В проекте рассмотрен алгоритм постановки задач для делегирования
 Скачать 29.62 Kb.
|
|
1 Резюме проекта В проекте рассмотрен алгоритм постановки задач для делегирования, который посвящён - чему????. Этот алгоритм разрабатывается на основе лучших практик, собранных в PMbok, найденных в литературе по управлению проектами и на основе анализа типичных проблем проектов в компании. Алгоритм постановки задач для делегирования разрабатывается как руководство для генеральных директоров, менеджеров проектов и администраторов проектов. Этот процесс стимулирует инициативу; совершенствует повседневную работу и взаимоотношений между сотрудниками; ответственное поведение по отношению друг к другу и согласованное достижение целей; превращает организацию в обучающуюся систему, которая опережает и предугадывает изменения, приводит к переосмыслению опыта организации и научению персонала с помощью делегирования полномочий. 2. Карта проекта. 2.1 Содержание проекта. 2.1.1. Теории, Концепции??? Данная концепция кратко описывает суть проекта постановки задач для делегирования с целью повышения эффективности работы и оптимальном распределении ответственности за некоторые участки и этапы бизнес-процессов. Концепция делегирования полномочий является частью изменений, происходящих сегодня в организациях. Иерархические уровни управления сменяются пластичными децентрализованными, сетевыми структурами. Ориентация на большие объемы и низкую себестоимость все в большей степени заменяется ориентацией на качество, быстроту и нововведения. Происходит сдвиг в парадигме ведения бизнеса: от производства — к оказанию услуг; от безошибочной работы — к измеряемым усовершенствованиям организации труда; от автономного самообеспечения — к взаимодействию в рамках выполнения проекта. И хотя основное внимание уделяется технологиям, в современных организациях единственное стабильное конкурентное преимущество остается за людьми, точнее их знаниями. Организационные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности (процессуальных эффектах, базах данных, алгоритмах), в организационных структурах (ролях, системах поощрения, процедурах) и людях с их умениями, ценностями, компетенциями, используемыми практиками. Происходят сдвиги в управлении человеческими ресурсами: узкая специализация и ограниченная ответственность сотрудника за порученную работу уступает место широким профессиональным и должностным профилям; вертикальная карьера сменяется гибким выбором траектории профессионального развития: каждый сам отвечает за собственное развитие; контроль над процессами, которыми заняты работники, заменяется на создание возможностей для профессионального роста сотрудника; и, наконец, привычка уклонения от обратной связи с подчиненными заменяется полезным навыком регулярно давать и получать обратную связь от своих коллег. Наделение работников полномочиями является усиливающейся тенденцией, поскольку способствует созданию популярных самоуправляемых проектных команд и других творческих групп. Кроме того, делегирование полномочий — важный для любого успешного человека навык, так как позволяет высвобождать время для решения стратегических задач. 2.1.2. Проблематика и вопросы бизнеса. Нужно описать правила и этапы делегирования задач, которые определяются в первую очередь стилем управления и имеющимися навыками подчинённых. Необходимость этого обусловлена: -нехватки необходимых ресурсов/рук исполнителей; -срывом сроков работ -ненадлежащим качеством исполнения -,,потерей,, ответственности в момент постановки задач для делигирования 2.1.3. Техники и инструменты Алгоритм делегирования задач в Projecto. -Сервис Projecto не сможет сделать все рутинные задачи, но он поможет максимально их автоматизировать и существенно облегчить процедуру контроля. -кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится; -цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством; -continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта. 2.2 Предметная область.?? 2.3 Вид деятельности.?? 3. Характеристика проблемы. Полномочиями принято называть право и ответственность по использованию ресурсов компании, самостоятельному принятию решений, реализации управленческих решений. Поскольку полномочия соотносятся не с конкретным лицом, а с определённой должностью, объём прав/обязанностей ограничивается в каждом конкретном случае согласно расположению должности в организационной структуре предприятия. Виды аппаратных полномочий: -рекомендательные: эксперт разрабатывает рекомендации по каким-либо -узкоспециализированным вопросам; -координационные: направлены на эффективное принятие решений группой специалистов; -контрольные и отчётные: проверка деятельности установленного круга исполнителей с правом изучения необходимой информации и формирования отчётов для высшего руководства. С какой целью осуществляется делегирование полномочий в менеджменте? Итак, делегирование представляет собой механизм передачи руководителем части своего функционала подчинённым и предоставление им определённой свободы действий в рамках переданных полномочий. Зачем это нужно? Дело в том, что ни один руководитель компании или хотя бы подразделения не в состоянии на постоянной основе выполнять необходимый объём работ. Здесь важно отметить, что речь идёт не о передаче ответственности за работу и результаты структурной единицы, а об оптимальном распределении ответственности за некоторые участки и этапы бизнес-процессов. Это будет способствовать: -Формированию у сотрудников мотивации к работе. -Уменьшению трудовой нагрузки руководства. -Повышению эффективности и продуктивности всей команды организации. -Контролю ситуации. -Участию в выполнении задач не позволяет руководителю полноценно контролировать процесс. -Делегирование задач оставляет начальство «над ситуацией», позволяя ему объективно оценивать процесс выполнения. -Ускорению процесса. Распределение полномочий позволяет компании повышать скорость выполнения задач и оперативно достигать намеченных целей. -Возможности ответственного выполнения важных задач. Освобождение руководства от рутинных задач позволяет ему выполнять более важные задачи. - Сплочению команды. Коллектив чувствует, что начальство им доверяет. Ощущение ценности способствует сплочению и объединению сотрудников. -Решению о внедрении процессов управления проектами посредством постановки задач для делегирования. 4. Историческая справка компании. Производство взрывчатых веществ 20 лет Клиенты для горнодобывающей промышленности 5. Аналитическая часть В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные. Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям. Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления. Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников. Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости. Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник. Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов. В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой. Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач. Выделяют несколько типов штабных полномочий: Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов. Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач. Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом. Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов. Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий. 4.1 при принятии решения было рассмотрено несколько альтернатив и произведен SWOT? GAP?SNW анализ???? 4.1.1 Провести аудит задач. Плюсы: Какие задачи вы решаете ежедневно, какие еженедельно, какие ежемесячно. Выпишите их. Присмотритесь к ним внимательно, возможно вы заметите среди них чужие . Часть задач можно не выполнять, а часть задач нужно усовершенствовать. Найдите среди ваших задач такие, которые уже неактуальны, или способ выполнения устарел. Если вы до сих пор ведёте табель учета рабочего времени, а у вас современная система контроля рабочего времени, то что-то явно лишнее, а если системы нет, то почему бы её не приобрести, возможно, она сэкономит не один час и не одному работнику и окупится очень быстро. Минусы:??? 4.1.2.Пересмотреть периодичность задач 4.1.3.Пересмотреть ресурсы Если добавить немного ресурсов, задача будет выполняться в разы быстрее. Например, если купить новый компьютер, который будет работать быстрее, то и работа будет выполняться быстрее. Или добавьте второй монитор, тогда переключение с задачи на задачу будет происходить быстрее. Эксперт в вопросах концентрации Люси Джо Палладино в книге «Максимальная концентрация» утверждает, что второй монитор ускоряет работу. 4.1.4 Передайте на аутсорсинг. Найдите человека, группу или организацию, которые выполнят задание. Если у вас сломался автомобиль или заболел водитель и вы ищете, кого озадачить перевозками вашей персоны, то озадачьте такси. Если вы думаете, кому из сотрудников поручить новую рекламную компанию, поручите рекламному агентству. Аутсорсинг, пожалуй, лучшая альтернатива делегированию. Платишь деньги - получаешь результат. Не получаешь результат — не платишь деньги. Владельцу бизнеса, решившему передать определенные бизнес-процессы на обслуживание подрядчиками, стоит учитывать, что внешний менеджмент обычно приносит выгоду, но всегда есть риск понесения потерь. Знания о достоинствах и недостатках услуги позволяют более точно оценить картину. Получение результата от бизнес-процессов без управления ими. Выполнение важных функций передается подрядчикам. Поэтому необходимый корпоративный результат достигается внешними усилиями. Привлечение компетентных специалистов. Аутсорсеры являются профессионалами в своей области. Поэтому они как никто справляются с решением узкоспециализированных задач. Экономия на трудовых ресурсах. Поскольку определенные бизнес-процессы передаются партнеру, компания избавляется от необходимости содержать собственных сотрудников для их ведения. Экономия денежных ресурсов. Сокращение штата приводит к уменьшению совокупного фонда оплаты труда. Это, в свою очередь, обеспечивает снижение затрат на отчисления в социальные фонды и налоговые платежи. Рост эффективности основной деятельности. Избавиться от выполнения непрофильных функций — значит, получить возможность сконцентрироваться на главном направлении и повысить его результативность. Сохранение юридического статуса компании. Если не нанимать сотрудников в штат, а заменять их подрядчиками, то фирма удовлетворяет требованиям малого предприятия, даже при фактической работе в ней большого количества людей. Отсутствие расходов на кадровое делопроизводство. Аутсорсер самостоятельно подбирает персонал для выполнения доверенных ему функций. Поэтому клиент может быть уверен, что ведением бизнес-процессов занимаются профессионалы. Отсутствие официальных трудовых отношений со специалистами. Хотя бухгалтера, юристы и другие сотрудники обслуживают компанию-заказчика, официально они работают у подрядчика. Исключение споров и разногласий с персоналом. Если специалист чем-то недоволен, он может предъявлять претензии только своему работодателю. Клиент платит агентству за услуги и не занимается кадровым менеджментом. Исключение проблем с государственными службами. Регулярные проверки персонала никак не затрагивают компанию: сотрудники официально оформлены в другой организации. Контрактная форма отношений. Партнерство между исполнителем и заказчиком оформляется договором. В нем прописываются все обязанности и ответственность сторон, а также важные нюансы сотрудничества. Оплата за результат. Штатный сотрудник на ставке может попросту просиживать время «от звонка до звонка», выполняя минимум работы. Аутстаффер получает гонорар только за конкретный результат, необходимый компании. Универсальность услуги. Под внешнее управление могут передаваться любые непрофильные функции. Ведение бухгалтерской, юридической деятельности, уборка помещений, оказание логистических услуг, кадровое делопроизводство — предприниматель доверяет партнерам любые задачи, если уверен в получении выгоды. Плюсы и риски аутсорсинга Минусы аутсорсинга: Риск некачественного решения задач. По собственным утверждениям подрядчик позиционирует себя как профессионала. Действительное же качество услуг можно оценить только после фактической работы. Риск непонимания корпоративного стиля компании. По всем нормам подрядчик осуществляет работу правильно. Однако специфика предприятия часто связана с нюансами, которые необходимо четко прояснить партнеру. Риск утечки информации. Условия конфиденциальности прописываются в договоре и официально закрепляются. И все же доказать причастность подрядчика к разглашению внутренней информации заказчика практически невозможно. Зависимость от внешних исполнителей. Доверить выполнение определенных функций партнеру — значит, нарушить корпоративное единство компании. Если подрядчик не принесет нужный результат, предприятие несет убытки. Отсутствие контроля над ведением делегированных бизнес-процессов. Поскольку решением задач занимается внештатный персонал, абсолютно прозрачно проследить за этапами их выполнения довольно сложно. Неразвитая законодательная база по вопросам аутсорсинга. В России правовые нормы внешнего менеджмента полностью еще не сформированы. Поэтому разрешение возможных споров, включая судебные процессы, усложняется. Риск банкротства подрядной организации. Агентство может обанкротиться, как и любая производственная компания. Это приведет к невыполнению делегированных функций и временному снижению эффективности предприятия-заказчика. 4.1.6 Разработка алгоритма постановки задач для делигирования Тем не менее, следует помнить, что делегирование – это всегда двусторонний процесс, который затрагивает и руководителя, и его подчиненных. И рассматривать плюсы и минусы этого процесса нужно рассматривать с позиции этих двух сторон. Плюсы делегирования для руководителя «Приближает» управленческое решение к «точке» возникновения проблемы (задачи); Развивает и обучает сотрудников; Формирует команду и выявляет управленческий резерв; Дает возможность более качественно решать стратегические задачи; Экономит силы и время для решения наиболее важных задач; Развивает управленческие (в т.ч. лидерские) навыки руководителя; Позволяет достичь высокого уровни культуры управления в организации; Получение лучшего результата за счет применения экспертных знаний сотрудника; Мотивация сотрудника за счет постановки интересных, ответственных и разнообразных задач; Повышение лояльности сотрудников к компании и руководителю за счет достижения «включенности работников» и понимания ими задач более высокого уровня. Минусы делегирования для руководителя Недоверие к подчиненным, нежелание делегировать; Привычка делать все самому, уверенность лишь в своей правоте («консерватор»); Незнание техники делегирования; Боязнь потерять контроль, авторитет, власть, статус, «воспитать конкурентов»; «Двойное делегирование»; Негативный прошлый опыт делегирования (нечеткие задачи, слабый контроль, «обратное делегирование», конфликты и т.п.) Плюсы делегирования для сотрудников Обеспечивает разнообразие работы, новый интересный опыт; Дает возможность проявить себя, показать, на что способен; обучаться, расти, становиться более компетентными; Укрепляет отношения с руководством и коллегии; Развивает навыки руководства; Повышает мотивацию, удовлетворенность работой (при успешном решении сложных делегированных задач); Предоставляет базу для карьерного роста, возможность показать свои силы, способности, «заявить о себе» Минусы делегирования для сотрудников Пассивность, привычка быть исполнителем, боязнь брать ответственность; Нехватка информации, знаний, опыта, навыков, компетентности в целом; Страх последствий (наказаний, психологического давления, моральных санкций и др.); Отсутствие мотивации (в тон числе дополнительной) выполнения делегированной задачи; Общий низкий уровень мотивации труда, неудовлетворенность работой в силу многих факторов; Перегруженность работой; «Делегирование-клеймо»; «Фальшивое делегирование» Чтобы нивелировать существующие в делегировании компании проблемы, рекомендуем советоваться у более опытных коллег или привлекать внешних консультантов. 4.2 Принятие решения ПО результатам анализа альтернатив было принято решение о разработке алгоритма постановки задач при делегировании сотрудникам компании самостоятельно. Составлен следующий план работ: -Выделить основные этапы делегирования, -сформулировать основные правила для работы над задачами делегирования -принятие генерального плана работ -Выделение ресурсов -внедрение разработанных этапов постановки задач для делегирования в эксплуатацию -ежедельный контроль за эксплуатацией -актуализация этапов постановки задач для делегирования по результатам эксплуатации -утверждение алгоритма постановки задач для делегирования Постановка задачи по периодической актуализации АПЗДД: -Сформулируйте задачу в письменном виде. -Предоставьте инструменты для выполнения задачи -Назначьте точки контроля. -Передайте сотруднику нужные полномочия. -Поощряйте вопросы и спрашивайте сами. -Зафиксируйте ответственность сотрудника. Для обучения персонала постановкам задач для делегирования предполагается использовать такие формы обучения как: вебинары, видеотренинги, внутрикорпоративные тренинги, самостоятельное обучение с последующим контролем. Руководитель проектной группы назначен т ответственным за обучение команды проекта. Для автоматизации управления проектами принято решение использовать специализированное ПО. 4.3 оценка эффективности Итак, мы рассмотрели, как делегировать полномочия подчинённым, и рассказали о том, каких моделей передачи полномочий следует избегать. Теперь давайте поговорим о создании системы, которая позволяла бы отслеживать процесс делегирования на предприятии и помогала вовремя исправлять допущенные ошибки. Теория менеджмента выделяет несколько важных условий, необходимых для успешного внедрения механизма делегирования: наличие системы контроля за своевременным и качественным выполнением задач сотрудниками; высокая степень доверия делегатам: это повысит их уверенность и самостоятельность; налаженная система коммуникации: полномочия передаются обстоятельно, подробно, с предоставлением сотруднику возможности задавать уточняющие вопросы; наличие методов мотивации, достаточных для того, чтобы компенсировать среднему работнику принятый им на себя дополнительный труд и риск неудачи (это могут быть как дополнительные выплаты, так и занесение в кадровый резерв или публичное признание заслуг); распределение прав по принятию решений в зависимости от денежного выражения реализации решения (другими словами, чем меньше денег потребуется на выполнение принятого решения, тем более низшему уровню оргструктуры можно предоставить право самостоятельного управления подобным кругом вопросов). Грамотный менеджер интуитивно чувствует, какой объём сопровождения понадобится тому или иному сотруднику, но подобный опыт приходит только с годами практики. На первоначальном этапе самым эффективным инструментом будет система отбора и отбора делегатов, адаптированная под индивидуальные особенности компании. Денежная мотивация осуществляется из выделенного на проект бюджета. Кроме этого куратором проекта проводятся беседы, направленные на поднятие духа команды. Оплачиваемое компанией обучение тоже выступает в качестве мотиватора. Разработка КСУП скажется на следующих финансовых показателях: Увеличится рентабельность разработки ПО (производства) за счет сокращения издержек и повышения эффективности. Увеличится стоимость бизнеса за счет увеличения внеоборотных активов, куда можно отнести КСУП. Рентабельность собственного капитала снизится за счет снижения чистой прибыли, часть которой будет инвестирована в разработку КСУП.. 5 Заключение ?? Сейчас уже реализованы и внедрены такие части Рассмотрены ошибки в делегировании Нечетко сформулированные требования. Отсутствие фиксированных сроков выполнения. Тотальный контроль реализации задачи. Отсутствие упоминания о возложенной ответственности. Делегирование штатных задач, которые входят в список стандартных обязанностей сотрудника. Определены критерии качественного делегирования. Планирование. Временные рамки. Проведение инструктажа. Мотивация работников. Инициация проектов. Правильная инициация проектов позволила: • устранить потери ответственности в момент передачи проекта из отдела продаж в проектный офис, • ввести стандартизированную систему планирования и контроля за проектами, • повысить ответственность отдела продаж в плане обеспечения проекта документацией |