МОЙ ДИПЛОМ. В современном мире все больше обращают внимание на вклад человека и его роль во влиянии на производительность и успех организации. Выбранная тема никогда не потеряет своей актуальности
 Скачать 412 Kb.
|
|
РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА В ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Исходя из анализа гостиничных предприятий были разработаны рекомендации по повышению системы мотивации и улучшению функциональности работы сотрудников. Все рекомендации направлены на повышение конкурентоспособности.
Для успешной работы и избежания застоя в делах я предлагаю – введение системы ключевых показателей эффективности KPI (Кеу Performance Indicators) для стимулирования персонала. Система КРI является одной из новых систем стимулирования и вознаграждения персонала, которая позволяет привлечь и удержать ценных сотрудников, а также повысить их результативность. Система (KPI) дает возможность измерить и оценить вклад отдельного сотрудника каждого структурного подразделения организации и результаты деятельности компании в целом за отчетный период. Программа KPI – Drive подходит для любых отраслей и может быть внедрена на любом этапе развития организации. Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом предприятия вплоть до удаленного управления. Для работы с системой не требуется устанавливать никакого специального программного обеспечения. Все операции проходят в режиме онлайн и управляются через Интернет при помощи обычного браузера или мобильного приложения для телефонов и планшетов. С помощью модулей показатели (ключевые показатели эффективности), задачи (поручения), оценки (оценка стандартов выполнения) и оплата (расчет премии или зарплаты), предусмотренных в программе KPI – Drive, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Сущность данной системы премирования заключается в том, что ключевые показатели эффективности (KPI) разрабатываются путем постановки конкретных задач па год для всех подразделений компании и являются основой для начисления ежегодных индивидуальных премиальных выплат. При этом КРI должны отражать роль каждого подразделения в работе по достижению целей и задач, стоящих перед предприятием в целом [35]. При внедрении системы ключевых показателей эффективности KPI решится несколько важных функций:
системы оценки, а непосредственно становится участником ее разработки.
самому участвовать в процессе разработки формулы начисления собственной премии.
Введение KPI – часто болезненный процесс. Не все сотрудники могут быстро переключиться на новую систему. Несложно понять беспокойство человека, который раньше отрабатывал свои часы, а в конце месяца забирал фиксированную сумму. Но преодолеть сопротивление можно, внедряя систему постепенно:
рассказать, зачем нужна такая система, какую выгоду получит от этого каждый конкретный сотрудник.
ошибки, максимально точно определить показатели эффективности для каждого работника, отдела, компании в целом.
фиксированная ставка, 10 % – премия, затем – 80 % на 20 %, окончательное соотношение – 70 % на 30 % [33]. Введение системы KPI в работу организации – это справедливая зарплата, увеличение результативности бизнеса, сплоченная и мотивированная команда. Каждый сотрудник заинтересован в достиже нии целей компании, так как эти цели напрямую связаны с его собственными.
его места работы. Тестирования. Для хорошей работы предприятия нужно проводить тестирования персонала дополнительную объективную информацию, не связанную с личным мнением другого сотрудника, проводившего оценку. Так же к плюсам тестирования можно отнести то, что этим методом можно получить информацию о том или ином свойстве или качестве личности сотрудника. Что движет человеком по жизни и в работе, чего он хочет, что ценит и к чему стремится? Это дает понятие о личном подходе к сотруднику. Тестирование сотрудников помогает определить, у кого начался процесс выгорания, чтобы вовремя принять меры и не допустить дальнейшего развития. Также оно помогает определить, от чего именно начал выгорать сотрудник – какие именно организационные факторы (условия труда, отношения с коллегами или руководителям и пр.) привели к потере вовлеченности и мотивации. Доска почета. Один из главных принципов для эффективности доски почета – попасть на нее должно быть трудно, но не невозможно. При этом должность человека, который решает наградить работника таким методом, должна быть значимой. Сотрудник отдела персонала для этого не подойдет. Условия попадания на доску почета должны быть понятны каждому работнику коллектива. И самое главное – доске почета должно сопутствовать некое денежное вознаграждение, и желательно, чтобы его размер был известен. Тогда этот метод точно будет работать. Так же доска почета должна висеть на видном месте, потому что если она не будет видна никому, тогда это будет считаться формальность и уж точно о никакой мотивации речи идти не может. Раз в месяц, а лучше чаще, доска должна обновляться. Тогда у людей действительно будет понимание, что это она висит не просто так. Второе – люди должны четко понимать, как туда попасть и как оттуда снимают. Если в компании нет четких регламентов, нет правил, а лучший работник выбирается лично руководителем – участвовать в такой гонке неинтересно. Если же есть понятные работающие механизмы выбора лучшего, плюс они реализованы в виде игры или действующими методами, то такой мотиватор, безусловно, работает. Создание команды. При создании команды преследуются следующие цели:
работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
Развитие компонентов и внедрение данного направления мотивации представляет собой систему и обеспечивает сплочение персонала, как с руководителями, так и между собой, а также дает возможность выразить свое мнение и идеи. Это один из методов социально – психологического стимулирования, который позволяет повышать производительность труда. Дополнительные стимулирования. В зарубежных гостиницах это считается хорошей системой мотивации. Человек может почувствовать себя в приподнятом настроении и готовым к работе на день, мини открытка с пожеланием на день создает приятные воспоминания о работе, соответственно человек начинает любить свою работу. Психологами доказано что, человек, которому нравится его труд и место его работы, работает намного эффективнее, чем человек, который недоволен своей работой. За эффективность работы в течении месяца, возможность получить дополнительные выходные выбранные сотрудником в любой день. Это будет хорошей системой мотивации, так как очень часто персонал сталкивается с проблемой, что возникает такой день, когда нужно взять выходной, а с загрузкой отеля это не выходит. Три золотых выходных служат спасательным кругом для сотрудника, а для остальных системой мотивации. Так же за счет этого увеличится рост работоспособности и продуктивности сотрудников, что положительно скажется на предприятии Утверждение внутреннего нормативного документа о применении системы мотивации для персонала. Внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста. К таким документам относятся положения об оплате труда, положения о премировании, положения о карьерном росте сотрудников. Наличие подобных документов позволит каждому работнику более четко представлять те стимулы, которые предлагает ему предприятие для дальнейшего развития, а также ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями. Для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии [14]. Дополнительные курсы и обучение. Интересы сотрудника этого типа сосредоточены, в первую очередь, на содержании самой работы, ему важны профессиональные признание и достижения, а также все, что поможет ему этого достигнуть. Таким образом, предоставляя специалисту профессионального типа возможность развития и улучшения профессиональных навыков, которую дает обучение, вы обеспечите его именно тем стимулом, который для него важен. Все разработанные рекомендации направлены на повышение системы мотивации сотрудников. С помощью данных разработок, гостиницы смогут поднять свой уровень функциональности и продуктивности, а так же обеспечить снижение текучести кадров персонала, что поспособствует формированию слаженного коллектива. За счет этого будет увеличен поток гостей и конкурентоспособность гостиничных предприятий увеличится. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итог, можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование трудовой деятельности – основной рычаг роста производительности труда. На условиях обеспечения потребностей работников должна строиться мотивационная политика руководителей национальных предприятий. На мотивацию работника ещё до того, как он принимается на работу, влияют корпоративная среда и имидж предприятия. Получение дополнительных благ, которые работник не может себе позволить, повышает его заинтересованность в работе предприятия, то есть серьёзно мотивирует его. Большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, иметь страховки и дополнительные пенсии. Возможность работать на известном национальном предприятии, которое пропагандирует чёткие, ясные и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к нему, ощущать себя его частью. Построение эффективной политики оплаты труда – это постоянный поиск компромиссов между интересами работника и работодателя, которые должны сотрудничать друг с другом для достижения совместных целей. Формирование эффективной политики оплаты труда – это особое искусство, которое требует значительных усилий и терпения. Зачастую руководство организации не в состоянии самостоятельно разработать эффективную политику, и поэтому, в некоторых случаях, есть смысл привлечь для этих целей профессионалов, поскольку эффективная политика оплаты труда является залогом успеха и процветания организации. Практическое использование расширенной системы принципов формирования внутрифирменной политики оплаты труда и рекомендации по оценке ее эффективности позволят организациям создать активную планомерную политику, способную удовлетворить интересы персонала в области оплаты труда и, в целом, повысить эффективность работы предприятия. Итак, на современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила развития предприятий гостиничного бизнеса вынуждает производителей товаров постоянно искать пути повышения качества товаров, снижения цены, качества сервиса. Но чтобы усовершенствовать преимущества собственной гостиницы, прежде всего, следует изучить их у конкурентов. Это делается путём составления SWOT – анализа, дающего полное преставление о сильных и слабых сторонах гостиницы, о её возможностях препятствующих угрозах [15, стр.208]. Значение работы персонала в рамках повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия определяет направление разработки комплекса мотивации. Здесь очень важно, чтобы сотрудник не просто работал, а был заинтересован в результатах своей деятельности, в результатах работы всего подразделения. Формирование именно такого отношения к работе у всех сотрудников – это главная задача руководителей, которые стремятся занять хорошую позицию на конкурентном рынке. Для создания какой – либо системы по мотивации, необходимо постоянно исследовать те факторы, которые оказывают влияние на повышение или понижение заинтересованности персонала в труде и результатах труда, кроме того, создать так называемый "командный дух", и чувство причастности и ответственности за работу и принятые решения. Таким образом, мы не только формируем конкурентоспособный персонал, но и делаем его верным ценностям своей организации, и ответственным за принятые решения. Основным направлением конкурентоспособности гостиничного предприятия является повышение эффективности эксплуатационной деятельности гостиницы за счёт улучшения услуг и предоставления новых дополнительных услуг. В общей системе гостиничного предложения некоторые из услуг не играют большой роли при формировании прибыли, однако они способствуют приобретению других услуг и повышению предложения, которое зависит от организационной культуры. Еще одна составляющая коммерческой конкурентоспособности – гостиничного предприятия, выражаемый обычно через фирменную одежду, эмблемы, через услуги, которые свойственны только этой гостинице и т.д., таким образом, создается фирменный знак гостиницы. Таким образом, конкурентоспособность предприятия гостиничного хозяйства возможна за счет предоставления новых дополнительных услуг, с одновременным процессом реконструкции и модернизации существующих гостиниц. В сервисное обслуживание гостиничного хозяйства включается множество разнообразных услуг. Перечень услуг постоянно дополняется, видоизменяется и дифференцируется в зависимости от размеров гостиницы, её месторасположения, уровня комфортабельности и других причин. Современное состояние гостиничных услуг характеризуется отсутствием реальных инвестиций, низким уровнем гостиничного сервиса, недостаточным количеством гостиничных мест, дефицитом квалифицированных кадров. Производство гостиничных услуг требует высоких материальных постоянных затрат при существенно меньших переменных затратах. Особое значение для развития гостиничных услуг имеет изучение всей гостиничной индустрии, её состояния и тенденций развития. Помимо нововведений на государственном уровне, изменения происходят также и на уровне предприятий. Использование новых современных технологий приводит к сокращению численности персонала (прежде всего среднего звена управления), к изменению его роли. При этом организационная структура управления должна обеспечивать объект гостеприимства соответствующей базой для планирования, организации, выполнения должностного функционала и контроля различных видов работ в рамках, предусмотренных спецификой гостиничного предприятия. Каждый сотрудник гостиничного предприятия должен обладать определенными компетенциями, которые позволяют ему обеспечивать эффективный и качественный процесс оказания услуг. Кроме того, формируя модель управления бизнес – процессами на предприятии, отельерам необходимо учитывать компетенции персонала, при составлении взаимосвязанных процессов. Это необходимо не только с точки зрения обеспечения результативности различного вида работ, но и учета социально – психологических качеств, необходимых для организации предоставления гостиничного продукта каждому определенному сотруднику. Компетенции представляют собой единство знаний, навыков, профессионального опыта и способностей действовать в различных ситуациях, характерных для определенного предприятия Работа с персоналом в западных компаниях строится на основе процесса обучения, культивирования у сотрудников настроя и поощрении за результат. Каждый сотрудник осведомлен, каким образом обеспечить предоставление надлежащего качества. Большая роль отводится личности руководителя структурного подразделения, который в первую очередь, должен «быть вместе» – вместе с командой. Менеджер должен быть настоящим другом и наставником для своих подчиненных. Индивидуальный подход к каждому сотруднику на всех стадиях его работы (прием, мотивация, повышение квалификации, планирование карьеры) позволяет учесть потребности каждого работника и сбалансировать их с потребностями организации. Кроме того, на основе философии внутреннего маркетинга, заложенной в работу международных гостиничных корпораций, можно добиться увеличения реальной отдачи, результативности и качества работы персонала без привлечения особых дополнительных ресурсов. В российской практике гостиничного управления несетевыми отелями отсутствие внимания менеджеров и руководителей к проблемам рядовых сотрудников, разработке мотивационных программ наряду с отсутствием достаточного количества финансовых ресурсов для проведения постоянного обучения и внутрикорпоративных тренингов персонала, что является обычной практикой для гостиниц под управлением международными брендами, приводит к росту клиентских жалоб и возникновению конфликтных ситуаций. Конфликты негативно отражаются на деятельности гостиниц, снижают уровень качества обслуживания, формируют у гостей отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала. |