затраты. Управление затратами и структурой затрат по цепочки создания стоимости Исследования по стратегическому управлению затратами
 Скачать 89.72 Kb.
|
|
Управление затратами и структурой затрат по цепочки создания стоимости: Исследования по стратегическому управлению затратами Шеннон У. Андерсон Райс-университет Джесси Х. Джонс Высшая школа менеджмента Макнейр-холл, комната 239 - MS531 6100 Main Street Хьюстон, штат Техас 77005-1892 swa@rice.edu и Университет Мельбурна Департамент бухгалтерского учета и бизнес-информационных систем Октябрь 2005 г. Предстоящие исследования: Chapman, C., Hopwood, A. and Shields, M. (2006) Справочник по исследованиям управленческого учета. Vol 2. Oxford: Elsevier. АБСТРАКТНЫЕ Стратегическое управление затратами - это преднамеренное принятие решений, направленное на согласование структуры затрат фирмы с ее стратегией и оптимизацию принятия стратегии. Согласование и оптимизация должны понимать всю цепочку создания стоимости и всех заинтересованных сторон для обеспечения долгосрочной устойчивой прибыли для фирмы. Стратегическое управление затратами осуществляется в двух формах: структурное управление издержками, в котором используются инструменты организационного проектирования, проектирования изделий и проектирования процессов для построения структуры затрат, которая согласована со стратегией; и управление стоимостью исполнения, в котором используются различные инструменты измерения и анализа (например, анализ дисперсий, анализ драйверов затрат) для оценки эффективности затрат. В этой главе я разрабатываю модель, которая связывает стратегическое управление затратами с разработкой стратегии и оценкой эффективности. Я утверждаю, что хотя исследования в области управленческого учета продвинули наше понимание управления затратами на исполнение, другие области управления сделали больше, чтобы продвинуть наше понимание структурного управления издержками. Я рассматриваю исследования в различных областях управления, чтобы проиллюстрировать этот момент. В заключение я предлагаю, чтобы исследователи управленческого учета обладали уникальной квалификацией для создания совокупности стратегических знаний по управлению затратами, которые объединяют структурное и исполнительное управление затратами. Управление затратами и структурой затрат по цепочки создания стоимости: исследование стратегического управления затратами 1. Введение Заголовки деловой прессы изобилуют новостями о деятельности по управлению издержками фирм. Некоторые из них обрезают рабочую силу или пересматривают заработную плату и льготы. Другие реинжиниринг процессов для использования более экономичного сочетания входных данных или для получения более значимого результата. Третьи аутсорсинг, формирование стратегических альянсов и партнерство с клиентами и поставщиками. Что неясно, управляется ли это безумие управления затратами стратегическим намерением, и если это так, будь то что указывает на лучшую практику организации организационных изменений. В популярной прессе «управление затратами» часто является эвфемизмом для сокращения расходов, общей когда менеджеры осознают, что фирма перестала быть устойчивой прибыльной задачей. Однако, нежелание менеджеров действовать, когда остается неопределенность об источнике или постоянстве проблем или когда сокращение затрат связано с затратами на корректировку (например, выходные выплаты, редизайн работы, балансировка) может привести к тому, что затраты проявятся «липкими» отношениями по сравнению с деловой деятельностью (Noreen and Soderstrom 1997; Anderson et al. 2003; Balakrishnan et al. 2004). То есть, затраты меньше уменьшаются с снижается активность, чем увеличивается с увеличением активности 1, таким образом: В отличие от общепринятой модели фиксированных и переменных затрат наши результаты согласуются с альтернативной моделью поведения затрат, которая признает роль менеджеров в корректировке выделенных ресурсов для изменения требований к ресурсам на основе этих ресурсов ... липкое поведение затрат раскрывает преднамеренное принятие решений руководителями, которые взвешивают экономические последствия своих действий (Anderson et al., 2003: 61-2, добавлено выделение) В целом, вопросы управления; производственной функции и связанной с ней функции затрат, которые характеризуют фирмы не определены надлежащим образом без учета мотиваций, навыков и ограничений руководства управление затратами в сочетании со спросом. 1 Anderson et al. (2003) нашли эту асимметричную связь между расходами и доходами SG & A для выборки из более чем 7500 фирм за 20-летний период. Различия в поперечном разрезе в степени липкости связаны с конкретными конкретными критериями неопределенности доходов и расходов на корректировку. Хотя они интерпретируют свои выводы как соответствующие преднамеренным действиям менеджеров, они не измеряют действия руководства напрямую. 1 Тем не менее, навыки управления затратами не хватает. Как недавнее исследование McKinsey & Company (Nimocks et al., 2005: 107-108) сообщает: [Конкурентные] давления означают, что многие компании отчаянно нуждаются в новом подходе к управлению издержками, который уменьшает их в долгосрочной перспективе ... Процесс снижения накладных расходов устойчиво является более глубоким и более тонким, чем большинство компаний понимают. Улучшения тактической маржи, которые могут быть достаточными для удовлетворения разового квартального разрыва в доходах или для компенсации задержек с задержкой, не приведут к глубоко встроенным изменениям, в то время как более широко амбициозные программы снижения издержек часто теряют свой импульс после первоначальных усилий. Компании, которые по-настоящему трансформируют свой подход к накладным расходам, напротив, определяют устойчивость в центре своих программ, сопоставляя свои затраты с их стратегиями и сохраняя твердую приверженность усилиям. В этой главе я утверждаю, что необходимость того, чтобы фирмы применяли новый подход к управлению расходами, совпадает с необходимо, чтобы ученые-бухгалтерские учёные расширили сферу исследований управления затратами. Управленческий учет - это совокупность инструментов и методов, которые способствуют сознательному принятию решений посредством информированных менеджеров, которые мотивированы максимизировать долгосрочную прибыль фирмы. Для целей этого глава, я определяю «стратегическое управление издержками» как преднамеренное принятие решений, направленное на структура затрат с его стратегией и оптимизацией эффективности стратегии. 2. Выравнивание и оптимизация должны понимать всю цепочку создания стоимости и всех заинтересованных сторон для обеспечения долгосрочной устойчивой прибыли для фирма. Я различаю две формы стратегического управления затратами. Управление структурными расходами инструменты организационного проектирования (например, определение границ фирмы, шкалы и структуры управления) дизайн продукта и дизайн процесса для построения структуры затрат, которая согласована со стратегией, и исполнения управление затратами, в котором используются общие инструменты управленческого учета для измерения эффективности затрат в отношение к конкурентным критериям, чтобы были выделены возможности улучшения.3 Ранние документы по стратегическому управленческому учету нашли ошибку в управленческом учете непропорциональное внимание к управлению стоимостью исполнения и к производственной (производственной) части 2 Очевидно, что управление затратами является лишь одной частью сложной задачи максимизации долгосрочной прибыли. Хотя в этой главе явно не рассматривается «стратегическое управление доходами» (как правило, область маркетинговых исследований), на нескольких этапах я определяю важные взаимозависимости между стоимостью и функцией дохода, которые приводят к сближению литературы. 3 Экономист может характеризовать структурное управление издержками как выбор между альтернативными производственными функциями, которые используют разные комбинации ресурсов для производства аналогичных товаров или услуг. Напротив, управление затратами на исполнение заставляет выполнять производственную функцию и вместо этого занимается тем, работает ли фирма на эффективной границе. 2 (например, Bromwich 1988, 1990; Bromwich and Bhimani 1989). Более 20 лет спустя мало что изменилось (Roslender and Hart 2003), и, как показывает эта глава, большая часть того, что составляет продвижение в нашем понимании стратегического управления затратами - особенно структурные издержки управление - происходит за пределами журналов бухгалтерского учета. Из моего избирательного обзора литература Я предлагаю три предложения и вывод: 1. Навыки управления затратами пользуются большим спросом в мировой экономике, хотя чаще всего они очевидными в работе менеджеров, не занимающихся бухгалтерским учетом, и все чаще требуют нового подхода, поскольку по сравнению с усилиями по сокращению расходов прошлого (Hergert and Morris 1989; Lord 1996; Nimocks et al. 2005). Некоторые из наиболее успешных современных фирм (например, Amazon, Dell Computer, Wal-mart, Southwest Airlines, Tesco, Zara) поставляют традиционные товары и услуги с использованием бизнес-моделей с радикально отличающиеся структуры затрат по сравнению с их конкурентами. Однако большая часть управленческого учета преподаватели учат инструментам управления затратами на исполнение, а не структурному управлению издержками что связано с созданием инновационных бизнес-моделей. 2. Исследователи из разных традиций управления изучали влияние производительности организационный дизайн, дизайн продукта и процесс проектирования в изолированных частях организации (например, разработка, производство, маркетинг и сбыт продукции, а также логистика и дистрибуция). Поскольку эти стратегические решения обычно определяют общие параметры структуры затрат фирмы, существует много Изучить структурное управление издержками из этих исследований. Другие дисциплины управления также были более приспособлены, чем учет, к преобладанию новых организационных форм, охватывающих фирмы границы (Kinney 2001; Hopwood 1996; Otley, 1994). В том, что эти новые организационные формы частично объяснил, как решение для минимизации стоимости транзакций (Williamson 1985), важность управление затратами ясно. Однако тексты управленческого учета часто дают лишь поверхностное рассмотрение стратегических решений, таких как аутсорсинг или принятие решений о покупке или покупке. В целом, хотя многие решения, которые принимаются для согласования стратегии фирмы с ее структурой, имеют существенные последствия для уровня и волатильность затрат, разрозненные исследования по этому явлению не привели к созданию единого «стратегического управление затратами ". 3 3. Исследователи управленческого учета хорошо подходят для создания единого знание управления затратами. Обучение в экономике фирмы и основной бухгалтерский учет принципы измерения и контроля управления являются важными компонентами для взвешивания экономических последствия альтернативных действий. Однако, несмотря на более ранние предупреждения для бухгалтерского учета исследователи берут более стратегический взгляд на управление издержками (например, Bromwich 1988, 1990; Bromwich и Bhimani 1989), и, несмотря на недавние изменения, направленные на (например, Kaplan and Norton 1996, 2004), управление затратами по-прежнему сосредоточено на управление стоимостью исполнения, как правило, в пределах ограниченных организационных границ. Эти положения указывают на возможность активизировать исследования управленческого учета и образование вокруг сложных экономических и социальных сил, регулирующих практику структурных издержек а не узкой группой инструментов управления стоимостью исполнения. Как показывает эта глава, исследователи из других традиций добились больших успехов в определении контуров структурных издержек управление для разных сегментов цепочки создания стоимости. Задачей исследователей управленческого учета является чтобы сначала синтезировать эти результаты исследований в единый комплекс стратегических знаний об управлении затратами и затем расширить сферу исследований, чтобы понять инструменты и методы измерения, которые облегчить умышленное принятие решений, связанных со структурным управлением издержками. Глава состоит из семи разделов. В разделе 2 рассматриваются предыдущие комментарии по стратегическая управленческая бухгалтерская литература и представляет собой схематическую модель, которая связывает стратегические затраты управления до разработки стратегии и оценки эффективности. Модель включает элементы из Модель стратегических инвестиций Томкинса и Карра (1996), характеристики Шанка и Говиндараяна (1994), а также многоплановая перспектива Kaplan and Norton (1996, 2004) представление. Я структурирую свой обзор исследований для отслеживания анализа заинтересованных сторон и цепочки создания стоимости, который в центре модели. Учитывая широту материалов и дисциплин, описанных в главе, важно отметить, что это не исчерпывающий обзор литературы. Скорее, это выборочный обзор литературы, иллюстрируют и поддерживают мой тезис: существует значительный объем исследований, гарантирующих включение в единый орган стратегического управления затратами, и что исследователи управленческого учета 4 чтобы сделать важную интегративную работу, которая остается. Следующие два раздела статьи примерно соответствуют внутренним операциям и операциям на границах фирмы. Таким образом, раздел 3 охватывает исследования по разработке продуктов / услуг и разработке процессов, производству и распределению продуктов / услуг и в Разделе 4 рассматриваются исследования по стратегическим методам управления затратами в расширенных где управление затратами требует рассмотрения взаимной выгоды от корыстной торговли партнеров (например, отношения между поставщиками и партнерами и взаимодействия с клиентами). Раздел 5 рассматривает динамические проблемы управления затратами по всей цепочке создания стоимости на долгосрочную перспективу. Разделы 6 управление рисками предприятия, аспект управления затратами, который также охватывает цепочку создания стоимости и становятся все более важными с глобализацией, появлением гибридных организационных форм и недавние неудачи корпоративного управления. В разделе 7 завершаются наблюдения за ролью управления бухгалтерские исследования, способствующие объединению структуры знаний о стратегическом управлении затратами. 2. Стратегическое управление затратами В течение двадцати пяти лет работы Портера (1980, 1985) определили, как стратегия и обусловили, как фирмы оценивают конкурентные условия и развивают стратегия. В течение того же периода многие исследователи по управленческому учету поставили под вопрос, как источник конкурентного преимущества относится к решениям, с которыми руководители сталкиваются, и, в дополнение, к форме что управленческий учет принимает для принятия решений. В специальном выпуске журнала, посвященном субъект, Томкинс и Карр (1996) пришли к выводу, что в стратегическом управленческом учете отсутствует общий концептуальные рамки. В более недавнем исследовании Roslender and Hart (2003) пришли к выводу, что небольшое согласие относительно того, что составляет «стратегический управленческий учет»; действительно, разнообразные исследования потоки, которые используют этот термин, только добавляют к двусмысленности. Лорд (1996) определяет четыре потока исследований под заголовком «стратегическое управление бухгалтерский учет ». 4 В целях настоящей главы по стратегическому управлению издержками литература, которую она описывает 4 Три потока исследований не являются предметом этой главы. Основное внимание уделяется расширению управленческого учета для сбора данных о конкурентах. Второй поток исследований фокусируется на условном соотношении между выбором 5 как изучение «... анализа способов снижения издержек и / или усиления дифференциации продуктов фирмы, посредством использования связей в цепочке создания стоимости и оптимизации драйверов затрат (стр. 348) ». повелитель подразделяет исследования управления затратами на два потока: 1) исследование, в котором анализируется, как и как фирмы настраивают учетные данные для поддержки ценности который Porter (1985) защищает (например, Carr and Tomkins 1996, Hergert and Morris 1989; Shank 1989; Shank and Govindarajan 1992), и; 2) исследование, которое пытается определить отношения между стратегией фирмы, структурой затрат и причинной связи между уровнями активности и требуемыми ресурсами (т. е. «драйверами издержек») (например, Anderson 1995, Banker and Johnston 1993, Ittner et al., 1997, Maher and Marais, 1998) .5 Эти исследовательские потоки учитывают стратегию и структуру организации, отличающиеся только тем, они стремятся отразить или определить экономику данной стратегии и структуры в учетных записях. В в этой главе я прохожу дальше, утверждая, что большая часть того, что представляет собой современное управление затратами, выбор организационной стратегии и структуры. В согласии с выводами Господа (1996) я завершаю что эти выборы, которые часто берут на себя менеджеры, а не бухгалтеры, обычно не изучены исследователями управленческого учета. Я опишу несколько исследовательских рамок для определения сферы охвата этого обзора. Томкинс и Карр (1996: 276) модель стратегических инвестиций (которая опирается на работу Шэнка и Говиндараджана (1992, 1994)) обеспечивает важную взаимосвязь между формулировкой стратегии, анализом цепочки создания стоимости и драйвером затрат анализ. В модели Томкинса и Карра анализ затрат-драйверов является катализатором управления затратами и стоимостью руководство принимает одну из двух форм: усилия по сокращению затрат и усилия по реорганизации цепочки добавленной стоимости для производят другую структуру затрат. Две формы сокращения затрат связаны с Shank и Утверждение Говиндараджана о том, что ценовые драйверы двух типов: структурные драйверы затрат, которые определяются организационной структурой и инвестиционными решениями, определяющими операционное влияние фирмы, и конкретных стратегий и конфигурации систем управленческого учета. Окончательный поток исследований имеет критически важную точку зрения, полагая, что стратегии возникают, а не преднамеренно выбраны. Таким образом, согласно этой точке зрения, управленческий учет вряд ли отражает намеренные и обоснованные усилия по принятию конкретной стратегии. 5 См. Banker and Johnston (2006) для обзора этой литературы. 6 которые определяются эффективностью и эффективностью, с которыми стратегия казнены. Соответственно, в этой главе я отмечаю деятельность по управлению издержками, направленную на изменение структура затрат, структурное управление издержками и мероприятия по управлению затратами, направленные на улучшение производительность для данной стратегии, управление стоимостью исполнения. Второй основой, которая влияет на этот обзор, является работа Каплана и Нортона (1996, 2004), которая подчеркивается, что стратегия уровня предприятия и стратегии уровня организации связаны с производительностью посредством интегрированного процесса управления эффективностью. Стоимость (и, как правило, финансовая производительность) является лишь одним из аспектов производительности. Действительно, важной особенностью их моделей является включение показателей эффективности, определенных несколькими заинтересованными сторонами (т.е. сотрудниками, поставщиками, партнеров альянса, клиентов, акционеров, правительств и общества в целом). Хотя эта глава основное внимание уделяется мероприятиям по управлению затратами, я считаю несколько заинтересованных сторон в цепочке создания стоимости. В частности, я предположите, что фирма не может пользоваться долгосрочной устойчивой прибылью, если все основные заинтересованные стороны не пользуются адекватные доходы (финансовые или иные) при участии в цепочке создания стоимости по сравнению с их альтернативные возможности. Таким образом, стратегическое управление затратами требует, чтобы фирма потратила как можно меньше для достижения желаемых результатов, но потратить столько, сколько необходимо, чтобы держать всех ключевых заинтересованных сторон за столом. я далее предполагают, что многие возможности для оптимизации структуры затрат предприятия лежат в границ фирмы. Вместе эти положения означают, что стратегическое управление затратами должно за пределами текущего плана счетов фирмы - охватывая расходы, покрываемые всеми основными заинтересованными сторонами и распространяясь на более отдаленные будущие периоды (Hergert and Morris 1989). Внешние вечеринки и будущие события вставлять неконтролируемые и неопределенные силы в процесс управления затратами. Следовательно, я выделяю необходимость управления как уровнем, так и волатильностью затрат в неопределенной среде - одна компонент прикладного управления рисками (DeLoach 2000). На рисунке 1 я обобщаю идеи из этих фреймворков и других статей в стратегическом литературы по управлению затратами, чтобы обеспечить схему, которая связывает стратегическое управление затратами с стратегией развитие. В верхней части таблицы изображен рыночный и конкурентный анализ, который информирует развития стратегии. Разработка стратегии имеет два фокуса: ценностное предложение и организационные 7 дизайн. В значительной степени выбор, сделанный при разработке этих элементов стратегии, определяет длинные долгосрочная структура затрат фирмы. Мое утверждение в этой статье состоит в том, что, уделяя больше внимания этим выборам, исследования вне управленческого учета являются основой для понимания этой важной части структурного управления издержками. Принимая эти решения в кратчайшие сроки, фирмы затем стратегическое управление стоимостью активированной цепочки добавленной стоимости с ее вкладчиками. Это требует два уровня текущего анализа: 1) анализ устойчивости цепочки добавленной стоимости и 2) анализ производительность цепочки создания стоимости. Хотя доказательство неудачи в отношении устойчивости может сопровождать сбои в работе и требовать изменений как ценностного предложения, так и организационный дизайн, сбои в работе могут просто указывать на неадекватность при выполнении стратегии а не неадекватности стратегии. [Вставить рисунок 1 здесь] В следующих разделах я использую деятельность цепочки создания ценности как основное организационное устройство и в каждом разделе рассмотрите, как предыдущие исследования продемонстрировали использование как структурных, так и подходов к управлению издержками для создания привлекательного ценностного предложения для заинтересованных сторон. Затем я превратиться в управление стоимостью всей цепочки создания стоимости в течение длительного временного горизонта и в присутствии неопределенность относительно уровня или структуры будущих затрат. Прежде чем я начну, оговорка в порядке. Хотя более широкая область стратегического управленческого учета четко включает выбор о структурах управления и управления (см. «организационный дизайн» на рисунке 1), для целей настоящего обзора по стратегическому управлению издержками. Я сосредотачиваюсь на управлении затратами, как, прежде всего, на информационной чем вопрос мотивации или стимулов. Ясно, что это различие становится напряженным на границах фирма и Раздел 4 включают в себя более подробное обсуждение управленческих мер управления, которые сопровождают расходы управления в этих настройках. Я не хочу давать ложное впечатление, что руководство управления менее важны для стратегического управления издержками внутри фирмы. Скорее всего, я просто читатель к более всесторонним обзорам стратегического управленческого учета, таких как Lord (1996) и Roslender and Hart (2003). 8 |