контроллинг на предприятии. В учебном пособии рассмотрены теоретические основы контроллинга сущность, цели, задачи, функции, виды
 Скачать 1.92 Mb.
|
|
1.2. Основные функции и задачи контролинга Система контроллинга призвана управлять процессами теку- щего анализа и регулирования плановых и фактических показате- лей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения от пла- новых показателей — как в настоящем, так и будущем. Отсюда назначение контроллинга — предупреждение воз- никновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возника- 12 ющие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих усло- вий окружающей среды. Другими словами, необходимо предусмо- треть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибоч- ных предпосылках, а это особенно важно, когда принимаемое ре- шение сопряжено с большим риском. Основными задачами контроллинга являются выявление ошибок в работе организации и координация ее деятельности с целью предотвращения кризисных ситуаций и повышения эффек- тивности работы организации. Решение этих задач связано с • определением фактического состояния организации и ее структурных единиц; • прогнозированием состояния и поведения экономики орга- низации на заданный будущий момент времени; • заблаговременным определением места и причин отклоне- ний значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц; • обеспечением устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей; • поиском слабых и узких мест в деятельности организации. Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации. Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования. Суть данной задачи состоит в инфор- мационном сопровождении процесса планирования. Ее решение связано с: • разработкой методик планирования; • представлением информации для составления планов; • установлением допустимых границ отклонений; • анализом причин и разработкой предложений для умень- шения отклонений; • учетом и контролем затрат и результатов; • разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений; • стимулированием планирования. Реализация всех трех задач делает возможной подготовку к ис- пользованию будущих благоприятных условий, проясняет возни- 13 кающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным из- менениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и успешному функционированию предприятия и его структурных единиц. В качестве ключевых целей организации можно выделить до- стижение высокой рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности организации в целом. Достижение по- ставленных целей основывается на выполнении следующих функ- ций контроллинга [45]: • мониторинг состояния экономики организации; • сервисная функция (обеспечение аналитической информа- цией для принятия управленческих решений); • управляющая функция; • контроль и анализ экономичности работы подразделений; • подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методо- логии руководством. Мониторинг состояния экономики предприятия — контроль равновесия показателей прибыли и затрат. Равновесие достигает- ся тем, что через определенные промежутки времени заданные ве- личины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для дости- жения необходимого или желаемого состояния, и в случае необхо- димости осуществляют его. Таким образом, можно дать еще такое определение контрол- лингу — это система регулирования затрат и результатов деятель- ности, необходимая для достижения целей организации, позволя- ющая предупредить появление кризисных ситуаций и своевре- менно принять меры, когда экономике организации угрожает опасность. Сервисная функция заключается в своевременном представле- нии необходимой информации руководству для принятия реше- ния по корректировке стратегии развития предприятия. Инфор- мационное обслуживание контроллинга обеспечивается при по- мощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата дея- тельности предприятия. Информация должна содержать задан- ные (нормативные, плановые) и фактические данные, в т. ч. об от- клонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям. 14 Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуще ств- ляется эта функция с использованием данных анализа отклоне- ний, ставок покрытия, общих результатов деятельности для при- нятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия. Основная задача руководства заключается в создании потен- циала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы раз- рабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций, как в окружающем мире, так и внутри, и в самой организации. Внешние «индикато- ры» должны информировать руководство об экономических, со- циальных, политических и технологических тенденциях, внутрен- ние — представляющие на практике отдельные показатели и их системы — сообщать о текущем «самочувствии» организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в целом на предприятии. Задачей контролера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способ- ных принести при их развитии не только выгоду, но и потери. Задача контролера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достиже- нию предприятием прибыли (предотвращению убытка). Эту функ- цию контролер должен выполнять в качестве своего рода перевод- чика, консультанта, сопровождающего экономиста, лоцмана по достижению прибыли таким образом, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответствующих инструментов способ- ность к самоконтролю. 1.3. Структура контроллинга Контроллинг можно рассматривать с двух позиций: 1) как систему; 2) как процесс. 15 Рассматривая контроллинг как систему, необходимо выделить следующие ее составляющие: 1) элементы со специфическими параметрами, т. е. сами про- цессы планирования, контроля и регулирования в отноше- нии конкретных объектов, характеризующихся специфиче- скими признаками; 2) специфические связи между элементами, т. е. специфиче- ские структуры процессов планирования, контроля и регу- лирования, прежде всего структуры самих планов и отчетов. Контроллинг можно также рассматривать как управленческий процесс, в ходе которого достигаются цели организации. Про- цесс — это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно уста- новленными правилами (принципами). Рассматривая контроллинг как процесс, выделяют 9 стадий этого процесса: 1) стратегический анализ; 2) выработка вариантов стратегий; 3) выбор эффективной стратегии из существующих вариантов; 4) разработка дерева целей; 5) выработка соподчиненности и координации через иерар- хию приоритетов стратегических целей и тактических задач; 6) разработка механизма реализации заданного дерева целей, стратегии и тактики; 7) оценка эффективности комбинаций рычагов, инструментов и конкретных технологий бизнес-операций; 8) формирование системы промежуточных и конечных ожи- даемых результатов (промежуточные результаты формиру- ются по стадиям бизнес-процессов); 9) формирование адекватной системы контроля: а) соответствие системы контроля целям, стратегии и так- тическим задачам; б) соответствие целей механизмам их реализации, ожидае- мым результатам; в) соответствие ожидаемых результатов и фактически полу- ченных результатов; г) коррекция стратегии, тактики, механизмов реализации по системе: план — факт — отклонение. 16 1.4. Разделы контроллинга Существует восемь основных разделов контроллинга: уста- новление целей, планирование, управленческий учет, информа- ционные потоки, мониторинг, контроль, анализ планов, резуль- татов и отклонений, выработка рекомендаций для принятия управ- ленческих решений (рис. 1). Рис. 1. Разделы контроллинга [34] I. Для организации контроллинга на предприятии в первую очередь необходимо установить цель, т. е. определить качествен- ные и количественные показатели фирмы, к которым она должна прийти за определенный промежуток времени. II. Следующим этапом является — планирование.Пла ни- рование — это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных ча- стей и работников. Основой в этом процессе является целеполага- ние — выбор целевых установок, обеспечивающих движение в за- данном направлении [72]. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматри- ваемый период времени. Цели планирования [78]: • Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоян- но и противоречить планам и намерениям менеджмента. • Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответству- ющие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подго- товиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные. 1. ɍɫɬɚɧɨɜɥɟɧɢɟ ɰɟɥɟɣ 2. ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ 3. ɍɩɪɚɜɥɟɧɱɟɫɤɢɣ ɭɱɟɬ ↑ 8. ȼɵɪɚɛɨɬɤɚ ɪɟɤɨɦɟɧɞɚɰɢɣ ɞɥɹ ɩɪɢɧɹɬɢɹ ɭɩɪɚɜɥɟɧɱɟɫɤɢɯ ɪɟɲɟɧɢɣ ← Ʉɨɧɬɪɨɥɥɢɧɝ ← 4. ɂɧɮɨɪɦɚɰɢɨɧɧɵɟ ɩɨɬɨɤɢ ↓ 7. Ⱥɧɚɥɢɡ ɩɥɚɧɨɜ, ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ ɢ ɨɬɤɥɨɧɟɧɢɣ 6. Ʉɨɧɬɪɨɥɶ 5. Ɇɨɧɢɬɨɪɢɧɝ 17 • Сведение к минимуму потерь от нерационального использо- вания рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализи- ровать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частно- сти, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели. • Установление стандартов, пригодных в дальнейшим на эта- пе контроля. Правильно составленные планы предполагают воз- можность эффективного контроля за их выполнением. Планирование как процесс включает [63]: 1. Установку целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирова- ние, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии. 2. Разработку стратегий, программ и планов для достижения це- лей. Стратегия как способ и средство достижения поставленных це- лей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения. 3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следу- ющая представляют собой непосредственную границу, собствен- но, планирования и организации выполнения планов. Здесь опре- деляется материальная сторона дела. 4. Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто не- сет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполня- ется правильно именно по причине искаженных или отсутствую- щих представлений работников организации о средствах и спосо- бах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функ- цией мотивации. III. Третьим этапом организации контроллинга на предприя- тии является оперативный управленческий учет. Он отражает всю финансово-хозяйственную деятельность организации. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Управленческий учет ориентирован на ин- формационные потребности руководителей предприятия и под- разделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет направлен, прежде всего, на внешних поль- зователей (государственные органы, банки и др.). 18 Управленческий учет в компании — это система, обеспечи- вающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления [27]. Ведь од- на из самых важных и наиболее часто встречающихся причин не- достаточно успешного развития компании состоит в том, что ее руководители просто не знают, какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему. Правильно поставленный управленческий учет позволяет по- лучить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, пре- доставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений. Понятие « управленческий учет » для многих руководителей организаций, финансовых директоров, бухгалтеров является хо- рошо знакомым, но мало применяемым в повседневной деятель- ности компании. Пока большинство директоров и руководителей финансовых служб отечественных компаний не представляют себе реальных преимуществ, которые дает правильное использование управлен- ческого учета, зачастую отождествляя его с финансовым учетом, предназначенным для удовлетворения информационных потреб- ностей налоговой инспекции, инвесторов или акционеров. В настоящее время не существует единства в понимании круга задач управленческого учета и у экспертов: одни считают, что в круг вопросов входит предоставление учетной информации всем потребителям вне рамок государственной системы бухучета, т. е. как раз акционерам и кредиторам в т. ч. Другие апеллирует к миро- вому опыту: на Западе система учета подразделяется, как правило, на две подсистемы — внешнюю, финансовую, и внутреннюю, управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии. В финансовой (внешней) бухгалтерии создается информация о текущих расходах по основным направлениям этих расходов, до- ходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолжен- ности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, со- стоянии источников финансирования и т. п. Одна из основных задач такой бухгалтерии — достоверность учета финансовых ре- 19 зультатов деятельности предприятия, его имущественного и фи- нансового состояния [82]. Потребителями информации при этом являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи — государ- ственные налоговые органы, биржи, банки, финансовые институ- ты, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы. Финансовая отчетность не представляет собой коммерческой тай- ны компании, она открыта к публикации и, как правило, заверяет- ся независимой аудиторской организацией. Ведение финансовой бухгалтерии для предприятий и фирм является обязательным. Международные бухгалтерские стандарты, основные принци- пы учета имеют отношение именно к системам финансового учета. Что касается управленческой (внутренней) бухгалтерии пред- приятия, то вопрос о том, создавать ее или нет, решает админи- страция фирмы. В системе внутреннего учета генерируется пре- жде всего информация об издержках производства — причем о так называемых экономических, а не бухгалтерских издержках. Издержки группируются и учитываются по видам, местам их возникновения и носителям затрат. Места возникновения за- трат — это структурные единицы и подразделения, в которых про- исходит первоначальное потребление производственных ресур- сов (рабочие места, бригады, цеха и т. п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) компании, предназна- ченные для реализации на рынке. В системе управленческого учета обязательно выделяются та- кие объекты учета, как «центры ответственности». Управление из- держками происходит через деятельность людей, отвечающих за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Центр ответственности — структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов. Администрация компании сама решает, в каких разрезах клас- сифицировать затраты, насколько детализировать места возник- новения затрат и как их увязать с центрами ответственности. Другим объектом управленческого учета являются результаты деятельности, которые можно также учитывать по местам возник- новения и по носителям затрат. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффектив- ность производственно-хозяйственной деятельности. 20 Информация управленческого учета обычно представляет со- бой коммерческую тайну предприятия, не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней — управленче- ской — отчетности. Эта учетная система мало регламентируется законодательством. IV. Система информационных потоков — важнейший эле- мент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управ- ления часто рассматривают как процесс преобразования инфор- мации: управленческие воздействия — это информация особого рода. Информация является технологической основой менед- жмента. Менеджер использует информацию в своей деятельности и в тоже время она является продуктом его деятельности в виде управленческих решений и нормативов деятельности. В теории информации математически доказано, что существует некий ми- нимальный объем информации, без которого эффективное управ- ление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более измен- чива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия — тем больше информации нужно для эф- фективного управления. Поэтому управлять, не владея информа- цией, невозможно. Одна из основных задач контроллинга — ин- формационная поддержка управления; решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии [34]. Контроллинг является поставщиком информации, необходи- мой для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокупность сведений, уменьшающих сте- пень неопределенности. Таким образом, информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям [63]: • достоверность; • полнота; • релевантность (существенность); • полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение); • понятность; • своевременность; • регулярность. 21 Таким требованиям должна отвечать любая информация, в т. ч. информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различ- ной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное — это достоверность информации, то в системе контроллинга — реле- вантность информации (насколько она существенна для принима- емого управленческого решения). Все остальные требования к ин- формации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: не- существенная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, — может оказаться большим подспорьем руководителю [49]. Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: • условия, в которых принимается решение; • целевые критерии; • набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять); • последствия принятия каждой из альтернатив (что про- изойдет, если будет принято то или иное решение). V. Термин «мониторинг» (от англ. monitoring в переводе — от- слеживание, на базе латинского корня — monitor — напоминаю- щий, предостерегающий) стал общепризнанным как в науке, так и в других областях общественной практики. Отслеживание проте- кающих на предприятии процессов в режиме реального времени, составление оперативных отчетов о результатах работы предпри- ятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, ме- сяц), сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми, называется мониторингом [67]. В результате такого сравнения де- лают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динами- ке их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Изменение условий внеш- ней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр це- левых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. При необходимости корректируется план по достижению целей, и уже этот новый план воплощается в жизнь. 22 Существует два вида мониторинга: мониторинг параметров и мониторинг состояния объекта. Мониторинг параметров — наблюдение за какими либо пара- метрами. Результат мониторинга параметров представляет собой совокупность измеренных значений параметров, получаемых на неразрывно примыкающих друг к другу интервалах времени, в те- чение которых значения параметров существенно не изменяются. Мониторинг состояния — наблюдение за состоянием объекта для определения и предсказания момента перехода в предельное состоя- ние. Результат мониторинга состояния объекта представляет собой совокупность диагнозов составляющих его субъектов, получаемых на неразрывно примыкающих друг к другу интервалах времени, в тече- ние которых состояние объекта существенно не изменяется [32]. Принципиальным отличием мониторинга состояния от мони- торинга параметров является наличие интерпретатора измерен- ных параметров в терминах состояния — экспертной системы поддержки принятия решений о состоянии объекта и дальнейшем управлении. Мониторинг несет одну или более из трех организационных функций: • выявляет состояние критических или находящихся в состо- янии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее; • устанавливает отношения со своим окружением, обеспечи- вая обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ; • устанавливает соответствия правилам и контрактным обя- зательствам. VI. Контроль выполняет важную функцию фиксирования и оценки результатов деятельности организации, а контроллинг на- целен на перспективу. Следует отметить, что при этом контрол- линг выполняет определенные контрольные функции и тем самым существенно изменяет природу контроля. Для осуществления контроля необходимо [84]: 1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффек- тивность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; 2) наличие организационной структуры, поскольку для осу- ществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы. 23 Алгоритм действий по проведению процесса контроля содер- жит следующие стадии [33]: 1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая систе- ма контроля «Controlling» или частные проверки). 2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления). 3. Планирование проверки: • объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, по- казатели и т. д.); • проверяемые нормы (этические, правовые, производ- ственные); • субъекты контроля (внутренние или внешние органы кон- троля); • методы контроля; • объем и средства контроля (полный, сплошной, выбороч- ный, ручные, автоматические, компьютеризированные); • сроки и продолжительность проверок; • последовательность, методики и допуски проверок. 4. Определение значений действительных и предписанных. 5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка). 6. Выработка решения, определение его веса. 7. Документирование решения. 8. Метапроверка (проверка проверки). 9. Сообщение решения (устное, письменный отчет). 10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей ис- правления, меры по устранению недостатков). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффектив- ность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы. Выделяют три основных вида управленческого контроля: 1) предварительный; 2) текущий (оперативный); 3) заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала дея- тельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности раз- работанных планов путем моделирования будущей деятельности. 24 Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель — вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель — получение информации о дея- тельности работников, которых необходимо поощрить за достиг- нутые результаты. В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые. VII. Анализ в контроллинге служит для исследования планов, результатов и отклонений на основе данных предыдущих разделов. Для эффективного управления предприятием анализировать необходимо прошлое, настоящее и будущее. Анализ прошлого на- правлен на оценку результатов деятельности компании (добилось ли предприятие поставленной цели; за какой период; что этому способствовало; что могло помешать получению запланированно- го результата). Анализ настоящего помогает определить, что про- исходит на предприятии в настоящее время, в каком направлении оно развивается, каковы сильные и слабые стороны компании. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться по- ставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с ка- кими рисками придется столкнуться, какие мероприятия необхо- димо будет реализовывать. В данном случае экономический ана- лиз предприятия играет особую роль. Анализ — это метод научного исследования путем рассмотрения отдельных сторон, свойств, составных частей чего-нибудь. По ня- тие «анализ» происходит от греческого «analysis» в дословном переводе означает «разложение», «разделение». Синтез в отличие от анализа — соединение различных элементов объекта в единое целое. Анализ и синтез — две составные части научного метода изучения явлений. В науке применяются различные виды анализа: физический, математический, статистический, химический, экономический и др. Экономический анализ в отличие от других относится к аб- страктному, носящий прикладной характер. Развитие произво- дительных сил и производственных отношений способствовало выделению экономического анализа как самостоятельной отрас- ли науки. 25 Предметом экономического анализа являются хозяйствен- ные процессы и конечные результаты, складывающиеся в резуль- тате воздействия объективных (внешних) и субъективных (внут- ренних) факторов. Без экономического анализа сегодня невозмож- но эффективное функционирование предприятий. Экономический анализ, изучающий явления на макроуровне, т. е. на уровне общественно-экономической формации, нацио- нальной экономики и отрасли, является общетеоретическим. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на микроуров- не) — конкреноэкономический. Переход к рыночным отношениям потребовал от ученых-эко- номистов пересмотра традиционного понимания важных эконо- мических категорий, расширения состава экономического анализа и развития целого ряда нетрадиционных для нашей экономики финансово-кредитных институтов (инжениринговых, консалтин- говых, лизинговых и факторинговых и др.). Основными задачами экономического анализа являются [12]: • объективная и всесторонняя оценка степени выполнения плана, динамики производства и реализации продукции; • определение экономической эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов; • определение влияния различных факторов на изменение ве- личины этих показателей; • выявление внутрихозяйственных резервов увеличения вы- пуска и реализации продукции; • разработка мероприятий по освоению выявленных резервов. Содержание экономического анализа вытекает из функций и за- дач, которые он выполняет в системе других экономических наук, связанных с исследованием тенденций хозяйственной деятельности. Основными источниками информационного обеспечения ана- лиза являются данные бухгалтерского, статистического и опера- тивного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная документация. Анализ не ограничивается только экономическими данными, а широко использует техническую, технологическую и другую информацию. После экономического анализа вырабатываются рекоменда- ции для принятия управленческих решений. На основе настоя- щей ситуации и перспективных возможностей и рисков контрол- линг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия 26 в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. Эти рекомендации помогают ру- ководителю принять оптимальное решение. Таким образом, подтверждается тот факт, что основная задача контроллинга — нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтети че- ский, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и ре- шению встающих перед предприятием проблем. 1.5. Связь контроллинга с функциями менеджмента Основной вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал менеджмент как универсальный процесс, со- стоящий из нескольких взаимосвязанных функций и осуществля- ющийся на любом уровне. К функциям менеджмента А. Файоль отнес [104]: • планирование; • организацию; • руководство; • координацию; • контроль. Одной из основных причин возникновения и внедрения кон- цепции конроллинга стала необходимость в системной интегра- ции различных аспектов управления бизнес-процессами в органи- зационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспе- чивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в т. ч. компьютерной) основных функций менеджмента: планиро- вания, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Все вышеперечисленные функции тесно связаны с концепция- ми контроллинга. Под концепцией контроллинга следует пони- 27 мать совокупность суждений о его функциональном разграниче- нии, институциональном оформлении и инструментальной во- оруженности в контексте целей предприятия, релевантных кон- троллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предпри- ятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, ко- торые связаны с его функциональным обоснованием и институ- циональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию. В настоящее время среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга (табл. 2). Таблица 2 Основные концепции контроллинга [34] Ориентация концепции Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции На систему учета Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управ- лен ческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия На управленческую информационную систему Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой ин- формационной системы, ее внедрение, ко ор ди- нация функционирования информа ци он ной си- стемы, оптимизация информационных пото ков На систему управ- ле ния - с акцентом на пла- нирова ние и кон- троль Планирование и контроль деятельности струк- турных подразделений предприятия - с акцентом на ко- ординацию Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением) Эти концепции появились в разное время: первой возникла кон- цепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970–1980 гг. (При бурном развитии компью- терной техники); концепция, ориентированная на систему управле- ния, непосредственно связана с развитием проектного менеджмен- та, появлением матричных организационных структур [91]. 28 Матричная организационная структура —тип организаци- онной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководи- телям тех функциональных отделов, в которых они работают по- стоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расфор- мировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др. [65]. О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые мо- гут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бух- галтерского учета. Внимание при этом концентрируется на пока- зателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников. Этот подход может быть охарактеризован как ориентирован- ный на прибыль или ограниченно ориентированный на информа- цию, так как основывается только на данных бухгалтерского уче- та. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количествен- ность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к опе- ративному уровню и лишь отчасти — к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и ко- ординационными задачами на базе данных бухучета. Однако огра- ничение его чисто денежными показателями представляется слиш ком узким подходом. Более широкую перспективу открывают концепции с ориен- тацией на информацию . Они выходят за рамки подхода, ориен- тированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтер- ской используется чисто количественная и качественная инфор- мация, причем ее источником являются непосредственно хозяй- ственные области предприятия. 29 Главная задача контроллинга здесь видится в координации по- лучения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейх- манн подчеркивает важность поддержки управления и считает ос- новной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпре- тацией П. Прайсслера контроллинг — это выходящий за рамки од- ной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с по- мощью целенаправленного подбора и обработки информации. Однако рациональное включение столь обширных информа- ционных задач в хозяйственную структуру предприятия пред- ставляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являют- ся производными вышестоящих целей, которые связаны со специ- фическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает не- определенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций. Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная коорди- нация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд под- систем, относится к контроллингу. В отношении объема его коор- динационной задачи различаются две группы концепций — с ори- ентацией на планирование и контроль и ориентацией на управ- ленческую систему в целом. Ориентированные на планирование и контроль концеп- ции нацелены на координацию планирования, контроля и инфор- мационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого на- правления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и ин- формационного обеспечения, поддерживая тем самым системо- образующую и системоувязывающую координацию. Под системо- образующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, 30 а под системоувязывающей координацией — координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной систем- ной структуры для решений проблем (а также как реакция на «по- мехи») и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами. С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управлен- ческой системы (включая организацию и персонал), координаци- онная задача контроллинга была расширена, в результате чего по- явились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему . По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функ- ция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управлен- ческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием. Выполняемая контроллингом функция — координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все про- цессы согласования между ними, а также координацию внутри са- мих подсистем». Следует особо отметить, что задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с многочисленны- ми трудностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями. Материалы для самостоятельной работы Контрольные вопросы для самопроверки 1. Что означает термин «контроллинг»? 2. Какие задачи призван решить контроллинг? 3. Что является основной конечной целью контроллинга? 4. Какие основные функции контроллинга вы знаете? 5. Какие основные концепции контроллинга вы знаете? 6. Какие задачи решаются контроллингом при планировании? 7. Какова роль контроллинга при контроле? 8. Какие факторы влияют на организацию контроллинга на предприятии? 9. Что является предметом экономического анализа? 10. Как контроллинг связан с функциями менеджмента? 31 11. Как контроллинг связан с управленческим учетом? 12. Что такое система информационных потоков? 13. Что такое мониторинг? 14. Какие виды мониторинга вы знаете? 15. Какие причины обусловили возникновение контроллинга на предприятиях? Тестовые задания Основной целью контроллинга является: 1) принципы деятельности руководителя; 2) отдача распоряжения; 3) организация систем; 4) процесс создания целенаправленного воздействия субъекта на объект для достижения целей; 5) (!) ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Информация, которую поставляет система контроллинга не отвечает требованию: 1) полнота; 2) релевантность; 3) понятность; 4) своевременность; 5) (!) субъективность. Что является функцией контроллинга? 1) повышение стабильности внешней среды; 2) (!) координация управленческой деятельности по достиже- нию целей предприятия; 3) (!) информационная и консультационная поддержка приня- тия управленческих решений; 4) (!) создание и обеспечение функционирования общей ин- формационной системы управления предприятием; 5) (!) обеспечение рациональности управленческого процесса. Причинами появления контроллинга является: 1) (!) усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; 32 2) (!) информационный бум при недостатке релевантной (су- щественной, значимой) информации требует построения спе циальной системы информационного обеспечения управ- ления; 3) наличие реальных экономических проблем, которые всегда нестандартны и запутаны; 4) (!) общекультурное стремление к синтезу, интеграции раз- личных областей знания и человеческой деятельности; 5) нет правильного ответа. Контроллинг можно рассматривать как: 1) (!) систему; 2) науку; 3) бухгалтерский учет; 4) (!) процесс; 5) контроль. Что является задачами контроллинга? 1) (!) выявление проблем; 2) (!) координация деятельности организации; 3) охрана труда; 4) управление компанией; 5) (!) контроль и регулирование. Что не относится к разделам контроллинга? 1) (!) мотивация. 2) анализ планов; 3) планирование; 4) управленческий учет; 5) установление целей; Укажите основные виды управленческого контроля 1) (!) предварительный; 2) обязательный; 3) (!) текущий (оперативный); 4) своевременный; 5) (!) заключительный. Какие сведения можно считать релевантными для принятия управленческого решения? 33 1) (!) условия, в которых принимается решение; 2) (!) целевые критерии; 3) (!) набор возможных альтернатив; 4) (!) последствия принятия каждой из альтернатив; 5) нет правильного ответа. Мониторинг — это: 1) достигнутые результаты; 2) (!) сравнение целевых результатов с фактически достигну- тыми; 3) анализ достигнутых результатов; 4) фактические результаты; 5) анализ целевых результатов. Какие виды мониторинга вы знаете? 1) (!) мониторинг состояния; 2) мониторинг действий; 3) (!) мониторинг параметров; 4) мониторинг планирования; 5) аналитический мониторинг. Основные концепции контроллинга ориентированы на: 1) на развитие управленческой науки; 2) (!) на систему учета; 3) (!) на управленческую информационную систему; 4) (!) на систему управления; 5) нет правильного ответа. В предварительный контроль не входит: 1) контроль целей; 2) контроль прогнозов; 3) контроль разрыва между целевыми и прогнозируемыми значениями (насколько прогноз развития событий не соот- ветствует целям); 4) (!) контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»; 5) контроль планов; Определите, какие их функций менеджмента связаны с кон- троллингом 34 1) (!) планирование; 2) организация; 3) руководство; 4) (!) координация; 5) (!) контроль. Функцией контроллинга не является: 1) мониторинг состояния экономики организации; 2) сервисная функция (обеспечение аналитической информа- цией для принятия управленческих решений); 3) (!) увольнение непрофессиональных сотрудников; 4) контроль и анализ экономичности работы подразделений; 5) нет правильного ответа. |