Кратко четвертый этап можно охарактеризовать как– «бенчмаркинг», Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking), - эталонное тестирование. Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. для этого необходимо: • Создать в организации подразделение, основной задачей которого будет Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей. • Разработать процесс проведения эталонного тестирования (бенчмаркинга) применительно к управлению проектами. • Регламентация того, какие объекты будет подвергаться бенчмаркингу. Пятый этап «непрерывное улучшение», включающий следующие процессы: • Формирование архивов для фиксации опыта прошлых проектов, который должен использоваться и переноситься на следующие проекты, (при этом этот процесс начинается еще на третьем этапе). • Анализ ошибок при реализации предыдущих программ и проектов. • Использование полученного опыта прошлых проектов в последующих проектах и в работе других проектных команд. Это можно достичь благодаря организации ежеквартальных семинаров, форумов и проведения курсов повышения квалификации. • Организация проведения специализированных программ, в рамках проектного офиса, по распространению знаний и прошлого опыта реализованных проектов. Многие эксперты этапы внедрения КСУП ассоциируют с уровнями или моделями зрелости. При этом, Институт управления проектами (PMI) США предлагает уровни зрелости КСУП рассматривать с трех основных позиций: управление проектами, управление программами и управление портфелями проектов, выстраивая их иерархически. Отдельно необходимо рассмотреть движение денежных средств в ходе разработки и внедрения КСУП, которое представлено на Рис. 2.18. Рис. 2.18. Динамика внедрения КСУП Естественно, что на этапе разработки и первого этапа внедрения существенно увеличиваются накладные расходы. При этом эффект от системы не очевиден, что, зачастую провоцирует руководство компании на закрытие программы. Если же усилия продолжены, появляются первые признаки повышения эффективности управления проектами, программами и портфелями проектов. На этом этапе затраты могут и не компенсироваться. Однако в дальнейшем выгоды от КСУП становятся очевидными и существенно перекрываю затраты на систему, тем более что таковые начинают снижаться. Представленные на рис. 2.18 графики носят обобщающий характер и в реальности динамика движения денежных средств может носить волнообразный характер в зависимости от этапов внедрения. Следует учесть, что рассмотренный алгоритм разработки и внедрения КСУП является одним из возможных. В каждом конкретном случае этот алгоритм разрабатывается совместно Заказчиком и консалтинговой организацией. При этом важно фиксировать результаты разработки и внедрения КСУП. Однако в независимости от выбранного алгоритма следует избегать следующих часто встречающихся ошибок. 1. Избыточная детализация регламентов. У многих руководителей возникает желание разработать Корпоративный стандарт на все процессы, операции и процедуры сразу и больше к нему не возвращаться. В реальности это сделать невозможно по нескольким причинам. Так, например, на начальном этапе внедрения КСУП многие переменные являются неизвестными и могут проявиться только во время внедрения системы. Кроме того, участникам процессов требуется время для освоения нововведений. Поэтому процесс разработки и дальнейшего совершения Корпоративного стандарта является непрерывным и чем проще стандарт на начальном этапе его освоения, тем легче его внедрить без ущерба для процессов. 2. Отсутствие учета предыдущего опыта. КСУП должна опираться на накопленный опыт реализации проектов, что гарантирует плавность и безболезненность ее внедрения. Не случайно, что КСУП каждой компании уникален и не может быть слепо распространен на другие организации. Вопрос 3. Управление рисками проекта Риски, определение и классификация. Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия. Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков — вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о вероятности событий. Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, запланированного уровня рентабельности и др. В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответственно, можно уточнить понятие риска — это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и(или) обратное — возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно. Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях): • отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш; • положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш; • нулевой (ни ущерба, ни выгоды). Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана в первую очередь с возможностью финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств Рассмотрим общую классификацию рисков проекта: По субъектам: • человечество (планета) в целом; • отдельные регионы, страны, нации; • социальные группы, отдельные индивиды; • экономические, политические, социальные и прочие системы; • отрасли хозяйства; • хозяйствующие субъекты; • отдельные проекты; • виды деятельности; • прочие По степени ущерба: • частичные — запланированные показатели, действия, результаты выполнены частично, но без потерь, • допустимые — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но нет потерь, • критические — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность, • катастрофические — невыполнение запланированного результата влечет за собой разрушение субъекта (общества в целом, региона, страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, направления деятельности и пр. По сферам проявления: • экономические, связанные с изменением экономических факторов • политические, связанные с изменением политического курса страны • социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и пр.) экологические, связанные с экологическими катастрофами и бедствиями • нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы По источникам возникновения: • несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой • систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. Систематические риски подразделяются на: непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства; ценообразования, нормативов, рыночных конъюнктур природные катастрофы и бедствия; преступления; политические изменения По отношению к проекту как замкнутой системе: • Внешние риски: риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.); возможность ухудшения политической ситуации, риск неблагоприятных социально- политических изменений в стране или регионе; возможность природно- климатических условий, стихийных бедствий, изменения; неправильная оценка спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта; колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов и т. п.; • Внутренние риски: неполнота или неточность проектной документации (затраты, сроки реализации проекта, параметры техники и технологии); производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.); риск, связанный с неправильным подбором команды проекта; неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта; риск изменения приоритетов в развитии предприятия и потери поддержки со стороны руководства; риск несоответствия существующих каналов сбыта и требований к сбыту продукции проекта; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) По результирующим потерям или доходам: • динамические — риски непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или политических обстоятельств. Могут вести как к потерям, так и к дополнительным доходам; • статические — риски потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации. Могут вести только к потерям. Внешние риски по степени предсказуемости Непредсказуемые. • Макроэкономические риски, в том числе: неожиданные меры государственного регулирования в сферах материальнотехнического снабжения, охраны окружающей среды, проектных нормативов, производственных нормативов, землепользования, экспорта-импорта, ценообразования, налогообложения; нестабильность экономического законодательства и текущей экономической ситуации; изменение внешнеэкономической ситуации (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.); политическая нестабильность, риск неблагоприятных социально-политических изменений; неполнота или неточность информации о динамике технико- экономических показателей; колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий. Экологические риски (природные катастрофы), в том числе: наводнения; землетрясения; штормы; климатические катаклизмы и др. • Социально-опасные риски и риски, связанные с преступлениями, в том числе: вандализм; саботаж; терроризм. • Риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, в том числе: в создании необходимой инфраструктуры; из-за банкротства подрядчиков по проектированию, снабжению, строительству и т. д.; в финансировании; в производственно-технологической системе (аварии и отказ оборудования, производственный брак и т. п.); в получении исчерпывающей или достоверной информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий- участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) Предсказуемые: • Рыночный риск, связанный: с ухудшением возможности получения сырья и повышением его стоимости; с изменением потребительских требований; с усилением конкуренции; с потерей позиций на рынке; с нежеланием покупателей соблюдать торговые правила; • Операционные риски, вызванные: невозможностью поддержания рабочего состояния элементов проекта; нарушением безопасности; отступлением от целей проекта План управления рисками. Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK. План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана. 1. Общие положения. 2. Основные характеристики компании. 3. Уставные характеристики проекта. 4. Цели, задачи управления рисками. 5. Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по стадиям проектной реализации. 6. Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом. 7. Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками. 8. Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов. 9. Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа. 10. Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз. 11. Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами. 12. Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту. 13. Раздел шаблонов для управления рисками. Идентификация, анализ, планирование реагирования на риски. Идентификация проектных рисков Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом. Рис.2.19. Выписка из Руководства PMBOK Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Анализ и оценка проектных рисков Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала. Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить: • сгруппированный по приоритетам список рисков; • список позиций, требующих дополнительного анализа; • оценку рискованности проекта в целом. Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, (Рис. 2.20). Рис. 2.20. Пример матрицы вероятности и воздействия Таким образом, в матрице формируется три сегмента: недопустимые, средние и незначительные риски (так называемые «пороговые уровни»). Помимо определения двух основных параметров (вероятности и воздействия) для качественной оценки необходимо также установить саму возможность управления рисками. Исходя из источников, риски подразделяются на: • управляемые; • частично управляемые; • неуправляемые. Далее размещен алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска. В случае, если установлены неуправляемые опасные риски, они выносятся на обсуждение с заказчиком и инвестором. Выявление опасной неуправляемой угрозы может послужить основанием для остановки реализации проекта. Рис. 2.21. Блок-схема принятия решения по результатам анализа Еще одним результатом анализа и оценки может быть карта риска, которая в визуально наглядной форме представляет ту же матрицу вероятности/воздействия. Посмотрим на представленный ниже пример карты. Большому кругу в верхнем правом углу соответствуют риски, которые считаются недопустимыми. Неопасным уровнем риска в данном примере считаются вероятности событий, расположенных ниже и левее красной линии (Рис. 2.22). Рис. 2.22. Пример карты риска Планирование способов реагирования на риски Еще раз пройдемся по цепи событий, связанных с управлением рисками. Что предстоит сделать? 1. Определить источники риска. 2. Выявить риски, которые из этих источников следуют. 3. Выяснить, на что это влияет. 4. Построить модель зависимостей. 5. Определить принадлежность рисков по уровню допустимости и последствий. 6. Разработать план минимизации выявленных угроз. В практике различают четыре типа последствий, которые влияют на бюджет, сроки, качество продукта либо на его функционирование. Планирование способов реагирования – это регламентированная процедура разработки плана минимизации угроз. В ходе этой работы выбираются наиболее подходящие меры, способные повысить вероятность успеха проекта. Данные меры предусматривают реагирование на риски в порядке приоритетов. В бюджет проекта включаются целевые ресурсы и операции. Ответственность за них распределяется между участниками проекта. Далее представлена соответствующая процессная диаграмма из Руководства PMBOK (Рис.2.23) Рис. 2.23. Диаграмма потоков данных планирования реагирования на риск Различают четыре основных метода реагирования на риски, первые два из которых относятся к активным методам. 1. Избежание. Полное устранение источников риска. Это наиболее активный метод реагирования. Его не всегда возможно применить. Допускается он, когда удается полностью исключить источник риска, например, если источник риска связан с отсутствием какой-либо информации. Проект-менеджер обязан необходимую информацию получить любым доступным способом: собрать, купить и т.д. Не совсем правильным решением является, когда избежание связано с отказом от каких-то отдельных элементов проекта, что является пассивным нерациональным действием. 2. Минимизация. Уменьшение вероятности и снижение опасности риска. Это второй активный способ реагирования. Виды рисков, для которых применяется данный метод, должны быть полностью контролируемы. Обычно это внешние риски. 3. Передача-страхование. Предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя. В данном методе лучшие условия получает тот, у кого сильнее переговорная позиция (монопольная позиция на проекте). 4. Принятие. Предполагается осознанная готовность к риску. Все усилия направляются на устранение последствий. Мониторинг и контроль рисков На этапе мониторинга и контроля производится пересмотр рисков и их аудит, а также анализ отклонений и трендов и анализ резервов. Необходимо помнить, что мониторинг и контроль над рисками, так же как и другие процессы управления рисками, является непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта. Пересмотр рисков – это регулярная, согласно расписанию проекта, переоценка текущих рисков – добавление новых и закрытие старых, уже неактуальных рисков. Аудит рисков – документирование эффективности мероприятий по реагированию на риски, а также эффективности процесса управления рисками. Анализ отклонений и трендов – это сравнение плановых и действительных результатов для определения потенциального отклонения по завершению от назначенных целей. Отклонение от базового плана может указывать на потенциальное влияние угроз и благоприятных возможностей. Анализ резервов – сравнение объемов оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков для определения адекватности остатка резервов. В рамках этого процесса должны происходить следующие активности: • Осуществление планов по реагированию на риски; • Наблюдение за определенными рисками; • Мониторинг остаточных рисков; • Выявление новых рисков; • Оценка эффективности процессов управления рисками на протяжении всего проекта. Рекомендации по эффективному управлению рисками проекта: 1. Избегать крупных проектов. Разбивать крупные проекты на более мелкие (повышение управляемости, облегчение выявления рисков – принцип Дельфины вместо китов). 2. Привлекать для управления проектами специалистов по управлению, а не технических специалистов, так как технические специалисты зачастую видят только техническую сторону проекта. 3. Привлекать независимую (не включенную в проектную команду) группу экспертов для оценки рисков. В противном случае мотивация команды проекта на успех может скрыть некоторые риски. 4. Учитывать риски, связанные с организационной составляющей проекта – согласование документов, обучение пользователей и так далее. Вопросы для самопроверки: 1. Дайте определение понятию процесса в управлении проектами. 2. Опишите основные процессные группы управления проектами. 3. Из каких элементов состоит корпоративная система управления проектами? 4. Опишите этапы внедрения КСУП. 5. Что понимают под проектными рисками? 6. Приведите классификацию рисков проекта. 7. Опишите основные разделы плана управления рисками. 8. Опишите процесс идентификации рисков проекта. 9. Как происходит анализ и оценка рисков проекта? 10. Опишите процесс мониторинга рисков проекта? |