МОЙ ДИПЛОМ. В современном мире все больше обращают внимание на вклад человека и его роль во влиянии на производительность и успех организации. Выбранная тема никогда не потеряет своей актуальности
 Скачать 412 Kb.
|
|
РАЗДЕЛ 2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ 2.1. Роль стимулов как повышение эффективности конкурентоспособности гостиничного предприятия Стимулы и мотивы – это своеобразные катализаторы эффективности работы. Стимулирование, как метод активизации трудового поведения с помощью поощрений и взысканий, призвано обеспечивать либо повиновение работника в целом, либо целенаправленность его действий через ограничения или, напротив, за счет улучшения возможностей для удовлетворения потребностей работника. «Стимулирование – это способ направленного воздействия на поведение работников предприятия для повышения эффективности их работы в целях достижения поставленных задач» [27]. Можно выделить четыре основные формы используемых в практике управления персоналом стимулов:
административные методы воздействия: замечание, предупреждение, выговор, перевод на менее престижную или ниже оплачиваемую должность, перенос отпуска на неудобное для работника время, увольнение с должности.
материально – вещественную форму: оплата труда, вознаграждение по итогам работы, премии, компенсации за условия труда, предоставление бесплатных или льготных путевок на лечение и отдых, помощь в кредитовании крупных покупок, предоставление ссуды на строительство или приобретение жилья и т.д.
внутренних, духовных и нравственных, потребностей работника: объявление благодарности, награждение почетной грамотой, размещение фотографии на доске почета, присвоение почетного звания, ученой степени, выдача диплома, опубликование в прессе, выдвижение на правительственные награды и т.д.
которые побуждают его к продвижению к цели без прямого вмешательства и поощрений. Это, наверное, самый сильный мотив из того, что существует в природе поведения человека, однако, он проявляется, довольно не часто и, как правило, у наиболее развитых с активной позицией, членов нашего общества» [7, стр.178]. На предприятии, где люди часто контактируют друг с другом, хорошо знакомы, при стимулировании должны учитываться не только потребности, но и интересы каждой личности, а также характер, образ его жизни, существующие привязанности и сформировавшиеся привычки. Тогда используемый стимул будет наиболее действенным, значимым для работника как личности. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в производство продукции или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. В этой связи, задача руководителя – создать среду, наполненную стимулами и теми возможностями, которые актуализируют мотивы работника, удовлетворяют его потребности, но при этом приближают предприятие к его целям [26]. Основными показателями работы национального предприятия, в основе которых заложены мотивационные стимулы, являются следующие:
заложена мера роста производительности. Производительность работника может быть выражена в стандартах предприятия или принятых нормах выработки.
определяют меры по качеству выполнения работы; в решениях о премировании и депремировании рассматриваются такие параметры, как брак, ущерб, сверх затраты и превышение отходов. Данная информация нужна для определения среднего качества выполнения работ для всего коллектива.
чтобы улучшить дисциплину работников. В посещаемость включаются такие параметры, как точность ухода и прихода на работу, соблюдение трудового распорядка в течение рабочего дня, частота ухода на больничный. Для этого используются различные виды денежного вознаграждения.
аспектах, регулирующих поведение работников. Они выражаются в способности взаимодействовать в коллективе, в готовности помочь сослуживцу, в проявлении терпимости к потребностям и личностным особенностям других работников. Также устанавливается соответствие внешнего вида занимаемой должности. Здесь рассматриваются такие параметры как аккуратность, внимание и уход за оборудованием, рабочим местом, отношение к членам коллектива, руководству, готовность передавать свои знания. На этих поведенческих навыках работника предприятие может акцентировать внимание при открытом вручении премий.
количеству травм и несчастных случаев. Обычно используется два основных способа поощрения соблюдения этих правил. «В первом случае безопасность учитывается как один из показателей, характеризующий деятельность работника в целом. Во втором случае предусматривается поощрение при отсутствии травм и несчастных случаев, при ежегодном премировании в рамках достижения показателей по охране и безопасности труда» [32]. А также способность в применении навыков профессии, инициативность, активность и т.д. Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение). Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха. «Мотив – это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека» [15, стр.208]. Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом – внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями руководителя. Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.
активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.
делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха [32]. Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относится анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. [20]. Классификация методов мотивации может быть разделена: на организационно распорядительные (организационно – административные), экономические и социально – психологические, которые являются широко распространенными. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно – распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
социальной активности сотрудников [7]. Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка, экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и проявляется в следующих формах: заработная плата, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты и компенсации, надбавки и прочее. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие виды: материальное и нематериальное стимулирование. В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния работающего населения, поскольку составляет три четверти их доходов [32]. Расходы на оплату труда состоят из:
соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих.
установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда, в нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, премии, связанные с выполнением производственных функций.
по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты. Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. Это, как правило, полугодовой, годовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет и т.п.
формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль [12]. «Все системы материальных стимулов должны быть построены таким образом, чтобы в них обязательно содержались все социальные программы – страхование, пенсионные выплаты, оплата всех видов отпусков, временной нетрудоспособности, всех льгот, надбавок и прочего» [26]. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Нематериальное стимулирование труда включает в себя:
путевки);
признание, престиж в компании);
отпуска) [8]. Моральное стимулирование (общественное признание) – стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения. Стимулирование свободным временем – стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Нематериальное стимулирование труда включает в себя: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска, сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда. «Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки» [26]. Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодое поколение предпочитает материальное стимулирование. В нашем обществе, где еще помнят о пустых лозунгах, порой несправедливых соцсоревнованиях, распределение благ в зависимости от положения в иерархии и других советских атрибутах стимулирования труда, сложно представить нематериальное вознаграждение как эффективный инструмент мотивации. Однако, по мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании. Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. «Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение и социально – психологических методов мотивации» [10, стр.240]. Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью. Основная задача менеджера – создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения). Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации [6]. «Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.
действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус — ограниченные возможности применения. Но если управление будет “выращивать” своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине “разбитого сердца” (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте компани. или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями – популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
можно сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Apple Store, которые гордо именуются “гениями”. А в сети кафе Артемия Лебедева “Кафетериус” вместо официанток работают “хозяйки кафе”.
поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
планерках или письменно при помощи “ящика идей”. Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик» [11, стр.247]. Стимулов мотивации много, как прямых, так и непрямых. Прямая мотивация выражается в оценке и уважении труда, усердия, способностей сотрудника, и по большей мере она одноразовая. Между тем непрямая мотивация подразумевает создание такой среды, которая долгосрочно обуславливает здоровую мотивацию. Несколько примеров стимулов мотивации: Прямые стимулы. Одним из таких примеров является материальное поощрение, значение которого на самом деле не следует зачеркивать. Периодические бонусы, повышение зарплаты, дополнительные социальные бенефиты и подобного рода поощрение один из великолепных путей для того, чтобы оценить хорошего сотрудника за хорошо выполненное дело и дать ему стимул не делать свое дело хуже. «Однако опыт явствует, что назначить сотрудникам хорошую зарплату, дать хорошие бонусы, но за истечением времени для части из них бонус может стать ультиматумом для лучшей работы» [13, стр.496]. Разговоры о нематериальной мотивации тоже являются подтверждением того, что материальные стимулы в большей мере одноразовые, чем средство долгосрочного стимулирования мотивации. Нематериальная оценка сотрудников, объявление благодарности, выражение доверия, возложение ответственности, повышение, создание возможности развития, является в большей мере разумной альтернативой для руководителей. «Двухсторонняя неформальная обратная связь между руководителем и сотрудниками делает явной почти все существующие недоразумения и облегчает их урегулирование. Беседа о существующих проблемах, слабых и сильных сторонах друг руга, сокращает между сторонами скрытое недовольство, и работа над делом переходит в другое измерение, где вы мотивированы сохранить то хорошее, что имеете и исправить то, что тормозит» [24]. Непрямые стимулы. Справедливый подход руководителя во время работы, распределения ответственности, оценки сотрудников непрямо, но значительно воздействует на мотивацию сотрудников. Между тем защищать себя от субъективной оценки сложно, но возможно. Проявленная руководителем примерная справедливость, в общем, создает здоровую атмосферу в организации и усиливает мотивацию сотрудников с тем, что если они будут больше стараться, их больше будут ценить. «С точки зрения мотивации, вероятно, одна из сложностей – создать в сотрудниках заботу (на эту тему можно посмотреть отдельную статью: Усилить в сотрудниках чувство заботы) в отношении своего дела, членов команды, клиентов организации. Часто происходит так, что мы в большей мере внимательные, сенситивные, понимаем, что то или иное дело находится под нашей ответственностью, они будут называться нашим именем, и связаны с вопросом личного брэнда. Как раз таки появление момента ответственности и заботы значительно увеличивает мотивацию делать это дело лучше» [32]. Возможность создавать пользу также является хорошим способом дать почувствовать сотрудникам значение их роли и назначения. Помимо служебных дел, делая общественные блага, социальной активностью мы удовлетворяем потребность наших сотрудников совершать хорошие дела, и минимум один день в их жизни делаем незабываемым. Все начинается с выбора правильных стимулов, продолжается заботой об их непрерывности и завершается получением продуктивного результата [7]. Так же можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала:
функционирования предприятия.
стимулировании персонала и формирование благоприятного социально – психологического климата в коллективе.
Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять.
другие альтернативные подходы.
заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение. Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда, премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка.
форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п. необходимо заботится о моральном состоянии работника – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.
для работников контакты с людьми, у которых можно чему – либо поучиться.
компенсация расходов на обучение и учебные материалы. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе.
том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации. Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом. Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.).
мотивации – создание команды. Команда – группа людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают и мерилом личностной и профессиональной самореализации. Без стратегии стимулирования труда невозможно дальнейшее существование, не говоря уже о росте и развитии любой организации. Это основа эффективного управления персоналом и важный фактор совершенствования деятельности организации. Поэтому заработная плата играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы, как следствие, эффективной работы. «Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что выбор нельзя рассматривать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала фирмы и др» [25]. Итогом этого соотношения приоритетов становятся внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы, а также непростые отношения с коллегами. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала предприятия, если он заинтересован в повышении показателей деятельности предприятия и его дальнейшем развитии в отрасли, стране и регионе. «Мотивация персонала – это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей» [8, стр.131]. Внедрение является последним этапом работ по переходу на новую систему оплаты и стимулирования труда, и соответственно, определяет максимальные требования к организации данного процесса, от которого зависит работоспособность разработанной системы и успех ее дальнейшей эксплуатации. Выполнение ряда мероприятий, направленных на организационное сопровождение адаптации разработанной системы. Значительно упростить процесс внедрения на предприятии новой системы оплаты и стимулирования труда персонала позволят следующие мероприятия:
функциональных руководителей;
«Основные принципы, использующиеся для усиления мотивирующей функции оплаты труда:
Для усиления мотивации работников фирмы выбранной системой оплаты труда предлагается произвести следующие шаги:
индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала и т.д.).
оплаты труда.
оплаты.
достигнутых результатов с ее целями. В связи с этим целесообразно провести следующие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала на предприятиях:
Для разумного и эффективного стимулирования необходимо постоянно думать, ведь в каждой организации свои особенности и психологический климат, своя организационная структура, которая оказывает значительное влияние на формирование мотивирующего механизма. Таким образом, проанализировав основные виды стимулирования, можно прийти к выводу, что наблюдательность и знание потребностей и личностных характеристик сотрудников является одним из важных предпосылок для эффективной работы гостиничных предприятий. 2.2. Анализ систем мотивации отечественных и зарубежных гостиничных предприятий Для анализа систем мотивации были выбраны три гостиницы Крымского региона взятых мной на основе прохождения практики, а так же наличия информации о них, и одна зарубежная гостиница с лучшей системой мотивации по мнению Лысенковой Елены, Генерального Директора компании Hospitality In.Comm. Так же для примера будут взяты системы мотивации других стран. Для выявления недостатков и преймуществ, будет проведен сравнительный анализ их системы и выявлены недостатки, а затем на основе полученных данных будут разработаны эффективные и рациональные рекомендации.
Размещение: 37 номеров – 59 мест, 30 однокомнатных номеров категории Стандарт, 2 – комнатный Люкс – 5 номеров , 2 – комнатный номер с двориком и 3 – комнатный Апартамент с сауной. Номера с балконами, высокими потолками, современной мебелью и оборудованием: кондиционерами, телевизорами, холодильниками, эл. чайниками , фенами, сейфами, кабельным телевидением, цифровой телефонной связью, Интернет. Инфраструктура:
Питание в ресторане, завтрак – шведский стол. Адрес: ул. Чехова, 8, Ялта, Крым [38].
Размещение: Гостиничный комплекс «Весёлый Хотэй» расположен в десяти километрах от Ялты и всего в ста шагах от набережной , в окружении живописного природного ландшафта. Отель возвышается над величественным парком, на территории которого растут кипарисы, столетние ливанские кедры и итальянские сосны. С террас и балконов номеров, c обзорных площадок открывается незабываемый морской пейзаж с видом на гору Аю-Даг и гурзуфскую бухту. Частный гостиничный комплекс «Веселый Хотей» находится в западной части Гурзуфа, в 80м от моря и центральной набережной. Комплекс состоит из 2-х жилых корпусов, между которыми расположен плавательный бассейн. На первом этаже 2-го корпуса имеется китайский ресторан, сауна. Отель предлагает 1-но, 2-х и 3-х комнатные номера, оснащенные всем необходимым для комфортабельного отдыха. В номерах двуспальные кровати, мебель из ротана, кондиционеры, телевизоры (кабельное TV), душевая комната включает в себя: душевую кабинку, санузел, умывальник. Все номера с балконами или террасами, с верхних этажей открывается великолепный вид на море, гурзуфскую бухту, скалы Адалары. Количество номеров: 81 Типы номеров:
10) апартаменты. Адрес: Республика Крым, Ялтинский горсовет, г. Гурзуф, ул. Гурзуфское шоссе,16, Гурзуф, 98645 [40].
Гостиница европейского уровня, гости могут рассчитывать на качественное предоставление услуг и внимательное обслуживание, дружелюбие и профессионализм персонала. Три этажа особняка вмещают двенадцать номеров: два номера класса «Люкс», два номера «Полулюкс», четыре «Стандарта». А также номера с отдельным входом и бассейном «Делюкс», «Грандлюкс», «Стандарт плюс» и роскошные «Апартаменты». Особого внимания заслуживает внутренний дворик, который круглый год утопает в зелени. И открытая терраса, с видом на Крымские горы, где можно отдохнуть. В отеле гостям предоставляются насыщенные и удивительно вкусные завтраки и ужины из натуральных и свежих продуктов. «Каштановый особняк» находится в спальном районе ровной части города, но в стороне от городского шума, что позволяет создать уютную спокойную атмосферу необходимую для приятного отдыха. Расстояние от набережной – 1,7 км. в стоимость проживания входит трансфер из отеля к пляжу и обратно [39].
В самом сердце Шиндлерхофа находится 300 – летнее здание, изначально фермерское хозяйство. На протяжении десятилетий, в течение шести этапов строительства, объекты отеля постоянно расширялись на площадке. Шиндлерхоф впервые начал свою работу с преобразованием из традиционной загородной гостиницы в современный конференц – отель. Он сочетает в себе разнообразные архитектурные стили и атмосферы, предназначенные для создания контраста и творчества. Все это было искусно приправлено со вкусом и интерьерами. С одной стороны, старый дом окружен спокойным японским садом с собственным прудом, где кои будут питаться от вашей руки, а с другой – Рёкан, современное здание в стиле Баухауза. Это один из многих примеров уникальной способности Schindlerhof обеспечить яркое сочетание традиций и инноваций, с установленными ценностями и международным талантом. Адрес: Steinacher Str. 6 – 10, 90427 Nürnberg, Германия [37]. На основе вышеописанных гостиниц, так же был проведен анализ систем мотивации. «Каштановый Особняк». Его особенность заключается в том, что обычно все члены коллектива знают о произошедших событиях, комментируют их причины и результаты. В таком коллективе можно достаточно быстро определить качество работы и личные достоинства и недостатки сотрудников. Поэтому, с одной стороны, признание каких – либо особых профессиональных и личностных качеств заслужить достаточно сложно, с другой – заслуженный авторитет необходимо постоянно поддерживать ежедневной работой. Для того чтобы оценка профессиональных качеств работника не становилась стимулом для зависти и других негативных проявлений, руководители разделов должны регулировать атмосферу в коллективе, разъясняя собственные решения и решения руководства, принятые оценки работы сотрудников. Именно открытость и доверие между участниками коллектива помогают поощрять достижения и сочувствовать промахам тех людей, которые работают рядом. Основным моральным стимулом в ежедневной работе коллектива гостиницы «Каштановый Особняк» является подчеркивание высоких профессиональных качеств работника руководителем. Одобрение действий сотрудника, высказанное при всей смене или на собрании коллектива, является естественным стимулом к дальнейшей качественной работе, стимулирует гордость за собственные успехи, благодарность коллективу за поддержку. Замечено, что сотрудникам намного важнее оценка их работы, о которой доложено руководству. Еще большим моральным стимулом становится высокая оценка профессионализма члена коллектива такими же, как он, работниками. Именно те, кто делает одну и ту же работу, способен оценить качество этой работы другого. Кроме того, признание тех, кто работает с тобой на одном уровне, заслужить подчас сложнее, чем похвалу от руководства. Поэтому ценность и эффективность такого морального стимула высока. Моральное поощрение работников гостиницы «Каштановый особняк» организуется и проводится руководителями разделов, в основном это поздравления, грамоты, поощрительные подарки. «Палас». В какой-то период в компании существенно повысилась текучесть кадров. Это повлекло за собой огромное количество негативных последствий. Например, понизилась сплоченность коллектива, повысились затраты на подбор и наем сотрудников и т. д. Отдел персонала стал ежедневно заниматься поиском и подбором работников, поскольку дефицит таковых создает серьезные проблемы для функционирования организации. В данной компании сложилось ошибочное представление о высокой кадровой текучести как неотъемлемом атрибуте всех предприятий сферы услуг. В связи с этим руководство в течение продолжительного времени не обращало внимания на обозначенную проблему, полагая, что добровольно ушедшим сотрудникам всегда можно найти замену. «Веселый Хотей». В компании отсутствуют индивидуальный подход к стимулированию труда персонала, персонализированный учет вклада каждого работника в деятельность организации. Руководители не всегда уделяют должное внимание нематериальному стимулированию подчиненных, отдел кадров, в свою очередь, тоже не осуществляет целенаправленную работу по совершенствованию системы стимулирования труда. Значительная часть сотрудников изъявила желание сменить место работы при наличии такой возможности. Это свидетельствует о необходимости создания такой системы мотивации, которая в значительной степени была бы направлена на удержание персонала в компании. Моральные стимулы позволяют работникам предприятия чувствовать свою значимость и необходимость своего труда, определять собственный вклад в повышении уровня гостиничных предприятий. Так производится связь оценки работы специалиста и оценки деятельности гостиничного предприятия, осознается вклад в общее дело каждого работника, но из – за того что управление гостиниц не всегда ставит на первое место мотивацию персонала и иногда даже забывает про нее, сотрудники изнуряются из – за. Гостиница с прекрасной системой мотивации, «Schindlerhof» В гостинице Schindlerhof «персонал» – ругательное слово. Вот какие принципы реализует владелец гостиницы Клаус Кобьёлл.
«отделов кадров» и т. д. Собственник компании убежден, тот, кто вынужден, работая в престижном отеле, проходить через бесцветный служебный вход, внутренне уволился в первый рабочий день. Если еще при этом он ежедневно должен носить куртку цвета мешка с картошкой, то человек больше не является самим собой. Откуда в таком случае возьмется мотивация?!
сотрудники могли выбирать блюда из меню отеля и питаться так же, как и гости, – только тогда официант может с полным правом сказать клиенту: «Я могу Вам посоветовать Loup de Меr, я только что его попробовал – это изумительно!»
не должно быть тех, кто отдает и кто исполняет приказы. Должны быть только коллеги-предприниматели, которые сами могут принимать решения. Так, мойщик посуды – бизнесмен в области тарелок и чашек. У него есть годовой бюджет, он сам закупает посуду, если она разбилась. Чем меньше испорчено, тем больше останется на премию в конце года.
компании, в том числе величина долгов, зарплата владельца, а также правила карьерного роста. Так, в январе 2003 года здесь ввели индекс котировки акций сотрудников – систему MAХ. Это компьютерная программа, имитирующая биржевые торги, но вместо компаний котируются сотрудники (каждый имеет свою акцию). Суть – в предельной прозрачности карьерного роста. Благодаря этой системе за соблюдением правил следит весь коллектив. Сотрудник оценивает свои сильные и слабые стороны, оказывая тем самым влияние на курс своей акции. Руководители лишь просматривают оценки. Личные котировки акций на зарплату не влияют, но рассчитывать на карьерный рост и премии могут только те, кто находится в первой двадцатке. Понизить рейтинг просто – для этого достаточно вызывать нарекания клиентов, не ходить на семинары, чаще брать больничный, не соблюдать стандарты. Повысить сложнее, основной способ – внедрять новые идеи.
пяти принципах: похвала за хорошо выполненную работу, полная осведомленность о фирме, соучастие компании в решении личных проблем, стабильное рабочее место и (только последним пунктом) хорошая зарплата. Благодаря этому подходу Клаус Кобьёлл смог вдвое сократить текучесть кадров и значительно повысить мотивацию персонала. Клаус Кобьел также акцентирует внимание и на клиенте, ведь он является отражением деятельности компании. А значит, нужно прислушиваться к реакции клиентов, помнить одну простую истину клиент всегда прав [36]. Система мотивации в разных странах. В Японии человек устраивается на работу, на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию, поскольку преданность и уважение к старшим является ведущей чертой японского менталитета. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном – сотрудник. Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников – свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам. Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников. Различия в японской и американской моделях мотивации проявляются в том, какими при этом принципами руководствуются менеджеры. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии, наоборот – на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями.. Во французских компаниях нет тенденции к составлению загруженного графика работы и дополнительных часов труда. Об этом свидетельствует 35 – часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к естественному процессу. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание. В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа – в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе – например, по болезни, – то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха. А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции – размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома [32]. Различия в системе мотивации обусловлены спецификой предприятий и особенностей стран в которых они находятся. Проведя анализ гостиничных предприятий Крымского региона, стало явно что в них отсутствует эффективная система мотивации позволяющая сотрудникам чувствовать себя комфортно, продуктивно, реализовано и нужно на их предприятии. Необходимо разработать рекомендации для улучшения системы мотивации гостиничных предприятий. |