Управления персоналом на предприятии 11
 Скачать 487.97 Kb.
|
3. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективностиуправления персоналом на предприятии «Ресторан «Тануки»Оценка системы управления персоналом позволила выявить следующее проблемы в организации обучения персонала в ресторане «Тануки». Для реализации идеи «обучающейся организации» и непрерывного обучения необходимо максимально полно оценивать уровень профессиональный подготовки кандидатов на должность, что будет способствовать формированию эффективных программ обучения с самого начала карьеры работника в компании. Одновременно предприятие должно располагать подробными стандартами, описывающими содержание должностей в значительно большем объеме, чем это представлено в должностных инструкциях. Решению этой проблемы должна способствовать разработка так называемых профессиограмм. Профессиограмма представляет собой описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей, раскрывающих специфику труда и требований, которые предъявляются к человеку. Из приведенного определения становится понятным, что современная профессиограмма должна включать в себя такой раздел, как психограмма, или психологический портрет профессии. В качестве примера нами разработана профессиограмма маркетолога, поскольку в ходе работы над данным проектом в отделе кадров планировалась работа по поиску нового сотрудника на эту должность (Приложение 1). Таким образом, в рамках должностной инструкции и профессиограммы была сформирована основа для поиска и последующей оценки кандидата, максимально отвечающего четким и документально зафиксированным требованиям. Заметим далее, что процесс оптимизации собеседований с кандидатами должен сопровождаться проверкой рекомендаций с предыдущих мест работы, хотя бы в ходе поиска сотрудников на ключевые должности. Как уже упоминалось выше, серьезным недостатком, препятствующим организации эффективной системы развития и обучения сотрудников ресторана «Тануки», является отсутствие специального тестирования профессиональной компетенции соискателей, например: − претенденты на должность главного бухгалтера могли бы выполнять тесты с задачами по бухгалтерскому, управленческому и налоговому учету; − соискателям на должности в отделе маркетинга могут быть предложены задания, связанные с исследованием рынка, продвижением и сбытом и т.п. Подготовку профессиограмм и кейсов для собеседования целесообразно осуществлять в сотрудничестве со специализированными кадровыми агентствами. Кроме того, в ресторане «Тануки» не применяются методы социальнопсихологических исследований (специализированное интервьюирование, анкетирование и т. д.), претенденты проходят лишь краткое собеседование, которое не всегда может достоверно подтвердить их соответствие той или иной должности. Внедрение этапа социально-психологических исследований позволит ответственному за найм специалисту по кадрам подбирать сотрудников, отвечающих всем требованиям, описанным в психограмме. В предыдущей главе была установлена неэффективность организации процесса адаптации новых сотрудников, приходящих в компанию, хотя в системе непрерывного обучения данный этап карьеры работника уже включается в систему подготовки персонала, что будет показано далее. Нами предлагается многоступенчатая Программа адаптации, предполагающая последовательную реализацию 4 этапов - адаптационного минимума, интеграции, контрольный периода и индивидуальных адаптационных мероприятий (Приложение 2). Адаптационный минимум представляет собой этап, занимающий 1-ю рабочую неделю. Его задачей является оперативное представление сотруднику информации, необходимой и достаточной для успешного включения в производственный процесс Задача второго этапа - интеграции - состоит в обеспечении сопровождения сотрудника и проведении мероприятий направленных на органичную корпоративную адаптацию. На данном этапе рекомендуется провести обучающие семинары (вводный курс), целью которых является включение нового сотрудника в корпоративную культуру предприятия. К обучению должны быть приглашены все сотрудники, принятые на работу за прошедший месяц. Организатор обучения - отдел кадров. Прохождение адаптационных семинаров должно стать обязательным для всех вновь принятых сотрудников предприятия. По окончании адаптационного семинара составляется карта обратной связи, на основе анкет, заполненных его участниками. Возможно проведение психологического тренинга с целью нивелирования негативного эффекта, часто возникающего у людей в начальный период их деятельности на новом месте работы, в связи с несоответствием реальным ожиданиям. Одновременно по отдельному списку должностей руководитель подразделения составляет (совместно с сотрудником отдела кадров) план- график введения в должность, рассчитанный на три месяца (испытательный срок). План-график оформляется индивидуально для каждого работника в зависимости от той специальности, по которой он стажируется. В течение этого срока еженедельно идет «отслеживание» успехов и неудач работника. Шеф-наставник совместно со специалистом-кадровиком выявляют достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе, и по истечении трех месяцев дают заключение о личных и профессиональных качествах претендента и дальнейшие перспективы работы с ним. Элементы процесса обучения сотрудников в рамках системы адаптации представлены в таблице 10. Таблица 10 - Элементы процесса обучения сотрудников ресторана «Тануки» в рамках системы адаптации
Продолжение Таблицы 10
Третий - контрольный - период предназначен для вынесения заключения о результатах корпоративной адаптации и обучения. Главные параметры оценки - принятие сотрудником корпоративных норм и правил, его интеграция в трудовой коллектив, яркое проявление профессиональных компетенций согласно профессиограмме и должностной инструкции. В зависимости от результатов испытательного срока и степени адаптации «полная адаптация, частичная адаптация, затрудненная адаптация» могут быть приняты решения об окончании периода адаптации или проведении индивидуальных адаптационных, в том числе и обучающих, мероприятий. В рамках четвертого этапа - индивидуальной адаптации - обязательно должна проводиться диагностика с целью выявления причин дезадаптации и неэффективного усвоения информации, полученной на адаптационных семинарах. По результатам комплексного исследования необходимо создавать индивидуальные программы продленной адаптации, включающие в себя: − проведение индивидуальных бесед с сотрудником (куратор находится в постоянном контакте с ним); − плановые встречи (1 раз в неделю) с сотрудником и его непосредственным руководителем; − проведение повторных занятий, индивидуального психологического консультирования и психологических тренингов. Одной из выявленных в ходе анализа проблем является отсутствие деловой оценки персонала, позволяющей выявлять потребности в обучении работников. С точки зрения систематичности (периодичности, регулярности) проведения различают следующие виды оценки: − основную (плановую, итоговую, очередную) оценку (аттестацию), которая проводится в среднем один раз в два года для руководящего состава и один раз в 3 - 5 лет для других работников предприятия; − промежуточную оценку итогов текущей работы, которая проводится непосредственным руководителем в среднем один раз в год; − внеплановую оценку по инициативе самого сотрудника или его руководителя; − специальную оценку по особым обстоятельствам, например, в связи с окончанием испытательного срока и т.п. Представляется целесообразным формирование в ресторане «Тануки» системы оценки персонала, аккумулирующей результаты работы за определенные периоды времени, заранее оговоренные и документально подтвержденные. Для того чтобы избежать возможных недоразумений, рекомендуем включить в трудовой договор с работником пункт об обязанности проходить деловую оценку. Основу деловой оценки сотрудников должны составлять так называемые оценочные листы. Примеры оценочных листов повара и официанта приведены в приложении В. Важно, чтобы каждый работник, прошедший процедуру оценки, убедился в максимально эффективном использовании ее результатов, видел конкретные изменения, благоприятные и для его организации, и для его собственного положения. Топ-менеджмент ресторана «Тануки» должен тщательно контролировать выполнение всех рекомендаций оценочной комиссии в процессе трудовой деятельности сотрудников, что позволит устранить формальный подход к данной процедуре. При этом процесс планирования и реализации программ обучения по результатам оценки персонала должен включать в себя целый ряд этапов. Первый этап - определение основных целей обучения в течение планового периода. Второй этап - выявление потребностей в обучении: − анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников; − анализ результатов деятельности новых сотрудников в период адаптации; − анализ результатов деловой оценки сотрудников; − анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике; − анализ информации об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.) и технологий с использованием официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров; − анализ ожидаемых кадровых изменений внутри организации в рамках выстраивания для работников планов карьеры. Третий этап - выбор приоритетных направлений обучения. Четвертый этап - оценка численности обучаемых и объема обучения, выбор соответствующих форм обучения. Пятый этап - разработка плана оценки обученного персонала. В качестве конкретного примера рассмотрим ряд обучающих мероприятий - тренингов - в области командообразования. Как было установлено в предыдущей главе работы, на анализируемом предприятии принята линейно-функциональная структура управления, хотя более перспективным вариантом для развития фирмы в высококонкурентной среде считается так называемая проектная модель, основополагающим принципом которой является двойное подчинение менеджеров и специалистовисполнителей, как руководителю постоянного подразделения, так и руководителю временной группы или проекта. Масштабы применения проектных структур в современных зарубежных и отечественных организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности. Однако успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени участники проектов обладают требуемыми профессиональными качествами и способны демонстрировать результат в командной работе. В классической трактовке профессиональная команда (Cross-Functional Team) - это группа, в которую входят сотрудники различных функциональных отделов или областей ответственности, часто из различных иерархических уровней организации. К отличительным особенностям командного метода управления необходимо отнести: − передачу ответственности и полномочий коллективному субъекту; − превалирование групповых способов, выработки и принятия решений; − контроль работы по результату; − развитие индивидуального и коллективного потенциала. К наиболее ожидаемым преимуществам команды по сравнению с другими формами управления мы можем назвать: − высокое качество вырабатываемых решений; − творческий подход к решению задач; − решение смежных вопросов в полипрофессиональной среде; − гибкость, высокая координация и скорость исполнения задач. Создание программы обучения в рамках командобразования требует обязательного учета следующих факторов: − каждому участнику команды важно прийти к полному осознанию цели, поставленной перед данным коллективом; − команда живет и действует как единый организм, а ответственность за результаты ее работы носит коллективный характер; − членам команды должно быть присуще постоянное стремление к совершенствованию своей квалификации ради усвоения универсальных знаний и навыков; − все члены команды обладают равными правами; − процесс выполнения заданий обычно сопровождается постоянными изменениями в распределении функций между членами команды; − подбор участников команды должен быть основан в первую очередь на психологической совместимости партнеров; − деятельность команды регулируется коллективно, а ее формальный руководитель выполняет функции координации и представления командных интересов во внешней сфере. Подготовку программы тренинга по командообразованию целесообразно начинать с формулирования конкретных целей и задачи, например: а). Цели тренинга: − провести работу по формированию оперативных команд; − максимально способствовать сплочению группы; − повышать эффективность и работоспособность всех участников тренинга путем предоставления им соответствующих знаний в сочетании с практической тренировкой необходимых умений и навыков. б). Задачи тренинга: − сформировать единое понимание общих целей и задач организации; − стимулировать осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей сотрудников; − устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажение информации; − развить партнерские отношения и научить конструктивному взаимодействию в ходе коллективного принятия решений. На наш взгляд, решению указанных задач будут способствовать тренинговые упражнения, перечисленные в приложении Г. Важнейшим условием для создания и развития системы непрерывного обучения персонала ресторана «Тануки» является планирование карьеры, в ходе которого, под контролем администрации фирмы, эффективно работающие сотрудники будут самостоятельно составлять план личной карьеры на определенный период и способы достижения поставленных целей. Формирование системы управления карьерой сотрудников ресторана должно осуществляться путем комплексной реализации всех мероприятий, о которых уже шла речь выше: а). Внедрение в программу карьерного роста таких компонентов, как: − регулярное информирование трудового коллектива о всех открытых вакансиях ресторана «Тануки»; − разработка программ адаптации и профессиональной ориентации новых сотрудников и работающей в организации молодежи; − работа с кадровым резервом, ротация кадров на основе систематической деловой оценки персонала; − индивидуальное консультирование по вопросам карьеры; − дополнительное профессиональное обучение и повышение квалификации, обеспечивающее изменение профессионального статуса специалиста. б). Постоянное совершенствование системы управления карьерой на основе комплексного изучения потребностей и интересов работников. Программы кадрового развития должны быть доступными всем работникам фирмы, причем изменения в статусе тех или иных сотрудников не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения расходов на заработную плату. Резюмируя сказанное, можно предположить, что предложенные мероприятия помогут обеспечить комплектование штата ресторана «Тануки» высококлассными специалистами и будут способствовать повышению мотивации труда, а значит, повышению хозяйственно-экономических показателей деятельности фирмы. 3.2. Оценка предлагаемых рекомендацийС учетом выявленных в ходе исследования недостатков в системе обучения персонала ресторана «Тануки» можно сформировать примерную программу обучения персонала на год. Затраты фирмы на реализацию проекта по обучению персонала в рамках реализации предложенного выше плана развития представлены в таблице 11. Таблица 11 – Расчет первоначальных годовых затрат на реализацию проекта по обучению персонала ресторана «Тануки»
В соответствии с таблицей 11 предполагается организация и проведение обучающих мероприятий по таким направлениям, как: − стратегическое планирование; − маркетинговые исследования как основа формирования стратегической программы развития компании; − оптимизация работы отдела снабжения; − качество обслуживания клиентов; − применение социально-психологических методов исследования и управления; − адаптация, оценка, обучение и мотивация как взаимосвязанные элементы системы развития предприятия. Первоначальные затраты на внедрение проекта при внешнем обучении будут равны 55 000 руб., тогда как приглашение тренеров в компанию позволит сократить расходы до 47 900 руб. Заключение Под управлением персоналом понимается целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей предприятия использовать весь потенциал работника. Список использованных источников | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||