Проектирование системы управления рисками закупочной подсистемы организации. Управления рисками, ее особенности в закупочной деятельности 5

• Название: Управления рисками, ее особенности в закупочной деятельности 5
• Анкор: Проектирование системы управления рисками закупочной подсистемы организации
• Дата: 06.03.2022
• Размер: 265.48 Kb.
• Имя файла: 1.docx
• Тип: Реферат; #384644
• страница: 2 из 5

1.2. Специфика рисков в логистике снабжения

Снабжение играет важную роль в достижении стратегических целей компании, направленных на постоянное улучшение обслуживания потребителей, рост качества и конкурентоспособности товаров и услуг.

Осуществление снабжения является одной из важнейших функций любой компании, реализация которой способствует установлению хозяйственных связей с поставщиком и приобретению необходимых товарно-материальных ценностей.

Общее количество операций в логистической деятельности возрастает в несколько раз, как следствие возрастает количество возникновения рисков различных по своей сущности, по месту происхождения и характеру различаемые как логистические.

При снабжении предприятий необходимыми материальными ресурсами в нужное время и в обоснованных объемах, которые требуется для эффективного функционирование его деятельности, материальный поток подвергается множеству воздействий в следствии логистических и технологических операций.

Поскольку все процессы в организации, в том числе и процесс снабжения, создаются для достижения стратегических целей компании, а затем уже для удовлетворения ожиданий потребителей, необходимо располагать инструментарием, помогающим преобразовывать требования или ожидания потребителей в цели процесса, соответствующие общей стратегии.

В то же время любая зафиксированная цель, соответствующая какому-то определенному процессу, представляет собой предполагаемые конечные результаты, на достижение которых направлена реализация данного процесса. В свою очередь предполагаемые результаты процесса вытекают из ожиданий потребителей [18].

Определение потребностей внутренних и внешних потребителей – начальная точка на пути к высокому качеству стратегических целей процесса снабжения. Владелец процесса снабжения определяет цели бизнес-процесса и обеспечивает их достижение. Цели процесса снабжения должны быть измеримы и формулироваться таким образом, чтобы они были понятны персоналу. На выходе процесса снабжения можно предвидеть результат и делать выводы о его соответствии или несоответствии поставленной цели.

Четкое определение границ процесса снабжения подразумевает четкое разграничение ответственности и полномочий специалистов как внутри компании, так и за ее пределами в рамках взаимоотношений с поставщиками товаров и услуг.

Для обеспечения разработки и последующего функционирования процессов снабжения в организациях, а также управления ими, необходимо определить владельцев процессов, которые сформируют команды компетентных сотрудников для их описания и анализа. В команды должны включаться представители процессов-поставщиков и процессов потребителей. При этом процессы поставщиков представляют собой источники входов процесса снабжения.

Поставщики в этом случае могут быть как внутренними, так и внешними. Процессы потребителей – это процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов процесса снабжения. Владелец процесса снабжения должен осуществлять управление полным его циклом.

Стратегическое планирование снабжения предполагает выработку долгосрочного плана действия компании в области управления закупками и взаимодействия с поставщиками. Общая стратегия снабжения состоит из вспомогательных стратегий, каждая из которых разработана путем использования всей имеющейся информации при формировании плана, направленного на достижение корпоративной цели. Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. все вспомогательные стратегии функции снабжения группируют в пять основных категорий [5].

1. Стратегии гарантии снабжения обеспечивает удовлетворение будущих потребностей снабжения, прежде всего, в плане качества и количества. Данная категория должна предусматривать изменения как в спросе, так и в предложении.

2. Стратегии сокращения расходов приводят к уменьшению затрат на приобретаемую продукцию или общих затрат в течение жизненного цикла. С переменами во внешней среде могут появиться альтернативные варианты по сокращению общих эксплуатационных затрат компании из-за изменений в сырье, источниках, методах закупки и отношениях с поставщиками.

3. Стратегии поддержки снабжения гарантируют, что в распоряжении компании-покупателя – знания и способности поставщиков.

4. Реакция на изменение обстановки помогает предвидеть и реагировать на перемены в общей ситуации (экономической, организационной, в отношениях с людьми, юридической, государственного регулирования и контроля и т.п.) таким образом, чтобы это дало компании долгосрочные преимущества.

5. Конкурентоспособность использует рыночные возможности и организационные преимущества для улучшения положения компании относительно конкурентов.

Одним из важнейших моментов цикла PDCA (цикл Деминга: plan (план) – do (реализация) – сheck (проверка) – act (исправление)) в процессе снабжения является этап проверки результата, когда независимо от успеха или неудачи любой результат является значимым для компании [16]. Именно на этих выводах базируются дальнейшие управленческие решения в области снабжения.

Переход к этапу проверки является достаточно сложным для большинства руководителей, так как требует объективной оценки всех предыдущих решений, а также понимания того, что отрицательный результат – это тоже результат.

На этапе исправления для улучшения результата работы процесса снабжения до приемлемого уровня иногда требуется пересмотр не только плана, но и корпоративной стратегии предприятия [25].

Если этапы осуществляются в таком порядке, то все действия по совершенствованию процесса снабжения в компании будут логически обоснованными. На предприятии постоянно будет накапливаться база данных об управленческих решениях в сфере снабжения. Подобная процедура управления процессом снабжения будет успешной в том случае, если цели организации доведены до каждого из сотрудников. Также для управления процессом снабжения необходимо определить его входы и выходы [21]. При этом необходимо сосредоточиться на значимых входах и выходах, формирующих результаты деятельности и именно ими обозначать точки взаимодействия процессов, обеспечить в полной мере коммуникации и установить каналы связи.

В ходе контроля процесса снабжения и определения его рисков В.И. Сергеев выделяет три основных оценочных показателя: время, цены и надежность поставщиков [12].

Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок и последствий опозданий. Фактор «цена» подразумевает анализ цен,

уплаченных при закупках товаров и услуг, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также изыскание возможности избежать отклонений от бюджета закупок.

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объема поставок условиям, зафиксированным в договоре [14].

Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. также считают, что если функция снабжения реально заключается в том, чтобы внести вклад в конкурентоспособность компании, то она должна сконцентрироваться на вопросах качества, расходов, обслуживания клиентов и цикла времени.

Основное внимание при этом должно быть сосредоточено на создании конкурентоспособной базы снабжения, которая развивает ресурсы поставщиков для достижения конкурентоспособных преимуществ. В связи с этим ученые выделяют десять областей для оценки процесса снабжения.

1. Сокращение затрат на сырье, осуществленное совместными усилиями покупателя и поставщика (по видам сырья и поставщикам).

2. Доля основных поставщиков, которые осуществляют

своевременную доставку продукции (по видам сырья).

3. Доля заказов, выполненных в течение определенного срока

после обязательной даты поставки (по видам сырья).

4. Степень удовлетворенности внутреннего клиента.

5. Экономия затрат на сырье, возникшая в результате централизованной и консолидированной деятельности в области снабжения.

6. Процент дефекта сырья (по категориям сырья и поставщикам).

7. Формальные улучшения отношений партнерства со стратегическим поставщиком.

8. Средний срок поставки (по основным видам сырья).

9. Процент основных поставщиков, сертифицированных в соответствии со стандартами компании-покупателя.

10. Число долгосрочных контрактов в денежном выражении.