Бережливое производство. Бережливе приклади. Увидеть потери и резервы в потоке
 Скачать 3.31 Mb.
|
2 Суть производственной системы на принципах бережливого производства Увидеть потери и резервы в потоке Работать над устранением потерь, повышением производительности через оптимизацию потоков 7 + 3 + 1 Устранять из потока 7 видов потерь: 1. лишняя транспортировка 2. лишняя обработка 3. складирование (запасы) 4. ожидание (отделить человека от станка) 5. лишние движения (эргономика) 6. Брак (передается на следующие стадии) 7. перепроизводство Вскрывать резервы производительности: • труда • оборудования • материалов Мобилизация неиспользованного потенциала человека (воспитание лидеров по проведению улучшений) 1 Цели производственной системы на основах БП – от снижения ВПП к снижению себестоимости. Пример 1. Аэропорт 3 К сенсею обратились хозяева одного крупного японского аэропорта: - Как нам срочно снизить себестоимость грузовых перевозок на 12 %? Если мы это не сделаем за полгода, мы вылетаем с рынка! Сенсей: - Забудьте про эту цель! Даю установку: снизить количество прикасаний к багажу в 3 раза. Обучение, картирование, текущее, идеальное, целевое... Снижение прикасаний – это по-другому сформулированное снижение ВПП. Мораль: если бы работали напрямую с целью снижения себестоимости, то полгода крутились бы с экономистами в кабинетах вокруг таблиц и расчетов, и остались бы ни с чем. Через 5 месяцев сумаcшедшей работы в поле делают замеры. И о, чудо! Себестоимость снизилась на 15 % 2 Минсредмаш 1962 – 1991 гг., Научная организация труда, производства и управления Toyota Production System (TPS) Производственная система «Тойота» Лучшее в СССР Лучшее в мире Постоянное совершенствование ▪ Производство и поставки «точно и вовремя» ▪ Визуализация и оптимизация потоков ▪ Поиск и устранение потерь: лишние движения, перемещения, обработка и др. Научная организация ▪ Труда (эргономика рабочего места) ▪ Производства (новые методы планирования) ▪ Управления (сокращение уровней, соцсоревнование, бригадный метод) 4 Истоки Производственной системы Росатома 2 Результаты за 9 лет (1955-1964) – производительность труда выросла в 5 раз Результаты за 9 лет (1958-1967) – производительность труда в отрасли выросла в 3 раза 5 Результаты развития Производственной системы Росатома 2 Консолидированная производительность труда в государственной корпорации по атомной энергии « Росатом» за период 2011-2015 г.г. выросла на 93,5% Потери-«враги» прячутся в любом процессе 6 Работа, добавляющая ценность Непосредственно забор крови вакутайнером из вены Работа необходимая, но не добавляющая ценность: • Перевязка жгутом • Дезинфекция места забора (в каждом цикле) • Дезинфекция или утилизация инструмента после приема пациентов ( 1 раз в смену) и т.д. Явные потери! • Очередь пациентов перед кабинетом • По времени на талончике никто не попадает – живая очередь • Пересечение потоков больных и здоровых пациентов Пример: процесс забора крови из вены в поликлинике Пример: армирование и бетонирование чаши бассейна испарительной градирни Работа, добавляющая ценность • Армирование площадки • Бетонирование Работа необходимая, но не добавляющая ценность: • Разметка • Обрезка арматуры • Контрольная проверка высотных отметок • Перемещение и выравнивание опалубки Явные потери! • Ожидание бетона • Ранний уход на обед • Ожидание из-за отсутствия инструментов 3 25 % 35 % 40 % 35 % 61 % 4 % 7 1. Перепроизводство ТВЭЛ – РЭА. Запасы топлива на АЭС 3 В 2013 году не удалось убрать из производственного плана ТВЭЛ на 2014-2015 год 163 ТВС = 4,5 млрд руб. для э/б № 1 ЛАЭС-2. Из них: 50 ТВС – МСЗ, произведены к декабрю 2014, отгружены в июне 2017 ( 2,5 года на складе) 113 ТВС – НЗХК, произведены к декабрю 2015, отгружены в июне 2017 ( 1,5 года на складе) 8 Большие перемещения медсестры 276 м в смену Исключение перемещений медсестры, все необходимое на расстоянии вытянутой руки 0,5 м Подход пациента по неоптимальному пути, в обход столов Создание удобного для пациента подхода к месту забора крови по кратчайшему пути Входящие и выходящие люди сталкиваются на входе Исключение пересечения входящих и выходящих в кабинет пациентов за счет организации входа-выхода. - перемещения пациента - перемещения медсестры 2. Лишние движения / перемещения Взрослая поликлиника № 2 г. Ярославля. Оптимизация процесса забора крови Стало Было 3 350 м 5 м 9 Заготовительный участок находится на расстоянии 350 м от склада пруткового материала. Длинномерные прутки приходилось перемещать по улице при помощи 2 лесовозов Организовали заготовительный участок в одном здании со складом, исключили использование лесовоза. Перемещение прутков ( 5 м ) осуществляется работниками склада на тележке, увеличена частота транспортировок 3. Ненужная транспортировка КМЗ Стало Было 3 10 На участке изготовления деталей «Обойма» высокое НЗП в потоке. Передача в контейнерах по 400 шт. Уменьшили партию, внедрили тянущую систему, изготовили тару меньшего объема: • с 2015 – тара на 20 шт ., • 2017 г. – транспортировка ведется в таре по 10 шт. 4. Избыточные запасы КМЗ Стало Было 3 НЗП на участке 1200 шт. НЗП на участке 91 шт. 11 Стало Было 4-4.1 6-6.1 8-8.1 съемный лист 1 1.1 2-2.1 килевая часть 3 -3.1 съемный лист килевая часть РО 4-4.1 НОС КОРМА ВПрБ -ВЛБ НПрБ -НЛБ 1 2 3 5. Избыточная обработка / лишний этап обработки РосРАО. Утилизация атомных подводных лодок (Мурманск, Дальний восток) Количество секций – 34 ВПП – 60 дней Количество секций – 21 ВПП – 38 дней Сокращение времени резки каждого блока позволит выполнить в срок ФЦП по разделке блоков АПЛ ( до 2020 года) Новая схема разделки блока: • укрупнение срезаемых секций, • уменьшение количества продольных разрезов (поперечные разрезы не требуют дополнительного перерезания шпаций) шпации 3 Разделка и утилизация всех блоков АПЛ по ФЦП возможна только к 2031 6. Ожидания КМЗ, ячейка «Корпус ГЦ» 2014 г. – 3 оператора Тт – Tц = 380 – 290 = 90 сек Однако осталось время ожидания! «50 лет назад мы объединили ячейки под одного человека. У него оставалось 10 сек. разницы между T ц и Т т . Таити Оно определил место, где он должен в это время находиться, поставил ему пустое ведро и заставил бить по нему 1 раз в секунду. Всего 10 ударов. Все должны слышать и помнить, что есть проблема». Реакция сенсея: 3 12 2011 г. – 6 операторов 2015 г. – 1 оператор 13 7. Переделка и брак ПЗМ. Корпус парогенератора 3 66 % 186 сут Уровень брака при приварке патрубков Время на исправление брака 16,7 % (в 4 раза) 2,4 сут (в 77,5 раза) Было ▪ Сварка стала производиться в верхнем, удобном положении ▪ Сварка производиться со специализированного рабочего места ▪ Приобрели доп. новые сварочные аппараты для укомплектации рабочих мест ▪ Очистили площадку, уменьшили количество мусора ▪ Ввели техконтроль с графиком дежурств Что сделали Стало 14 4 Производительность оборудования. НЗХК, линия по производству ТВЭЛ СТ-60 Было Стало • Работа 7 дней в неделю • Реальное узкое место завода – в случае увеличения заказов линия не справится с доп. объемом. • Существует большой запас изделий на разность между сменами • Большой страховой запас на случай поломок T T периодическая работа T ц узкие места Благодаря смещению датчика положения Т Ц установки УКГ снизилось на 3 сек Проведена СР и было принято решение организовать работу части персонала в начале смены (оператора и ОТК) 1. 2. Взяли время такта T T при 6-ти суточном режиме работы Выявили узкие места, внедрили улучшения. Например: Ближайшая цель: переход на 5-ти дневную рабочую неделю Производительность материалов Московский завод полиметаллов. Повышение производительности операции горячего прессования 15 4 Производительность операции горячего прессования увеличилась на 16,6 %. Стало Было 42 отверстия Разработаны графитовые матрицы для горячего прессования блочков карбида бора с большим числом отверстий 49 отверстий Производительность труда АРМЗ 16 2012 г. 2013 г. Было Стало 160,0 Горная порода Горная порода 48,7 в 3,3 раза Увеличение производительности горного рабочего на руднике «Глубокий» ▪ Увеличение количества породы, разрушаемого за 1 взрыв ▪ Добыча руды по разным направлениям (применение массовой отбойки) ▪ Исключены работы по откачке воды ▪ Исключены потери времени по доставке персонала ▪ Сокращено время доставки материалов ▪ Создана комплексная бригада ▪ Сокращено время на откатку горной массы ▪ Промежуточный склад расходных материалов Было Стало в 2,3 раза 3,55 8,02 Урановая руда Урановая руда Увеличение производительности Расширение фронта работы (отраслевой проект I полугодия) 4 Увеличение скорости горизонтальной проходки в руднике № 8 на одну выработку Потенциал сотрудников Лидеры-организаторы бережливого производства Делаем сами Делаем вместе На удалении, работают сами Необходимые навыки для лидеров-организаторов бережливого производства: Навык формирования напряженного целевого состояния Навык планирования и реализации улучшений Навык вести людей за собой Навык передачи умений персоналу. « Сначала тренировать, натренированных учить» 5 1. 2. 3. Необходимо регулярно проводить оценку лидеров бережливого производства: Превосходит ожидаемый уровень Соответствует ожидаемому уровню Ниже ожидаемого уровня 1 2 3 4 II I III Классическая последовательность действий 17 Методики и инструменты бережливого производства Гидропресс. Участок ЧПУ 18 Было на 01.03.2017 Стало на 17.05.2017 1. Имеются неиспользуемые предметы 2. Инструмент и личные вещи в кучу 3. Мусор, пыль 4. Отсутствуют стандарты, непонятно, какого инструмента не хватает 5. Никаких улучшений Время на поиск нужного инструмента до 5 мин. 1. Убраны все лишние и неиспользуемые инструменты и посторонние предметы 2. Инструменты разложены по группам и частоте использования 3. Регламентная уборка рабочего места 4. Использован метод теней, добавлены подписи. Сразу понятно, какого инструмента не хватает 5. Формы под инструменты вырезались из поролона, затем заменили на фанеру со вставленными в неё шпильками – бóльшая долговечность и возможность изменения расположения Время на поиск нужного инструмента 0,5 мин. 6 в 10 раз Методики и инструменты бережливого производства Гидропресс. Участок ЧПУ 19 Было Отсутствовало: • закрепление деталей и необходимого их количества за местами хранения, • обозначение деталей (наименование, маркировка), • планировка кладовой Стало • Места расположения - закреплены за деталями • Количество – зафиксировано • Наименования - обозначены на стеллажах. • Цветовая маркировка - для каждой номенклатурной группы выделены свои цвета. • Направление - была создана компьютерная планировка, на которой можно быстро найти интересующую деталь. При поиске детали схематично отображается стеллаж, место детали на нем, высвечивается ее фотография. Время на поиск детали = 30,0 мин. 2,5 мин. Время на поиск детали = 6 в 12 раз С тр ук ту ри ров ан ие 2С : 20 Методики и инструменты бережливого производства Уровни картирования на примере цепочки создания продукта «Электроэнергия РБМК» 6 1. Картирование 1-го уровня (вся цепочка создания продукта, от вывоза ОЯТ до сбыта электроэнергии) 2. Картирование 2-го уровня (уровень предприятия, МСЗ: ГФУ на входе, ТВС на выходе) Картирование 3-го уровня (уровень цеха, изготовление таблеток и твэлов топлива РБМК, от оксида урана до твэлов) СР – своеобразное «картирование» 5-го уровня (уровень одного человека) 3. АО «СХК» ПАО «МСЗ» ФГУП «ПО «Маяк» Курская АЭС Смоленская АЭС Ленинградская АЭС Склад РС Потребители Эксплуатация АЭС Сбыт электроэнергии Фабрикация ЯТ и КРО СУЗ Конверсия и обогащение Переработка ОЯТ АО «ЧМЗ» ПАО «КМЗ» ОДИЦ Изготовление ГЦ ООО «УЗГЦ» Разработка ГЦ Изготовление комплекутующих ТВС ФГУП «ГХ К» Вывоз ОЯТ АЭС AREVA Возвращение плава уранилнитрата Вывод из эксплуатации АЭС Хранение ОЯТ ТРУ АЭС БН ИЯУ АЭС ВВЭР-440 Сервис АО «Атомэнергор ем онт» 5. Картирование 4-го уровня (уровень участка) 4. Было , 2015 г. Стало , 2017 г. 1. Пересечение потоков 2. Длительные переналадки 3. Несвоевременная поставка заготовок 4. НЗП Список проблем: Решения: • Откартировали все детали • Сгруппировали оборудование по группам • Составили матрицу совместимости групп деталей и оборудования • Распределили детали в зависимости от загрузки оборудования • Закрепили за каждым станком группу деталей 1 2 Ст №1 Ст №2 Ст №4 Ст №5 Ст №3 Ст №6 1 2 3 4 6 Методики и инструменты бережливого производства Гидропресс, механический участок 21 ВПП = 122 дней НЗП = 187 комплектов ВПП = 15 дней НЗП = 30 комплектов Методики и инструменты бережливого производства КМЗ Предъявляем генеральному консультанту участок из 28 автоматов, где один оператор обслуживает 7 станков. В итоге человек всё равно остался надсмотрщиком за станками Реакция сенсея: 6 22 - Это хорошо, но почему станок стоит? - Обед. - А что, станок тоже кушает? А как и что он ест? 23 За каждым станком закреплен отдельный оператор. Для оператора провели обучение и расположили станки в непосредственной близости, что позволило одному оператору работать на двух станках (универсальном горизонтально- расточном станке и станке с ЧПУ) Высвобожденный оператор перешел работать на новый станок с ЧПУ 6 Методики и инструменты бережливого производства ЦКБМ, участок механообработки Было Стало 1 человек – 1 станок Человек привязан к оборудованию С помощью СР выявлена недозагрузка операторов. Принято решение о повышении компетенций рабочих участка и многостаночном обслуживании. После обучения из потока изготовления чехлов исключен один оператор, что позволило дозагрузить операторов полезной работой. Было , 2016 год Стало , начало 2017 года Будет , конец 2017 года 6 Методики и инструменты бережливого производства Гидропресс, участок изготовления чехлов для СУЗов на АЭС 24 1- ая смена – 3 чел. 2- ая смена – 2 чел. 1- ая смена – 2 чел. 2- ая смена – 2 чел. 1- ая смена – 1 чел. 2- ая смена – 1 чел. 25 Методики и инструменты бережливого производства КМЗ, построение ячейки «Труба роторная» и «Втулка» 1 . Разработка целевого состояния 2. Моделирование на площадке. Из планировок вырезали станки и моделировали на столе, отработали 26 вариантов. По итогам сравнения и отбора основными схемами определили 2 варианта. Вырезали в масштабе 1:1 станки и смоделировали производственный процесс вместе с операторами на свободных площадях. 3. Разработка планировочных решений и их сравнение: Вариант Численность, чел Площадь, м² Оборудование, ед. Переходы, шаги Расстояние до потребителя, м Сложность перемещения операторов (5 балл.) Вариант 1 3 352 20 319 32 3+ Вариант 2 реализованный 3 298 20 249 15 4 Вариант 1 Вариант 2 6 Поговорка « Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» 26 «Не учить, а тренировать. Натренированного учить» Принцип сенсея: «Лучше один раз сделать, чем сто раз увидеть» ЗРЕНИЕ Культура Суть культуры БП 7 80 % + 27 На площадке смотрим и задаем вопросы: Процесс – отстаём или опережаем? Прозрачен и понятен ли? Каждый следующий передел – заказчик для предыдущего? 1 Запасы – объём партии? Поток единичных изделий? Страховые запасы регламентированы? Лежат на своих местах? Работа человека. Насколько загружен оператор – является ли он «надсмотрщиком» за станком? Удобно ли ему работать? 2 3 люди начинают задумываться об изменениях Культура Иди и смотри! 7 Пример: формирование пучка армоканатов для системы преднапряжения защитной оболочки на сдаточном энергоблоке № 3 Ростовской АЭС (132 пучка) Автор: сварщик 3-го разряда ООО «СМУ-1» Гриенко Г.Н. Петля полностью сварная Один сваривал, один загибал Уходило 5 кг электродов Было – 201 мин. Предложено использовать кусок трубы в качестве петли 1,2 кг электродов (в 4 раза меньше) Стало – 98 мин. 2 человека 1 человек В 2 раза быстрее 28 По итогам 2015-2016 гг. в ГК «Росатом» подано более 60 000 ППУ Культура Люди сами начинают предлагать улучшения 7 29 Конечная и главная цель нашей Производственной системы Текущее состояние Целевое состояние • это атмосфера доверия и взаимопомощи • это «штучная» работа с людьми • это изменение людей в лучшую сторону |