1 задание. Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое
 Скачать 8 Mb.
|
|
Составляющие технического задание проекта : •Название проекта •Цели проекта •Руководитель проекта •Владелец проекта или заинтересованные лица •Состав рабочей группы •Задания – Этот раздел состоит из трех подразделов: номер задания, краткое, но смысловое имя, присвоенное заданию и описание задания. В нем должно содержаться в (точных выражениях) конкретное изложение содержания работы, которую необходимо выполнить. •Оценочные даты начала и завершения работ. •График выполнения проекта •Смета проекта – Информация о смете в этом отчете обобщается на уровне задания. •Метрики и критерии достижения целей •Дополнительные условия Все проекты имеющие финансовые аспекты получения прибыли, могут потребовать тщательной оценки влияния проекта на доходы и расходы, перед тем как утверждать проект, План сроков и хода работ – это график, в котором для каждого рабочего пакета указывается срок начала и окончания, а также запланированная продолжительность. Как правило план сроков и хода работ изображается в виде диаграммы Гантта и сетевых графиков, в которых задается логическая последовательность выполнения рабочих пакетов. В группу процессов планирования входят следующие процессы: •Разработка плана управления проектом •План управления содержанием •Сбор требований •Определение содержания •Создание иерархической структуры работ •Разработка плана управления расписанием •Определение операций •Определение последовательности операций •Оценка ресурсов операций •Оценка длительности операций •Разработка расписания •Разработка плана управления стоимостью •Оценка стоимости •Определение бюджета •Планирование качества •Разработка плана управления человеческими ресурсами •Планирование коммуникаций •Планирование управления рисками •Идентификация рисков •Качественный анализ рисков •Количественный анализ рисков •Планирование реагирования на риски •Планирование закупок •Разработка плана управления заинтересованными сторонами Группа процессов реализации проекта (Executing) На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта. Данная фаза включает в себя распределение обязанностей по выполнению рабочих заданий. Создание эффективно работающей группы – это в одинаковой степени и искусство, и наука. Чтобы создать эффективно работающую группу, необходимо принимать во внимание не только техническую квалификацию руководителя проекта и членов рабочей группы, но также их критические роли и взаимоотношения между ними. Выбор руководителя проекта и членов группы не будет совершенным – в любом решении по кадровым вопросам всегда присутствует риск. Главная цель при выборе руководителя проекта – назначить на эту должность человека опытного, компетентного и способного получить конечный результат при соблюдении требований проекта в установленные сроки с имеющимися ресурсами. С этой точки зрения все основные качества эффективно работающего руководителя проекта можно отнести к одной из следующих пяти категорий: •Образование и опыт •Лидерство и стратегическое мышление •Техническая компетентность •Умение работать с людьми •Доказанные способности к управлению Выбор рабочей группы зависит от ряда факторов: •от задачи и целей проекта •от характера работы, которая должна быть сделана •от квалификации, необходимой для найма, назначения, получения полномочий, контроля, связи и выполнения требуемой работы на каждом из этапов проекта •наличия соответствующих кадров в организации, где будет выполняться проект Руководителю проекта и членам рабочей группы важно знать, что вновь образованные группы проходят через цикл становление и эволюция рабочей группы, имеющие следующие названия: •Этап формирования – члены рабочей группы знакомятся друг с другом, «ломается лед» и налаживаются отношения. •Этап привыкания – На этапе привыкания конфликт естественен и неизбежен. Члены рабочей группы проверяют друг друга, появляется чувство границ и устанавливается доверие между ними. •Этап выработки норм поведения – выработки норм поведения разрабатываются приемлемые неписанные правила и нормы поведения, которых придерживаются все сотрудники. Члены рабочей группы знают, что можно ожидать друг от друга в процессе работы. •Этап выполнения – Рабочая группа готова к реализации проекта. •Этап роспуска – Это этап окончания проекта или задачи, на котором рабочая группа распускается Ре-интеграция участника проекта – процесс ввода/вывода участника проекта в/из проекта. Руководитель проекта осуществляет подготовку к ре-интеграции сотрудников после завершения проекта (проводит личные собеседования с персоналом и их линейным руководством). Задачи руководитель проекта: •осуществлять контроль развития членов своей команды, •обучение участников проекта, •предоставление проектных инструкций, документацию •ре-интеграцию новых или вернувшихся членов команды. •По окончанию проекта, осуществлять возврат участников проекта в свои подразделения или к линейному руководителю. Участник проекта должен быть проинформирован о своей ре-интеграции. План ре-интеграции персонала – последовательный вывод персонала из проекта. Цель управления сотрудниками состоит в том, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную рабочую группу. Навыки общения, сплоченность группы, умение разрешать конфликты и проведение эффективных совещаний могут ускорить переход к этапу выполнения. Руководителю проекта следует всегда держать эти этапы в поле зрения и стремиться к скорейшему достижению этапа выполнения. В группу процессов исполнения входят следующие процессы: •Руководство и управление исполнением проекта •Обеспечение качества •Набор команды проекта •Развитие команды проекта •Управление командой проекта •Управление коммуникациями •Осуществление закупок •Управление вовлеченностью заинтересованных сторон Группа процессов мониторинга и управления проектом (Monitoring & Controlling) Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. Контроль также предполагает определение и создание системы отчетности для предоставления информации о состоянии проекта в заданные моменты его жизненного цикла. Отчеты предназначены не только для отражения хронологии событий, но и для раннего предупреждения случаев и ситуаций, указывающих на отклонения от плана. Мониторинг – является неотъемлемой частью и прозрачно участвует на всех этапах управления проектом. Основная задача данной фазы по проекту – проведение мониторинга состояния по выбранным метрикам на соответствие требованиям заказчика и заинтересованных сторон. Выявленные недостатки продукта устраняются на фазе выполнения проекта. После обнаружения ситуаций, требующих внесения изменения в план работ, руководитель проекта должен задействовать механизмы внесения изменений, которые являются составными частями процесса управления проектом. Организация эффективных совещания по проекту потребует больше времени, чем любое другое отдельно взятое задание. Целесообразно освоить навыки проведения совещаний и обеспечения их посещаемости. Для начала зададимся вопросом: нужно ли проводить совещание? Если да, то почему? Если нет, то какую форму обеспечения информированности сотрудников следует избрать? Можно ли решить эту проблему на одном заседании, с помощью письма, письменной справки, телефонного звонка? Если совещание необходимо, то следует руководствоваться следующими рекомендациями: Подготовка •Поставить несколько достижимых целей для совещания. •Следует быть кратким и точным при формулировке этих целей. •Подобрать основных участников для совещания; исключить сотрудников, присутствие которых не является обязательным. •Выбрать время и место проведения совещания, которые удовлетворяют требованиям участников. •Подготовить повестку дня и довести ее до сведения участников до начала совещания. •Включить в повестку дня пункты, подлежащие рассмотрению, и ожидаемые или требуемые конечные результаты. Проведение: •Начать вовремя. •Поручить кому-нибудь вести протокол заседания. •Рассмотреть повестку дня с каждым из участников до окончания совещания •Представить участников друг другу. •Придерживаться повестки дня. Не отклоняться от темы. •Поблагодарить всех выступавших на совещании. •Закончить совещание формулировкой основных принятых решений, главных конечных результатов и предоставить подробную информацию о следующем совещании. Каким бы полным и точным не был план, всегда будут происходить события, последствия от которых невозможно предсказать и даже контролировать. Причем эти события будут происходить в самое неподходящее время (по закону подлости) и от них будет зависеть успех проекта в целом. Руководитель проекта обязан отслеживании состояния проекта, в частности состояние менеджерского треугольника: •Объем работ, качество – все ли разрабатывается в соответствии с планом работ, не упущено ли что-нибудь. •Сроки – соблюдаются ли сроки проекта, вез, задач •Деньги – соблюдается ли запланированный бюджет, отток, приток капитала Алгоритм работы проектного контроля: •Установить плановые показатели •Получить статус проекта, текущие показатели •Сравнить план с фактом •Установить отклонение, тенденции и степень влияния на цели проекта •Изменить план и/или назначить меры для устранения помех ведущих к отставанию по плану. Определение средств контроля предназначенных для того, чтобы сконцентрировать внимание на одном или нескольких основных компонентов проекта – состояние, затраты и сроки реализации. Эти средства используются по трем причинам: •Отслеживание состояния проекта •Обнаружение отклонений от плана •Принятие корректирующих мер Различают два вида контроля: •Оперативный контроль – отслеживает изменения в потенциальных возможностях компании, что дает возможность оперативного реагирования с целью получения максимальной пользы для компании. Планирование включает краткосрочное и среднесрочное планирование,1—3года. Управление осуществляется за счет сравнения значений факта и плана. •Стратегический контроль – анализирует будущие шансы компании, пути развития, возможные риски. Все это инструменты, позволяющие идти в будущее. Планирование включает долгосрочное развитие, до 10 лет. Для любого проекта характерны отклонения от плана. При этом отклонения могут быть двух типов: •Позитивные отклонения – Опережение графика или реализация проекта с меньшими затратами являются отклонениями от плана, которые звучат музыкой для руководителя проекта. Позитивные отклонения позволяют пересмотреть план и выполнить проект раньше намеченного срока или с меньшими затратами. •Негативные отклонения – Отставание от графика или перерасход финансовых средств. Такая ситуация может возникнуть по причинам, которые руководитель проекта или рабочая группа не в состоянии контролировать. Независимо от причины, руководитель проекта обязан найти способы исправления ситуации. Кроме выявления причины отклонения от плана и ее ликвидации, руководитель должен найти способы переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на задания, которые привели к негативному отклонению от плана. Цель – привести проект в соответствие с планом. В любом случае данные отклонения должны быть зафиксированы в периодических отчетах по состоянию проекта. Очень легко увлечься средствами контроля и сопутствующими им отчетами. Чем больше средств контроля взято на вооружение, тем меньше вероятность провала проекта, и наоборот, чем слабее контроль, тем выше риск обнаружить серьезные проблемы слишком поздно, чтобы их решить. Решение – компромисс в системе контроля. Частота проведения контроля так же не должна быть слишком частой. Людям надо давать время на работу, а не на постоянный сбор статистики. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы: •Мониторинг и управление работами проекта •Управление изменениями и контроль изменений •Подтверждение содержания •Контроль и управление содержанием •Контроль и управление расписанием •Контроль и управление стоимостью •Процесс контроля качества •Мониторинг и контроль коммуникаций •Мониторинг и контроль рисков •Контроль закупок\uc1контрактов •Контроль вовлеченности заинтересованных сторон Группа завершающих процессов управления проектом (Closing) После реализации, проект подходит к финальной стадии – завершению. Проект является завершенным с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Кроме этого владельцы проекта или руководство организации могут принять решение по досрочному завершению проекта, или изменение целей проекта приводящие к его завершению. Основанием для окончания проекта являются: •официальное завершение работ по контрактам с поставщиками, производителями и заказчиками. •официальное завершение заданий, выполняемых членами рабочей группы проекта •приемка работы по проекту и конечных продуктов заказчиком; •обеспечение получения всех конечных результатов в установленные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к проекту; •надлежащее документирование проекта и предоставление базовой информации для облегчения процесса взаимодействия сотрудников или внесения изменений, которые могут потребоваться в будущем; •выпуск и визирование окончательного отчета или отчета о состоянии проекта, которое показывает, что ожидаемые конечные результаты получены; •прекращение всех работ по проекту как внутри организации, так и за ее пределами. Существуют следующие три типа окончания проекта: посредством прекращения – означает, что запланированные работы по проекту либо успешно выполнены, либо не увенчались успехом, и было принято решение об его окончании. посредством включени я – означает, что проект увенчался успехом, а его конечные продукты внедрены посредством интеграции – самый распространенный и самый сложный способ завершения успешных проектов. Оборудование, материалы и персонал должны быть возвращены в головную организацию. В отличие от окончания проекта посредством включения, проект не может рассматриваться как конкурент при интеграции ресурсов. В любом случае процесс завершения проекта включает в себя следующие основные стадии: •приемка конечного продукта заказчиком, •документирование проекта, •проведение проверки после реализации проекта •выпуск окончательного отчета Следующий список может оказать помощь при определении готовности проекта к окончанию без учета опубликованных или запланированных дат и крайних сроков: •Согласуется ли все еще проект с поставленными целями? •Является ли он практичным? Полезным? •Достаточно ли руководство заинтересованно в проекте, чтобы поддержать его реализацию? •Имеет ли организация достаточно финансовых средств для реализации проекта? •Является ли поддержка данного проекта достаточной для его успешной реализации? •Имеет ли организация требуемую квалификацию для реализации проекта? •Лишился ли проект ключевой фигуры или поддержки? •Заинтересована ли рабочая группа в успехе проекта? •Какова вероятность достижения минимума поставленных целей проекта? •Является ли он все еще прибыльным и своевременным? Сложность и продолжительность процесса завершения проекта определяются размером, сложностью и масштабом самого проекта. Один из важнейших вопросов по окончанию проекта – вознаграждение за успехи и извлечение уроков из неудач. Группа завершающих процессов содержит следующие процессы: •Закрытие проекта или фазы (Close Project or Phase) •Закрытие контрактов (Close Procurement) Завершение может состоять из: •Тестов разработанной системы (протокол тестирования) •Процедура сдачи-приемки, передача рабочей документации •Аттестация персонала, извлечение уроков (Lesson Learning), обмен опытом •Финансовый расчет и анализ фактических расходов •Ликвидация рабочих мест и ре-интеграция персонала Область знаний по управлению проектами (PMBooK) Руководство PMBooK (Project Management Body of Knowledge) описывает десять областей знаний, которыми должен обладать руководитель проекта. В стандарте рассматривается каждая область знаний в отдельности, описываются её процессы входов и выходов. Процессы областей знаний представлены в PMBooK в виде дискретных элементов, которые имеют четко определенные границы. Правда на практике эти процессы являются итеративными – могут взаимодействовать между собой и накладываться друг на друга. Стандарт рассматривает следующие области знаний по управлению проектами: Управление интеграцией проекта (Project Integration Management) Под интеграцией понимается объединение, консолидация, сочленение и разнообразные интегративные действия, направленные на успешное управление ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения определенных требований. Интеграция описывает распределение ресурсов по проекту, процессы поиска компромиссов, между конфликтующими целями и альтернативами, а также определяются интегральные связи между остальными областями знаний. Управление содержанием проекта (Project Scope Management) Под управлением содержанием понимаются процессы, позволяющие производить выборку, фильтрацию и группировку по проекту тех и только тех работ, которые понадобятся руководителю проекта для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта напрямую связано с определением и контролем того (содержания), что будет включено и что не будет включено в проект. Описываются схемы процессов Сбора требований, Определения содержания проекта, создания Иерархической структуры работ – ИСР (Work Breakdown Structure, WBS), Подтверждения содержания и Управления содержанием. При разработках WBS используется правило «8/80» (1 день – 2 рабочие недели). Пакет Работ (Work Breakdown Package WB) должен быть разработан за период от 8 до 80 часов. Каждый Пакет Работ должен быть назначен на конкретное подразделение или сотрудника. |