МОЙ ДИПЛОМ. В современном мире все больше обращают внимание на вклад человека и его роль во влиянии на производительность и успех организации. Выбранная тема никогда не потеряет своей актуальности
 Скачать 412 Kb.
|
|
Схема проведения SWOT – анализа Конкурентоспособность – много аспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, экономическим, техническим, эстетическим, эргономическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (сроки поставки, цена, каналы сбыта, сервис, реклама). Конкурентное преимущество гостиничной организации – это те характеристики, свойства гостиничных услуг, которые создают для гостиницы определённое превосходство над своими прямыми конкурентами. «Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к базовой услуге (проживание, питание) так и дополнительным услугам (развлечения), к технологиям организации и обслуживания, формам сбыта или продаж, специфичным для конкретной гостиницы. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным» [6, стр.128]. «Конкурентное преимущество гостиничной организации — это те характеристики, свойства гостиничных услуг, которые создают для гостиницы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к базовой услуге (проживание, питание), к дополнительным услугам, к технологиям организации и обслуживания, формами продвижения услуг, специфичными для конкретной гостиницы. Конкурентное преимущество является относительным, определяемым по сравнению с предприятиями конкурентами, занимающими наилучшие позиции в стратегической группе» [13, стр.248]. Различают стратегические и тактические факторы конкурентного преимущества. Тактические факторы конкурентного преимущества обеспечивают конкурентоспособность гостиницы в текущем периоде (в пределах одного года),стратеги ческие же факторы конкурентного преиму щества направлена на обеспечение конкурентоспособности гостиничного предприятия в будущем. Менеджерам предприятий сферы услуг гостеприимства важно концентрировать свое внимание на стратегических факторах конкурентных преимуществ, т.е. на выполнение услуг высокого качества, соответствующего класса обслуживания, внедрении информационных технологий и др. Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на выполнение и реализацию услуг гостеприимства, чем у конкурентов, а способность предприятия разрабатывать и выполнять услугу более эффективно, чем конкуренты. То есть весь цикл операций по оказанию гостиничных услуг необходимо осуществить с меньшими затратами и в более короткие сроки. «Специализация — это способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это более высокую по сравнению с конкурентами цену». Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научиться искусству выделяться среди конкурентов, предлагая гостю услугу, заметно отличающуюся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором потребностей, которые она может удовлетворить, реально интересующих покупателя. При этом в любой момент времени, строится стратегия обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ — либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной услуг по сравнению с конкурентами, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества и удовлетворения особых потребностей клиентов» [7, стр.288]. На основании типов конкурентных преимуществ, выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкурентоспособности гостиничного предприятия. Отдельные гостиничные предприятия развивают свою деятельность по стратегии «уникальность и лидерство. Такие предприятия обеспечивают высокий класс обслуживания клиентов, широко используя западный стиль руководства, четко выстроенную систему маркетинга. «Есть гостиницы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках. Они предоставляют услуги размещения стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой. Например, малые и средние гостиницы класса 3–4звезды, расположенные не в центральной части города, но имеющие наряду с основным гостиничным продуктом (номера) и дополнительные услуги. Третий тип предприятий строит конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах — специализация при узкой номенклатуре услуг (например, предоставление только услуг размещения гостиницами, расположенными в аэропортах, на вокзалах, крупных оптовых рынках, крупных предприятиях, в учебных заведениях и т.п.). Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии обеспечения конкурентоспособности. Путь расширения ассортимента услуг при сохранении сравнительно низких цен, оправдывающих средний класс обслуживания, приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли» [10, стр.240]. Сфера гостиничного бизнеса — стремительно развивающаяся и регулярно набирающая обороты отрасль в России. В подобных условиях, чтобы занимать лидирующие позиции, необходимо постоянно развивать свое предприятие. А чтобы направление данного развития было правильным и эффективным, анализ конкурентоспособности в гостиничной среде является неотъемлемой частью всего процесса управления. 1.2. Принципы создания эффективной системы мотивации и оплаты труда как повышение конкурентоспособности гостиничного предприятия Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией. «Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие» [3, стр.284]. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией. Мотивацию можно определить по – разному. «С одной стороны, мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации. С другой стороны, мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей» [11, стр.288]. То есть мотивация трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников. «Общепризнанная точка зрения, что потребность – это ощущение психологически или физиологически недостатка чего-либо. Исследователями данной проблемы установлено, что первичные потребности представляют собой чувство необходимости пищи, воды, сна. Вторичные потребности, более высокого уровня, подразумевают потребность в успехе, уважении, власти, привязанности. Давно доказано, что первичные потребности заложены генетически, вторичные же осознаются человеком с опытом» [14, стр.256]. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо и осознание индивидом того, какие действия нужно предпринять для восполнения этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ведет к удовлетворению потребности, избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением потребности. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, менеджеры должны создавать такие ситуации, в которых бы люди чувствовали, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации [32]. «Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Трудовой мотив – это та потребность (причина), для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение» [27]. В структуру мотива труда входят:
осуществлением трудового действия [26]. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, придающих смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. «Так формируется второй, практический, пункт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой – конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая, в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации» [24]. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. «Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что, хотя связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, уже доказано, что именно мотивация является основным источником результативной трудовой деятельности личности» [14, стр.256]. Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием "мотивация" термин "вознаграждение" приобретает более широкий смысл, чем просто "деньги или удовольствия", с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя. Но понимание ценности у каждого из людей специфично, а следовательно, различаются оценки вознаграждения и его относительной ценности. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами трудового коллектива и просто общение с коллегами в процессе работы также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда. «Внешнее вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда» [16, стр.357]. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), которое имеет свою структуру и зависит от конкретной трудовой ситуации. «Мотивы труда разнообразны, они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения его потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью» [20, стр.16]. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. «К социальным мотивам целесообразно отнести:
вещей),
Рассмотрим некоторые мотивы данной группы более подробно.
восточного (японского) стиля управления персоналом, где доминируют понятия: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и прочие. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций. Потребность работать в хорошем коллективе, по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу трудовых ориентаций работника.
преимущественно молодого и среднего возраста, он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.
которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".
самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых видов деятельности, то во втором – предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы.
элементов рыночной экономики. На нем построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы – порой лишь внешняя оболочка или начинка.
цивилизации. Сколько лет существует человечество, столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, несоблюдение которой ведет к демотивации работников, а порой и к катаклизмам.
все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. «Он наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "Мы работаем в спортзале". При реализации этого мотива в стратегии управления персоналом компании система "норма труда – оплата труда" заменяется системой "норма труда – соревнование - оплата труда", что существенно мотивирует работников» [27]. При этом в специальной литературе по вопросам управления персоналом и мотивации трудовой деятельности разделяются понятия мотивации и стимулирования. Мотивация направлена на изменение отношения работника к труду, а стимулирование – на поддержание заданного уровня производительности труда, то есть результатом мотивации будет изменение среды осуществления трудовой деятельности или местоположения самого индивида, а результатом стимулирования – закрепление положения индивида, упрочение его положения, обеспечение выполнения им трудовых норм или повышение производительности труда и качества работы без существенного изменения его условий труда. Как известно, правильно выстроенная система мотивации может существенным образом улучшить эффективность работы и финансово – экономическое состояние компании. Тем не менее, достаточно часто на практике не удается выстроить эффективную систему мотивации. Одна из причин заключается в том, что при разработке системы не учитываются базовые принципы. Следует отметить, что построение действительно эффективной системы мотивации персонала является достаточно сложной задачей. «К сожалению не так уж и редко встречаются компании, у которых наблюдаются явные перекосы в системе мотивации» [26]. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. И хотя мотивация и стимулирование дополняют друг друга, они, как уже упоминалось, противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения, второе – на его закрепление [27]. Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.
активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта [18]. Н  а рисунке 1.1. представлены некоторые виды стимулов обеспечения эффективной трудовой деятельности:Рис. 1.1. «Совокупность стимулов эффективной трудовой деятельности» Исследователями данных вопросов на основе обобщения опыта практической деятельности определен ряд требований к организации стимулирования труда.
коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.
стимулированию разных слоев и групп работников.
в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе [34]. Стимулирование должно базироваться на определенных принципах:
всех работников.
существенно различается в разных коллективах.
подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.
еженедельная оплата труда, введение системы авансов) [18]. «Самой главной мотивацией является оплата труда. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер» [23].
какого – то определенного результата и носят изменчивый характер;
продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуде низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.;
предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т.д.; Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях;
ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников;
административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. «Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам предприятия. Моральное поощрение работников» [25]. «Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации. Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке. Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников фирмы, выполняя воспроизводственную, стимулирующую (мотивационную), социальную и учетную функции.
воспроизводства рабочей силы.
заинтересованности работников в развитии производства.
справедливости.
цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.» [19, стр.14]. «Общий уровень оплаты труда на фирме может зависеть от следующих основных факторов:
специальностей;
Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда – обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления. На разных предприятиях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения на мелких и крупных фирмах. В частности, большинство мелких фирм имеют ограниченные возможности в предоставлении внутрифирменных льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы, а стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня основной заработной платы. Работников мелких предприятий привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах. Крупные фирмы располагают большими возможностями в построении более гибких систем вознаграждения. С этой целью они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме [28]. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
перспектива карьерного роста.
Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований:
основе объективной оценки результатов его труда;
зависимости от результатов своего труда;
каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
результата;
Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации [32]. В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:
показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника.
мотивации персонала.
достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI).
получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). Рассмотрим каждый этап более детально: На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. «Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации.» Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения [27]. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, – это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. «Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ – установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант – должности ранжируются по степени важности топ – менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка» [34]. На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения – это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров – предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. «Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения.» На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации – сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности – KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно "привязать" вознаграждение персонала. «Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.)» [27]. Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких – то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений [7]. При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ "скрытого" внедрения – "считаем по-новому, платим по-старому", когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по "новой" – мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод "скрытого" внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы [32]. При разработке этой системы в конкретной компании приходится учитывать различные нюансы, связанные с корпоративной культурой, с традициями, со стилем управления и т.д. Все же есть базовые принципы, которые в любом случае следует принимать во внимание при разработке системы мотивации персонала. При этом, конечно же, каждая компания может для себя расширить данный список. Базовые принципы эффективной системы мотивации представлены на рисунке 1.2.  Рис.1.2. «Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала»
управления);
Выше уже упоминалось о том, что система мотивации должны быть выстроена правильно. На самом деле это не совсем корректная фраза, т.к. в ней не определен критерий правильности. Дело в том, что не существует какой – то абсолютно правильной системы мотивации, как и системы управления в целом. Одним из основных факторов, который должен учитываться при разработке системы мотивации должна быть стратегия компании. Именно по отношению к ней можно говорить о правильности или неправильности системы мотивации. «Если у компании есть четкий стратегический план, и она знает, куда и как ей нужно развиваться, то в таком случае система мотивации должны быть выстроена так, чтобы она всячески способствовала эффективной реализации разработанного стратегического плана. Именно стратегические показатели должны использоваться для оценки эффективности работы всей компании. Сам перечень этих показателей должны определить владельцы компании. С их помощью они будут оценивать эффективность работы генерального директора и остальных топ – менеджеров компании. Все остальные показатели, используемые в системе мотивации должны вытекать из стратегических показателей компании» [27]. В условиях все возрастающей конкуренции на рынке услуг гостеприимства проблема обеспечения конкурентоспособности гостиницы и ее услуг становится особенно значимой. При этом необходимым является определение группы факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность отдельно взятой гостиницы. Следует учесть, что в гостиничном бизнесе, первостепенное значение имеют внутренние факторы обеспечения конкурентоспособности, такие как качество оказания услуг, качество и культура обслуживания гостя, обеспечение безопасности его проживания и др. «Конкурентоспособность – это не постоянная категория, действующая весь период существования предприятия на рынке, а испытывающая на себе постоянное влияние внешней среды, т.е. изменения потребительских предпочтений, действий конкурентов, партнеров по бизнесу, а также многочисленных факторов макросреды (степень развития туризма, демографическая структура населения, экономическое развитие того или иного региона, изменение политической ситуации и социальной обстановки и др.). Эти обстоятельства требуют регулярной оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия и его услуг» [34]. Проанализировав источники можно сказать, что мотивация является одной из важнейших факторов производительности и прибыльности предприятия, что способствует повышению конкурентоспособности гостиницы. Но в настоящее время многие предприниматели не учитывают данный фактор и не считают его использование необходимым в своем предприятии, что приводит к текучести кадров и лишает предприятие создать сплоченную и эффективную команду персонала. |