Управления персоналом на предприятии 11
 Скачать 487.97 Kb.
|
1.2. Система управления персоналом на предприятииСистема управления персоналом (СУП) выступает в качестве первостепенной составляющей развития организации. Выступая в качестве важнейшей подсистемы организации, определяет успех ее развития. Система управления персоналом преследует следующие цели: увеличение конкурентоспособности организации на рынке; повышение эффективности труда, а именно получение максимальной прибыли; повышение социальной эффективности деятельности коллектива [24, с.34]. На рисунке 2 представлена схема системы управления персоналом предприятия.  Рисунок 2 - Система управления персоналом Как показывает анализ теоретических исследований по проблемам управления персоналом, в современном мире понятие системы управления персоналом содержит в себе: кадровое планирование; определение существующей потребности в приеме на работу сотрудников и персонала; набор сотрудников; отбор персонала; последующий наем тех или иных подходящих кадров; трудовая и социальная адаптация вновь принятого персонала; квалифицированное обучение кадров; карьера и ее рост; оценка персонала; система мотивации сотрудников; нормирование труда [24, с.178]. Следует отметить, и это подчеркивает в своих исследованиях Н.В. Маслова, что это лишь основные кадровые технологии, представляющие диапазон, который включает в себя любая система управления персоналом [6, с.116]. Все элементы данной системы можно объединить в три больших группы: технологии по формированию и представлению персонала, технологии по развитию персонала; технологии, направленные на эффективное использование трудовых ресурсов, имеющихся в наличии. К основным подсистемам СУП следует отнести следующие направления: организация системы управления персоналом на предприятии; найм и отбор персонала в организацию; адаптация персонала в организации; мотивация труда персонала в организации; обучение и развитие персонала организации; аттестация персонала организации; управление текучестью персонала в организации; организационная культура персонала организации; закрепление молодых специалистов в организации; кадровый документооборот в организации; социально-психологический климат в организации; роль руководителя в организации; кадровая политика в организации [30, с.105]. Одновременно с этим управление персоналом выступает как система организаций, как процесс, и как структура. Если рассматривать управление персоналом как систему, то ее можно охарактеризовать как систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию условий для полноценного функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия. Таким образом, в основе управления персоналом положена сама система управления персоналом. Систему управления персонала состоит из ряда подсистем. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом и отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции данной подсистемы возложены на руководство компании. Среди функций подсистемы планирования и маркетинга персонала можно отметить такие как разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, исследование рынка труда, оценка кадрового потенциала, осуществление кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламной деятельности, поддержка взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами [30, с.115]. На подсистему управления наймом и учетом персонала возложены функции организации найма сотрудников, проведение собеседования, оценка, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения кадрового состава, профессиональная ориентация и организация рационального использования кадров, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями выполняет функции изучения и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, изучение отношений руководства, управление организационными конфликтами и возникающими на предприятии стрессами, осуществляет социально-психологическую диагностику, отслеживает соблюдение этических норм взаимоотношений, отвечает за взаимодействие с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда осуществляет соблюдение требований технической эстетики, соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды. Подсистема управления развитием кадров осуществляет функции переподготовки и повышения квалификации кадров, адаптации в коллективе вновь принятых сотрудников, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценке кадров, реализации деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организации работы с кадровым резервом [30, с.119]. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет функции стимулирования и мотивации труда, нормирования, разработки систем оплаты труда и форм участия персонала в прибылях и капитале, формирования системы морального стимулирования персонала. Такая подсистема как управления социальным развитием выполняет функции по организации общественного питания, управлению жилищнобытовым обслуживанием, развитию культуры и физического воспитания, обеспечении охраны здоровья и отдыха, организации социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления проводит оценку сложившейся оргструктуры управления, осуществляет проектирование новой оргструктуры управления, разрабатывает штатное расписание, позволяет сформировать новую оргструктуру управления, разрабатывает и реализует рекомендации по развитию стиля и методов руководства. Среди функций подсистемы правового обеспечения системы управления персоналом отметим такие, как решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Комплексное изучение существующих на предприятии отношений в системе управления персоналом основано на системном подходе, который рассматривает управляемую и управляющую подсистему как единую систему [7, с.48]. Составляющие элементы системы управления персоналом объединены общей экономической целью, состоящей в получении максимальной прибыли. Системный подход в управлении персоналом выступает в качестве методологической основы проектирования, создания и функционирования организационно-управленческих систем на предприятиях. На сегодняшний день основным ресурсом любого предприятия является его персонал, так как эффективность работы организации напрямую зависит от правильного управления персоналом. Управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальном его использовании [32, с.287]. Процесс управления персоналом не возможно эффективно организовать без обладания информацией и коммуникаций. Следует отметить, что каждый отдельный работник предприятия или организации является носителем информации, а коммуникация есть средство, с помощью которой люди объединены, для достижения поставленных целей. Менеджеру для принятия решения по персоналу необходима объективная информация. Информация, как фактор управления персоналом в системе организации является важным элементом ее функционирования. Коммуникации, как средства передачи информации имеет следующие принципы: Принцип ясности - сообщение не считается законченным пока оно не понятно, а это требует внимания и его нужно проверить; Принцип целостности - цель управленческих сообщений, понимания между работниками в процессе производства для достижения поставленных целей; Принцип стратегии - на основе ознакомления ситуаций разработать стратегии повышения коммуникационных каналов. Компетенция служить чрезвычайно важным условием повышения эффективности персонала. Термин компетенция является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Термин компетенция впервые было использовано в исследованиях американского ученого В.Макелвила, где было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Управление компетенцией персонала представляет собой процесса сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствия на практике. В данном случае под ресурсами подразумевается персонал предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Управление компетенций может осуществляться как на уровне предприятия, так и на уровне отдельного работника. На уровне предприятия управление компетенцией связано со следующими функциями: Оценка имеющихся ресурсов персонала, а также возможностей, знаний, навыков персонала; Оценка потребностей предприятия в персонале в соответствии с целями, задачами организации, установленной предприятием стратегий на ближайшие годы; Оценка на основе системного анализа сопоставление ресурсовпотребностей. Схематично это можно представить в следующем виде на рисунке 3.  Рисунок 3 - Взаимосвязь компетенции с другими компонентами [10, с.155]. Управление компетенции на уровне предприятия и отдельного индивида тесно взаимосвязанный процесс, так как одно дополняет другое. Она в конечном счете определяет возможности в соответствии с потребности занимаемой должности. Оценка результатов работы индивида позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Другим важным условием повышения эффективности управления персоналам является мотивация трудовой деятельности. Администраторы всегда осуществляли условия мотивации своих работников, осознавая это или нет. Эффективная система управления персоналом – залог успешного существования и финансовой стабильности любой торговой сети, фирмы, предприятия. 1.3. Эффективность системы управления персоналомДля полного понимания смысла эффективного управления персоналом рассмотрено понятие «эффективность», за базовое в исследовании взято точное определение, которое дано в экономическом словаре. «Эффективность» – результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение [14, с.160]. Существует достаточно много критериев эффективности управления персоналом. Для дальнейшего исследования отдано предпочтение следующим критериям: Качество. Понимание процесса управления в целом. Контроль. Способность анализировать и оценивать поведение людей, эффективность структур и длительных взаимосвязей. Результат. Формирование команд, слаженная работа, достижение поставленных целей и задач организации. Экономичность. Ведение финансово- хозяйственной деятельности, планирование бюджета. – Действенность. Знание методов мотивации, умение видеть ключевые задачи. Данные критерии позволяют определить эффективность управления персоналом в образовательном учреждении. Важными показателями при оценке персонала является оценка показателей состава и движения персонала. Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде. Критерии эффективности процесса управления персоналом представлены на рисунке 4.  Рисунок 4 - Критерии эффективности процесса управления персоналом [17, с.109]. В условиях экономической неопределенности основной целью антикризисного управления является предотвращение возможных серьезных последствий в деятельности хозяйствующего субъекта, обеспечение его стабильности. Кризисная ситуация вынуждает предприятия снижать затраты, и практически всегда эта задача решается путем уменьшения расходов на персонал, в результате чего снижается мотивация работников, ухудшаются финансово - экономические показатели. Экспресс - анализ информационных сообщений, освещающих проблемы управления персоналом, а также обзор предложений большинства консалтинговых фирм выявляют тенденцию сокращения персонала. В период экономического кризиса угрозу для предприятия представляет не только ухудшение финансового состояния и ослабление позиций на рынке, но и потеря компетентных кадров. Очевидно, что увольнения не должны затрагивать квалифицированный персонал, даже в период кризиса. Сокращения обычно касаются той части работников предприятия, роль которых в формировании конечного результата минимальна. Руководители многих предприятий, несмотря на проблемы, связанные с кризисом, выступают за сохранение компетентных и эффективных сотрудников. Следует подчеркнуть, что в условиях кризиса сложившуюся систему управления нередко приходится подвергать кардинальным изменениям, которые могут вызвать болезненную реакцию персонала предприятия. Различного рода тревожные новости по поводу предстоящих сокращений вызывают у сотрудников опасения, способствуют формированию чувства незащищенности, что отражается на производительности их труда. Именно страх перед неизвестностью является разрушительной силой, способной привести к демотивации коллектива. Учитывая возможность вероятного сопротивления, необходимо довести до каждого члена трудового коллектива целесообразность нововведений и объяснить благоприятные последствия от их внедрения. Для преодоления возможного сопротивления необходима реализация психологических (формирование центров внедрения антикризисной стратегии, установление культурных предпочтений различных групп сотрудников на основе их отношения к изменениям) и системных (создание промежуточной структуры предприятия) мероприятий. Основной задачей для руководства становится удержание квалифицированных сотрудников путем оптимизации кадрового состава. Достижение этой цели зависит от своевременной реализации программы мотивации персонала, которая включает проведение кардинальных изменений в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов. Поэтому в первую очередь необходимо проинформировать сотрудников о реальном состоянии предприятия и ознакомить с планом антикризисных мероприятий, направленных на стабилизацию ситуации. Регулярное информирование коллектива руководителем предприятия о том, что реализация антикризисного плана дает положительный результат, усиливает мотивацию сотрудников на преодоление возникших трудностей. В процессе реализации антикризисной стратегии целесообразно одновременное проведение работ, когда антикризисный план совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Во время кризиса на предприятиях создаются новые направления, возрастает действенность существующих, происходит поиск неординарных решений. Задача антикризисного управления заключается в ускоренной реакции на изменения внешней среды функционирования предприятия в результате внедрения инноваций во все сферы производственно - финансовой деятельности. В этих условиях фактором заинтересованности в делах предприятия становится объективная оценка руководством и коллегами результатов деятельности каждого сотрудника, признание его заслуг, и как следствие - возможность проявления им самостоятельности и инициативы. В этой связи одной из главных задач управления персоналом в кризисной ситуации является использование этой возможности. Эффективное управление трудовыми ресурсами становится важнейшей стратегической задачей для каждого экономического субъекта. В целях определения и устранения проблем в системе управления персоналом целесообразно использование инноваций. Профессиональная ориентация и адаптация выступают частью системы подготовки и переподготовки кадров. На этапе смены профессии в случае увольнения необходима консультационная поддержка, осуществляемая в виде профессиональной ориентации. Если профориентация осуществляется вне организации, то трудовая адаптация происходит уже в организации и выражена в постепенном вхождении работника в новые профессиональные и социально - экономические условия [18, с.74]. Одним из эффективных методов укрепления предприятия в условиях нарастающего экономического кризиса является кадровый аудит, представляющий собой комплекс мероприятий по сбору информации для последующей оценки эффективности деятельности системы управления человеческими ресурсами. Результаты кадрового аудита служат базой для принятия управленческих решений, направленных на использование инноваций в сфере управления трудовыми ресурсами с целью повышения конкурентоспособности предприятия. В процессе проведения кадрового аудита оценивается реальное состояние предприятия, определяются существующие проблемы в системе управления персоналом, анализируется влияние качества управления трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия. Влияние использования инноваций в управлении трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия определяется уровнем повышения эффективности производственной деятельности персонала. Поскольку применение инновационных методов в управлении трудовыми ресурсами связано с затратами, экономическая эффективность может быть определена как частное от деления совокупного экономического эффекта, связанного с использованием инноваций, на сумму затрат, вызванных их внедрением. Происходящие в экономике изменения определяют новые, связанные с адаптацией рабочей силы к изменяющимся условиям, задачи в области управления человеческими ресурсами. В связи с этим возникает необходимость поиска новых инструментов регулирования трудовой и профессиональной мобильности работников. Под влиянием экономических и политических процессов системы мотивации персонала постоянно совершенствуются. На рынке можно приобрести конкурентный товар, но приобрести на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней нереально. Разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства, и действия понадобятся для достижения этих целей. Конкурентная стратегия включает в себя комбинацию целей (результатов), преследуемых фирмой, и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь [5, с.34]. Поэтому в современных условиях хозяйствующие субъекты активизируют деятельность по поиску оптимальных способов организации и мотивации персонала. Действенной антикризисной мерой и способом регулирования профессиональной деятельности сотрудников предприятий становится управление вознаграждением. Трансформация системы материального стимулирования персонала должна быть выгодной как предприятию, так и самому работнику. При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования. Кризис диктует свои условия, в соответствии с которыми корректируется, и экономическая стратегия развития предприятий. Отсутствие у предприятий излишних финансовых ресурсов, за счет которых можно сохранить финансовую устойчивость без существенных потерь, ведет к минимизации издержек. В этих условиях дальновидные руководители не закрывают инновационные проекты, а приостанавливают их реализацию до окончания кризиса. Предприятия, имеющие нормальную финансовую устойчивость, во время кризиса получают возможность путем оптимизации проводить инновационные изменения, направленные на повышение эффективности производства и сокращение издержек. В рамках реализации инновационных проектов для решения вопросов повышения результативности предприятия актуализируется проблема мотивации сотрудников. В этой связи разработка антикризисных мероприятий должна быть направлена на формирование в коллективе позитивного морального климата и поиск новых форм материального стимулирования работников. При этом важно осознавать, что при разработке механизма стимулирования персонала предприятие должно использовать адресные мероприятия мотивационного характера, реализация которых сможет принести реальную прибыль. Поэтому дополнительные затраты на реализацию мотивационной стратегии не должны превышать предполагаемый эффект от ее проведения. Так как во второй главе будет проанализирована система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса выявим проблемы управления персонала в организациях ресторанного бизнеса. В современных условиях основными критериями экономически успешного развития сетевых предприятий быстрого питания является правильная кадровая стратегия, выстроенная с учетом особенностей рынка труда данной отрасли и построенная на системном подходе в работе с персоналом с использованием передовых и инновативных технологий: принципов построения бренда работодателя, цифровых технологий подбора и обучения персонала, автоматизации кадровых процессов. Рынок труда предприятий сетевого ресторанного бизнеса характеризуется рядом особенностей, которые в меньшей степени присутствуют в других индустриях. Несмотря на общую проблему дефицита кадров как для рядового персонала, так и для управленческих позиций, ресторанный сегмент рынка труда обладает значительно более низким потенциалом привлечения кандидатов. В первую очередь причина заключается в низком статусе профессии, что в сочетании с низким и нестабильным заработком на некоторых предприятиях питания, делает его непривлекательным для потенциальных сотрудников. В рамках разработки стратегии по построению бренда работодателя автором было проведено исследование, направленное на выявление степени привлекательности отрасли для потенциальных кандидатов и барьеров. на 100 потенциальных кандидатах. 49% респондентов категорически отвергают для себя возможность работы в сфере предприятий быстрого питания, из оставшихся реально готовы рассматривают работу только 29% [1, с.362]. Среди барьеров для работы опрошенные называют низкий статус профессии, необходимость жестко «подстраиваться» под правила и стандарты, и, как следствие, невозможность принимать самостоятельные решения на рабочем месте. С демографической точки зрения рынок является достаточно молодым: средний возраст сотрудников в ресторанах фаст-фуда 21 год, женщин более 60%. Многие из сотрудников студенты, которых эта работа интересует, в первую очередь, за счет гибкого графика и удобной расположенности ресторана (возле дома или работы). В этой сфере также работает большое количество трудовых мигрантов из стран СНГ (Киргизия, Узбекистан). В регионах России наблюдается некоторое отличие портрета сотрудника по сравнению с Москвой. В силу недостатка рабочих мест востребованность вакансий в сетевых ресторанах более высока среди кандидатов-женщин в возрасте 30+, которые совмещают работу в ресторанах с выполнением семейных обязанностей и уходом за детьми. Гибкий график и удобное расположение ресторана являются также основными факторами выбора, как и в Москве, но большое значение имеет также регулярность выплаты заработной платы [27, с.157]. Сотрудники на управленческих позициях в большинстве случаев выросли внутри компаний с рядовых позиций, и зачастую не обладают профильным образованием в сфере общественного питания. В течение последних 3 лет, в связи с бурным ростом отрасли, а также выходом на рынок новых игроков резко увеличилась потребность в менеджерах. Скорость подготовки внутреннего кадрового резерва не успевает за ростом бизнеса, поэтому на рынке наблюдается большая потребность в управленческом персонале ресторанного бизнеса (директора и менеджеры ресторанов). Компании отдают предпочтение кандидатам, имеющим опыт работы в сфере ресторанного бизнеса. Основными источниками персонала выступают те сетевые предприятия отечественного и иностранного бизнеса, которые имеют длительный опыт работы на рынке: РосИнтер, Шоколадница, McDonalds. В целом, индустрия характеризуется высокой текучестью среди рядового персонала (120% в среднем по индустрии), особенно в Москве и городах- миллионниках с активным экономическим развитием. В этих городах работа в сфере общественного питания воспринимается как временная. Поскольку основным костяком персонала являются учащиеся, наблюдается четкая корреляция между усилением текучести и началом и окончанием учебного года. За счет высокой текучести, а также ускоренным темпам роста отрасли только в 2013 г компании Burger King, McDonalds и KFC совокупно наняли около 40 тыс. сотрудников в более чем 40 городах Российской Федерации [15, с.74]. Несмотря на позитивные тенденции в развитии индустрии общественного питания, управление человеческим капиталом в данной отрасли находится на базовом уровне и значительно отстает от других отраслей экономики как по пониманию важности данной области для коммерческого успеха предприятия, так и по использованию современных инструментов управления персоналом. Кадровый менеджмент на данном этапе фрагментарен, имеет больший фокус на привлечение и отбор кандидатов, в меньшей степени на обучение. Такие области, как построение эффективной корпоративной системы управления, стимулирование производительности труда, и работа с текучестью получают недостаточное внимание. Управление производительностью труда решается оптимизацией издержек на персонал, иногда с нарушением трудового законодательства (штрафы, вычеты, неоплата сверхурочных), а не правильным управлением производительностью труда и распределением сотрудников на смене. Уровень автоматизации кадровых процессов невысок, преобладает большое количество ручного труда при большом штате кадровиков. Суммируя вышесказанное, автор видит позитивные перспективы развития индустрии общественного питания в России в ближайшие годы и связанный с этим интерес российских и иностранных инвесторов к данному сегменту. В такой ситуации правильные подходы к кадровому менеджменту будут иметь все большее, если не критическое влияние на успех деятельности предприятий. Базируясь на тщательном анализе текущей ситуации и перспектив рынка труда, а также опыте успешного управления кадровым подразделением международной корпорации автор предлагает методический подход к управлению персоналом в сетевом ресторанном бизнесе через создание современных систем управления персоналом на базе инновативных разработок, опробованных в международной организации сетевого ресторанного бизнеса. Ниже автор описывает ключевые зоны, на которые должны обратить внимание руководители предприятий сетевого питания и специалисты по кадровому менеджменту для ведения успешной экономической деятельности: стратегия управления персоналом и планирование трудовых ресурсов, привлечение и подбор персонала через системное построение бренда работодателя и использование инновативных методик подбора, системный подход в области обучения персонала, автоматизация кадровых процессов, управление эффективностью предприятия через создание мотивационных программ для персонала на основе сбалансированных показателей. Особое внимание автор уделяет роли и месту отдела управления персоналом в системе управления предприятием, а также предлагает пример оптимальной организационной структуры отдела персонала. На сегодняшний день с наибольшими вызовами сталкиваются те предприятия общественного питания, которые с точки зрения корпоративной стратегии приняли решение по развитию, но не адаптировали кадровую стратегию под долгосрочные планы. Такие предприятия испытывают проблемы с предоставлением качественного сервиса потребителям в первую очередь в силу того, что их рестораны оказываются неукомплектованными. К ресторану предъявляются особые требования, отличающиеся от требований к другим типам предприятий общественного питания: широкий ассортимент блюд сложного приготовления; высокий уровень обслуживания и организации отдыха гостей. Организация управленческой деятельности в части управления персоналом на предприятиях гостиничного - ресторанного бизнеса имеет свои специфические особенности: В плане организации управления человеческими ресурсами в процессе формирования внутренней системы предприятия (процессы внутренней интеграции) можно выделить следующие направления: Выработка корпоративной культуры. Процесс формирования корпоративной культуры предприятия гостиничного - ресторанного бизнеса основывается на интегрированном развитии субкультур сервисного и производственного подразделений. Здесь большое значение имеет применение принципов командного менеджмента (проектирование ролей в группах). На эти проблемы обращает внимание Е.В. Бусыгина [12, с.578]. Организационные формы использования кадров. Для предприятий сферы гостиничного - ресторанного бизнеса типично использование нестандартных режимов рабочего времени: работа в ночную смену, значительные отклонения от нормы рабочего времени и т.п. Здесь возникает необходимость использования гибких форм занятости работников для сохранения целостности технологического процесса производства. Методология управления. Она заключается в использовании различных методов управления для организации деятельности работников производственного и сервисного подразделений. Мотивация и стимулирование персонала. При выборе политики стимулирования руководство предприятия должно учитывать стрессовый характер труда и высокий показатель конфликтности, проявляющийся на межличностном уровне. Процессы внешней адаптации к рыночным условиям раскрываются следующим образом: Стратегическое планирование. Возможные сроки перспективного планирования в сфере гостиничного - ресторанного бизнеса значительно сужаются (на это влияет быстрое развитие данной сферы, большая динамика спроса и предложения, постоянное появление новых форм и технологий [33, с.2]. обслуживания клиентов) Привлечение кадров. Постоянная потребность в подборе дополнительных кадровых ресурсов и поиске возможного пути привлечения персонала. Необходимость поиска дополнительных источников привлечения персонала, направленных на устранение недокомплекта численности работников в периоды сезонного повышения спроса на услуги предприятий гостиничного - ресторанного бизнеса. Развитие человеческих ресурсов. Необходимость адаптации трудового потенциала предприятия к изменениям во вкусах потребителей, в условиях недостатка квалифицированного персонала на рынке труда обуславливает организацию постоянного развития персонала внутри предприятия (основные методы - организация тренингов, стимулирование инновационной деятельности работников, формирование системы наставничества). Важнейшей текущей задачей в области управления персоналом на предприятиях гостиничноресторанного бизнеса является организация начального обучения и дальнейшего повышения квалификации персонала. Важно, чтобы система обучения и повышения квалификации соответствовала следующим требованиям: Ритмичность учебных процессов, т.е. организация постоянного обучения все новых потоков кандидатов и сотрудников, дающая в кратчайшие сроки максимально необходимый эффект. Результативность, выраженная в максимальной направленности учебных программ и материалов на практическую деятельность каждого сотрудника. Унификация, т.е. изучение и утверждение на практике единых принципов и подходов в работе (на основе комплекса единых стандартов поведения и бизнес-процессов). Корпоративность, т.е. ориентация учебных программ, в том числе и на формирование корпоративной культуры, укрепление общих корпоративных ценностей, а также закладку начального необходимого уровня персональной мотивации каждого сотрудника. Экономичность, т.е. выбор подходов и инструментов обучения, максимально эффективных по соотношению результат / затраты. Измеримость, т.е. формирование «измеримого» уровня знаний и навыков, которые можно оценить как сразу после проведения обучения (итоговые тесты), так и в процессе выполнения рабочих задач (текущий контроль, наблюдения, аттестация). Преемственность, т.е. наличие четкой связи между первым этапом обучения (вводный курс) и последующими программами обучения и повышения квалификации, используемыми в компании [29, с.68]. Службы персонала предприятий гостиничного - ресторанного бизнеса, с целью повышения результативности обучения, стремятся, как правило, разрабатывать дифференцированные программы обучения персонала. Первый блок дифференцированного обучения – это работа с новыми сотрудниками, которые приняты в компанию при открытии новых предприятий. Следующий блок программы обучения персонала – работа с постоянным составом сотрудников, чей стаж в компании приближается к полугоду-году, с теми, кто прошел и комплекс базовых тренингов, и после- дующую аттестацию. Служба персонала может организовывать для сотрудников компании обучение как внешнее, так и внутреннее. Внешнее обучение, как правило, проводится для руководителей подразделений разного уровня. Внутреннее обучение проводится, в основном, для производственного и обслуживающего персонала предприятия. В последнее время в рамках отделов персонала стали появляться учебные центры для проведения внутренних программ обучения. В настоящее время, при проведении программ обучения все шире используются современные формы подачи материала и контроля его усвоения. Для этих целей используются элементы видеотренингов, интерактивные тренинги, удаленные системы тестирования знаний персонала. Эффективно организованный процесс обучения персонала предприятий гостиничного - ресторанного бизнеса способен заложить основу для их успешной работы и развития. Суммируя вышесказанное очевидно, что российский рынок предприятий быстрого питания продемонстрировал позитивные тенденции и имеет позитивные предпосылки для развития (неиспользованный потенциал, большая привлекательность для покупателей в современных экономических условиях), что делает его интересным для инвесторов. Кадровый менеджмент, построенный на системном подходе и на использовании инновативных технологий будет иметь критическое влияние на экономическую деятельность таких предприятий. Специалистам в управлении персоналом и руководителям предприятий общественного питания автор рекомендует уделить следующим областям: стратегия управления персоналом и планирование трудовых ресурсов, привлечение и подбор персонала через системное построение бренда работодателя, использование инновативных методик, системному подходу в области обучения персонала и автоматизация кадровых процессов. В рамках дальнейшего анализа проведем оценку системы управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса. 2.2. Система управления персоналом на предприятииКак уже упоминалось в теоретической части настоящего исследования, современные реалии рыночной экономики придают особую актуальность двум активно развивающимся концепциям обучения персонала - концепции самообучающейся организации и концепции непрерывного обучения, которые предполагают системный подход к формированию и совершенствованию профессиональных компетенций, начиная с момента приема нового сотрудника на работу и в течение всей его трудовой деятельности на предприятии. В то же время необходимость обеспечения качества услуг общепита предполагает чрезвычайно высокие требования к профессионализму поваров и других работников кухни, администраторов, официантов, барменов, поскольку качество услуги в общепите оценивается гостем сразу по двум основным составляющим - качественная пища и качественное обслуживание. Поэтому руководство ресторана японской еды «Тануки» стремится к развитию обучающейся организации, однако в связи с незначительным сроком существования фирмы на рынке в ее кадровом менеджменте еще сохраняется ряд недостатков, препятствующих успешному решению поставленной задачи. Для их обнаружения необходимо проанализировать особенности управления персоналом ресторана японской еды «Тануки» по следующим направлениям: − оценка соискателей в процессе подбора и найма персонала; − оценка (аттестация) работающих сотрудников; − непосредственно система обучения персонала по результатам его оценки. Важно подчеркнуть, что проблема внедрения концепции обучающейся организации в рамках системы непрерывного обучения персонала, к которой стремится администрация ресторана японской еды «Тануки»», требует повышенного внимания к каждому из указанных выше пунктов, поскольку эффективная оценка сотрудников при приеме на работу и в процессе их трудовой деятельности является обязательным условием для планирования обучения, правильного определения его целей и задач, выбора наиболее подходящих направлений и методов. Отметим сначала, что отбор кандидатов происходит на основании утвержденных генеральным директором ресторана японской еды «Тануки» должностных инструкций, в которых перечислены обязанности, права и ответственность работников, занимающих ту или иную должность. Однако, по нашему мнению, должностные инструкции не могут являться исчерпывающим источником данных о содержании должностей и о требованиях к занимающим их работникам. Соответственно, одним из недостатков системы оценки кадров в рамках процедуры найма является в частности отсутствие более объемных документов о требованиях к персоналу, например, профессиограмм и входящих в их состав психограмм. В ходе отбора кандидаты заполняют базовую анкету, в которой, наряду с общими вопросами (ФИО, образование, стаж и т.п.), есть вопросы о причинах поиска нового места работы, о возможности уезжать в командировки, об уровне владения ПК. Заполнение анкеты позволяет сформировать более полную картину о достоинствах и недостатках соискателей. В то же время на стадии собеседований обращает на себя внимание отсутствие социально-психологических исследований (специализированное интервьюирование, анкетирование и т. д.), что может вести к усилению текучести персонала. Принятию правильного решения об отборе наиболее перспективных работников и дальнейшему формированию эффективной системы обучения могло бы способствовать тестирование с целью определения уровня профессиональной подготовки кандидатов, а также изучение рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов, но в ресторане японской еды «Тануки» эти два пункта в системе набора, отбора и найма персонала отсутствуют. Организация процедуры оценки работающего в компании персонала с целью выявления потребности в его обучении также пока не получила своего развития. В ресторане японской еды «Тануки» еще ни разу не проводилась аттестация персонала, которая представляет собой производимую в установленном порядке юридически оформленную оценку профессиональных и деловых качеств работника с целью определения его соответствия занимаемой должности, а также последующих перспектив развития и использования его трудового потенциала. Отсутствие систематизированной оценки работников ресторана японской еды «Тануки» препятствует развитию комплексного подхода к процессам подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. Процесс организации обучения схематически изображен на рисунке 5, но целостной системы подготовки с последовательным планированием карьеры работников в организации пока не создано.  Рисунок 5 – Действующая в ресторане японской еды «Тануки» система обучения персонала Наиболее распространенным видом обучения персонала в ресторане японской еды «Тануки» является внутрифирменное обучение без отрыва от производства на рабочем месте методами профессионального инструктажа, наставничества и тренинга. Подобным образом организуется, прежде всего, работа с новыми сотрудниками в ходе их профессиональной адаптации (об отсутствии социально-психологического компонента на данном этапе управления персоналом говорилось ранее). При этом производственный инструктаж, который в зависимости от должности и ситуации может проводиться руководителем подразделения, специалистом по кадрам или наставником, предполагает выполнение следующей последовательности действий: − представление нового сотрудника непосредственному начальству и остальным сотрудникам; − ознакомление с распорядком работы коллектива предприятия, обсуждение времени работы, перерывов, отпуска, праздничных дней; − детальное объяснение прав и обязанностей на основании должностной инструкции; − рассказ об истории и традициях предприятия, ознакомление с его корпоративным кодексом; − объяснение деловой политики предприятия - ее целей и основных параметров; − ознакомление (под роспись) с правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.; − ознакомление (под роспись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда. В рамках наставничества генеральный директор или руководитель подразделения совместно со специалистом по кадрам и наставником составляют индивидуальные планы-графики введения каждого нового работника в должность, рассчитанные на три месяца (испытательный срок). План-график оформляется в зависимости от той специальности, по которой стажируется работник. В течение этого срока еженедельно идет «отслеживание» успехов и неудач работника. Наставник совместно со своим непосредственным руководителем и кадровиком выявляют профессиональные достоинства и недостатки новичка, в результате чего по истечении трех месяцев дают заключение о дальнейших перспективах работы с ним. Работа с наставником проходит каждую смену, за время смены наставник должен: − перед началом смены обсудить с подопечным план работы, проверить униформу; − обсудить общие вопросы, интересующие стажера; − обучать во время всей смены путем обсуждения различных ситуаций в процессе наблюдения; − после смены осуществить ее анализ и обсудить план на следующий рабочий день. Так, например, за время стажировки бармена, в программу входят 7 основных смен, которые должны пройти бармен: − смена 1. Утренняя смена в баре - с тренером; − смена 2. Утренняя смена в баре - с тренером; − смена 3. Утренняя смена в баре - с тренером; − смена 4. Вечерняя смена в баре - с тренером; − смена 5. Вечерняя смена в баре - с тренером; − смена 6. Смена на кассе - с тренером; − смена 7. Смена на кассе - с тренером. В первые 3 смены бармен должен усвоить следующие моменты в работе: − организация работы в баре - наблюдение и помощь в организации работы; − подготовку фруктов и смесей (заготовки); − обязанности по уборке, поддержание чистоты, наблюдение и помощь; − наблюдение за работой в баре - помощь при необходимости; − тетрадь описания; − обязанности при передачи смены в баре; − изучение барного оборудования; − внешняя привлекательность напитков и соблюдение рецептуры; В последующие смены бармен изучает: − винную карту ресторана; − виды пива; − прочие алкогольные напитки (виски, текила, ликеры). В заключение бармена обучают работе с кассой по таким пунктам, как: − оплата наличными, оплата кредитной картой; − ручное начисление и накопление на карту «карта почетного гостя»; − правила пользования дисконтными картами. С 2014 г. в качестве обязательного элемента обучения каждого нового работника кухни и бармена ресторана японской еды «Тануки» принят тренинг «FOOD SAFETY», в ходе которого происходит ознакомление с правильной приемкой продуктов, образцами разрешенных термометров, температурными нормами хранения продуктов, правилами обращения с аллергенами. инструкциями по санитарным нормам, цветной кодировкой и предотвращением перекрестного заражения, правилами мойки оборудования. маркировкой. В 2015 г. указанный тренинг на рабочем месте с привлечением преподавателя со стороны прошли все работники кухни и бармены. Начиная с 2016 г., в целях экономии обязанность по проведению тренинга на безвозмездной основе была возложена на шеф-повара ресторана. 2.3. Оценка эффективности системы управленияОтметим далее, что обучение персонала пока не предполагает повышение его квалификации в сфере обслуживания посетителей, хотя необходимость этого подтверждается динамикой показателей, приведенных в таблице 8. Таблица 8 - Количество жалоб посетителей на качество продукции и обслуживания за период 2014-2016 гг.
Согласно данным таблицы 8, количество жалоб посетителей ресторана на качество блюд из года в год снижается (с 39 случаев в 2014 г. до 17 в 2016 г.), тогда как число жалоб на обслуживание растет: если в 2014 г. было зафиксировано 43 таких случая, то в 2016 г. – уже 54. Возвращаясь к анализу института наставничества, необходимо указать на то, что генеральный директор или начальники отделов, куда приходят новые кадры, чаще всего назначают наставников, совершенно не заинтересованных в этой работе, которые зачастую соглашаются на эту роль исключительно под влиянием административного давления. Их не привлекает даже материальное вознаграждение за эту работу. Сложившаяся ситуация серьезно снижает эффективность наставничества как метода обучения. Наряду с указанным недостатком системы наставничества на предприятии, процесс обучения новых сотрудников в период адаптации не содержит индивидуальных занятий, направленных на выявление причин возможной или фактической дезадаптации работников (личностные особенности, отсутствие мотивации, наличие конфликтных ситуаций, проблемы включения в межличностные отношения в коллективе и т.д.) и их коррекцию. Обратимся далее к вопросам внешнего обучения работников в учебных центрах. С 2014 г. по 2016 г. такое обучение проходили всего 3 сотрудника предприятия - генеральный директор, главный бухгалтер и специалист по работе с корпоративными клиентами. Бюджет расходов на обучение персонала ресторана японской еды «Тануки» представлен в таблице 9, согласно которой общая сумма затрат на обучение за три года составила 37 500 руб. При этом оценка эффективности процесса обучения осуществляется без использования финального тестирования и других форм оценки знаний, умений и навыков персонала. Единственным способом оценки является текущий мониторинг в форме наблюдения за деятельностью работников и выполнением с их стороны всех производственных заданий. Таблица 9 – Анализ данных по обучению персонала ресторана японской еды «Тануки» за период 2014-2016 гг.
Однако подобный подход считается слишком примитивным, поскольку не позволяет установить объем материала, усвоенного сотрудником непосредственно во время посещения обучающих мероприятий. Таким образом, в системе управления персоналом и его обучения в ресторане японской еды «Тануки»» обнаружены следующие проблемы: − отсутствие полного перечня требований к содержанию работы и кандидату; − отсутствие интереса специалистов отдела кадров к рекомендациям кандидатов с предыдущих мест работы; − отсутствие в процессе найма тестирования на профпригодность и социально-психологического исследования кандидатов; − отсутствие комплексных адаптационных программ для новых сотрудников; − отсутствие системного подхода к деловой оценке персонала; − отсутствие целостной системы обучения и планирования карьеры по результатам многосторонней оценки профессиональных и личностных особенностей работников. Коррекция обозначенных проблем позволит обеспечить значительное повышение качества персонала, будет способствовать его личностному и профессиональному росту персонала, а в результате – увеличению трудового потенциала организации в целом. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||