Контрольная компенсационный менеджемнт. КР по компенасционому менеджменту Королев А.А. Увольнение и мотивация сотрудников
 Скачать 0.73 Mb.
|
2. Анализ и оценка увольнения и мотивации сотрудников на примере ТНК ПАО «НК» Роснефть»НК «Роснефть», является глобальной транснациональной компанией, и в этой связи развивает партнерские отношения с зарубежными нефтегазовыми компаниями и лучшими мировыми организациями для комплексного и эффективного управление персоналом, который будет эффективно работать в любой точке мира. Человеческий капитал является одним из основных активов ТНК НК «Роснефть». За 2020 год среднесписочная численность персонала ТНК НК «Роснефть» составила 315,4 тыс. человек (рис. 3).  Рисунок 3 – Численность и структура персонала по направлению деятельности ТНК НК «Роснефть» [15]. На предприятии наблюдается незначительный рост долгосрочных и краткосрочных заемных обязательств, что, в значительной степени, связано с существующей экономической ситуацией в стране. При этом наблюдается снижение дебиторской задолженности, которое за период 2018-2020 годов составило 154 313 тыс. руб. В таблице 2 приведены основные финансово-экономические показатели ТНК НК «Роснефть» за 2018-2020 г. Таблица 2 Основные финансово-экономические показатели ТНК НК «Роснефть» за 2018-2020 г., тыс. руб.
Основываясь на данных, которые представлены в таблице 2 можно сформулировать ряд выводов о деятельности ТНК НК «Роснефть. Рассматривая доходы и расходы предприятия можно обнаружить постепенное повышение выручки предприятия. За период 2018-2020 гг. выручка предприятия увеличилась на 2 034 162 тыс. руб. Также наблюдается увеличение валовой прибыли. За период 2018-2020 гг. увеличение валовой прибыли на предприятии составило 174 444 тыс. руб. При этом также наблюдается увеличение расходов предприятия, что связано с расширением производства, стремлением предприятия выйти на новые рынки сбыта. В результате этого, имеет место существенное уменьшение чистой прибыли предприятия. Целями управления развития человеческого капитала ТНК НК «Роснефть» являются: формирование заинтересованности руководителей подразделений ТНК НК «Роснефть» в формировании кадрового состава из талантливых сотрудников; активное участие руководителя подразделения ТНК НК «Роснефть» в развитии подающих надежды лидеров; выявление и выдвижение служащих ТНК НК «Роснефть», обладающих значительным карьерным потенциалом; создание базы данных молодых служащих потенциально способных для замещения руководящих должностей ТНК НК «Роснефть»; развитие компетенций работников ТНК НК «Роснефть» через передачу местного опыта и знаний; привлечение и удержание талантливых граждан (сотрудников) и повышение лояльности; повышение эффективности управленческих решений ТНК НК «Роснефть». ПАО НК «Роснефть» - российская нефтегазовая ТНК, 69,50 % акций которой принадлежит ОАО Роснефтегаз. ТНК НК «Роснефть» является глобальной энергетической компанией с основными активами в России и диверсифицированным портфелем в перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса, включая активы в Венесуэле, республике Эквадор, республике Куба, Канаде, США, Бразилии, Норвегии, Германии, Италии, Алжире, Монголии, Китае, Вьетнаме, Туркменистане, Беларуси, Украине и ОАЭ. В связи с этим управление персоналом в такой транснациональной компании требует унификации подхода к методам мотивации персонала. Элементы системы мотивации персонала ТНК НК «Роснефть» регламентируются в рамках единой Политика в области оплаты труда, мотивации и социального партнерства ТНК. Все элементы можно разлить на две группы: Нематериальное мотивированы Материальное мотивирование.  Рисунок 4 – Интегрированная модель организации мотивации ТНК НК «Роснефть» Нематериальное матирование персонала ТНК – это комплекс нематериальных мер направленного воздействия на персонал, влияющий на поведение человека в сфере его трудовой деятельности и результаты ТНК НК «Роснефть». Варианты мер нематериального мотивирования в ТНК представлены на рисунке 5.  Рисунок 5 – Элементы нематериальной мотивации персонала ТНК НК «Роснефть» Большое значение ТНК НК «Роснефть» уделяет программе мотивации, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников. Проводится оценка как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого работника в общие итоги. Система мотивирования персонала нацелена на достижение высоких производственных результатов и повышение производительности труда. Самая простая процедура увольнения в ПАО «НК «Роснефть» - по собственному желанию (по инициативе сотрудника). Достаточно только заявления, а выплачивается обычный расчет плюс компенсация за отпуск, если он использован не полностью. Стоит уточнить, что речь о сотрудниках, явно злоупотребляющих Трудовым кодексом. Их цель не стабильная работа с регулярным заработком, а получение денег с минимумом усилий, а лучше без них. В основе системы мотивации нефтегазовой компании находится системы премирования и переменная часть оплаты труда. Реализуемая ПАО «НК «Роснефть» программа премирования накладывает особенности на схему мотивации сотрудников подразделения. Особенности материальной мотивации сотрудников ПАО «НК «Роснефть» в денежном выражении: награждение лидеров, премии за внесение стоящих идей и вознаграждения за чёткое выполнение проекта. Льготы в системе материальной мотивации сотрудников ПАО «НК «Роснефть»: Помощь в получении второго высшего образования. Дополнительные пункты в медицинской страховке - ДМС. Соцподдержка молодых и неполных семей в раках корпоративных программ. Решаемые задачи системой материальной мотивацией в ТНК НК «Роснефть»: обеспечение возможности эффективного управления вознаграждением за труд сотрудников предприятия в рамках прозрачных, стандартизированных и эффективных в администрировании единых процедур для всех подразделений предприятия, закрепленных внутренними нормативными документами; обеспечение возможности поощрения должностей сотрудников предприятия по единой методике с целью определения их места в иерархии должностей и присвоения должностных категорий; обеспечение возможности оптимизации структуры вознаграждения сотрудникам за труд для каждой категории работников предприятия; обеспечение возможности конкурентоспособного уровня оплаты труда с учетом рынка труда в разрезе региона присутствия предприятия и сочетании интересов персонала и предприятия; обеспечение возможности определения критериев и механизмов по оценке уровня эффективности деятельности работников предприятия, а также оценку индивидуальной эффективности деятельности работников для определения размеров фиксированной и переменной частей их совокупного дохода; в случае достижения значительных результатов деятельности предприятия, обеспечивает возможность получения переменной части вознаграждения в размерах, превышающих установленный целевой уровень; реализует мероприятия по доведению до работников предприятия информации о возможности премирования в системе вознаграждения, а также адресному доведению индивидуальных параметров оплаты труда до каждого работника; обеспечивает конфиденциальность индивидуальных размеров вознаграждения работников предприятия. Для оценки практики использования методов мотивирования персонала в ТНК НК «Роснефть» данные эмпирических исследования (табл. 3): выборка совлекла 480 респондентов сотрудников ТНК (опрос посредством Google Формы). средний возраст респондентов составлял 31±15 лет. руководящие должности в ТНК: 11%, линейный персонал ТНК– 89%. Таблица 3 – Профиль респондентов
В современной практике мотивирования персонала ТНК были выделены 10 ключевых методов мотивирования, наиболее актуальных для работников: Метод мотивирования персонала через предоставление возможности заниматься в ТНК профессиональной деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается. Метод мотивирования персонала через предоставление возможности профессионально развиваться в ТНК. Метод мотивирования персонала через предоставление возможности применять профессиональные знания и навыки в ТНК. Метод мотивирования персонала через содействие ЛПК профессиональному обучению работника. Метод мотивирования персонала через уважительное отношение со стороны руководства. Метод мотивирования персонала через поддержание знаний о том, что выполняемая работа персонала ценится руководством ТНК. Метод мотивирования персонала через поддержание знаний о том, что выполняемая работа персонала важна для общества. Метод мотивирования персонала через поддержание хороших, дружественных взаимоотношений персонала с коллегами по работе. Метод мотивирования персонала через положительную репутацию ТНК. Метод мотивирования персонала через вознаграждение с учетом личного вклада. Данные методы по уровню значимости были разделены на три категории (на основе статистических методов оценки): Методы с высоки уровнем значимости для персонала ТНК. Методы со средним уровнем значимости для персонала ТНК. Методы с низким уровнем значимости для персонала ТНК. Оценим приоритеты на основе оценки готовности респондентов-работников «отказаться» от использования методов нематериального мотивирования в отношении себя при условии его «материальной» компенсации (рисунок 6).  Рисунок 6 – Оценка важности использования методов нематериального мотивирования по приоритетам по критерию «отказа» при условии его «материальной» компенсации (в %) Распределение по профилям мотивирования руководящих сотрудников и линейных сотрудников ТНК представлены на рисунке 7 и в таблице.  Рисунок 7 – Распределение по профилям мотивирования руководящих сотрудников и линейных сотрудников ТНК НК «Роснефть» Таблица 4 – Приоритет в использовании методов нематериального мотивирования сотрудников ТНК НК «Роснефть»
На следующем этапе были получены следующие результаты теста «Мотивационный профиль» работников ТНК (рисунок 8).  Рисунок 8 – Приоритетные мотивы сотрудников ТНК НК «Роснефть» Таким образом, реализуемая система вознаграждения сотрудников ТНК является одним из основных мотиватором труда, но не единственным. Далее был проведен опрос для выявления текущих процессов системы развития системы оплаты труда и материального стимулирования и стимулирования сотрудников ТНК. Результаты опроса показали, что большинство сотрудников считают, что мероприятия проводятся, но в недостаточном объеме. Об этом сообщили 68% опрошенных из респондентов – сотрудников ТНК (рисунок 9).  Рисунок 9 – Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Проводятся ли в ТНК мероприятия по развитию системы оплаты труда и материального стимулирования?», в % 21 % респондентов из сотрудников ТНК считает, что мероприятия по развитию системы оплаты труда и материального стимулирования в ТНК не проводятся вообще. В ходе дальнейшего исследования было определено, есть ли у сотрудников ТНК потребность в развитии системы оплаты труда и материального стимулирования на принципах более гибкого подхода оценки вклада в результат чем текущие стандарты КЭП, нацеленные на оценку результата всего подразделении (рисунок 10).  Рисунок 10 – Результаты ответа сотрудников на вопрос «Согласны ли Вы с тем, что в дальнешем систему оплаты труда и стмиулирования нужно сделать более гибкой и персонализированной?» Анализ ответов на данный вопрос показал, что большинство сотрудников ТНК испытывают необходимость в развитии системы оплаты труда и материального стимулирования. Таким образом, в основе системы мотивации находится системы премирования и переменная часть оплаты труда. Реализуемая ТНК программа премирования накладывает особенности на схему мотивации сотрудников подразделения. Результаты исследования данных респондентов-сотрудников показали, что существует значимая разница между методами мотивирования руководящих сотрудников и линейных сотрудников ТНК: Для руководителей наиболее эффективны методы через поддержание субъективной оценки значимости профессиональной деятельности для общества, и через вознаграждение с учетом личного вклада. Для линейных специалистов, не занимающих руководящие должности в ТНК наиболее эффективны методы через вознаграждение с учетом личного вклада, через поддержание субъективной оценки хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе (результаты факторной оценки приведены в табл. 5). Таблица 5 – Факторная оценка использования методов мотивирования в ТНК: корреляционная матрица
Анализ системы мотивации показал, что для повышения эффективности мотивации персонала в организации необходимо давать работнику возможность самовыражения – например, возможность самостоятельно ставить цели, контролировать работу, находить творческие способы решения поставленных задач, а также использовать персонализации уровня потенциала и конкурентоспособности сотрудника в коллективе. В качестве путей дальнейшего развития можно выделить следующие элементы: следует более активно применять методы для повышения мотивации с учтём персонализации системы; у руководящих работников должно быть сформирован фактор «понимание того, что их работа важна для общества»; в системе методов нематериального стимулирования для не руководящих работников основные усилия должны быть направлены на формирование и поддержание «дружественной атмосферы в коллективе». | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||