|
Курсовая 2 курс. Ведение Под организацией как объект управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации подобно единому целому
размещений облигаций; снижение стоимости привлечения финансовых ресурсов; улучшение структуры долгового портфеля; повышению эффективности работы Общества как вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций; внедрение новых технологий; повышение экономической эффективности экспорта; необходимость расширения минерально-сырьевой базы Общества; сохранение социальной защищенности работников в процессе проводимых структурных изменений; приведение акций Общества к единой системе обращения; определение условий доступа независимых производителей к «трубе» таким образом, чтобы стимулировать привлечение их средств для развития газотранспортных мощностей. Таблица 3 - SWOT-АНАЛИЗ Потенциальные внутренние сильные стороныПотенциальные внутренние слабые стороны121. Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)1. Необходимость развития сбытовой сети2. Большие запасы газа на территории России2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа;5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов10. Другое11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР)12. ДругоеПотенциальные внешние возможности организацииПотенциальные внешние угрозы1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР)2. Сохранение транзитных рисков3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты; 4. Признанный лидер рынка4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ5. Возможности расширения ассортимента продукции5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти6. Контроль над всеми конкурентами внутри России6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа7. Независимость в выборе поставщика газа7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны8. Лидирующее место в сфере распределения газа8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам 12. Вертикально интегрированная компания12. Другое13. Другое 2.5 Структура управления организацией Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии. Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия. Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии. ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования. Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ. Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам. Эффективность структуры ЭО.С.У. = ПР/ЗУ, где ЭО.С.У. - эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; ПР - прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; ЗУ - затраты на управление организацией, тыс. руб. год: ЭО.С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб. год: ЭО.С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб. ЭО.С.У. = NУ/NСР.СП., где NУ - численность управленческого персонала, чел.; NСР.СП. - среднесписочная численность трудящихся, чел. год: ЭО.С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел. год: ЭО.С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел. Вывод: снижение показателя эффективности структуры на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста прибыли от реализации - прибыль увеличилась на 1 %, а управленческие расходы на 33 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно. 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов: стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.); повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей; реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства; развитие сбытовой сети; наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа); снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа; увеличение объемов производства СПГ; диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны; консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности; разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа. Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» - не исключение. Варианты совершенствования структуры управления: Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя. Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат. Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации - «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом. Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании. Делегирование дочерним структурам всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления. Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании. Основными направлениями кадровой политики являются: реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей; решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления. Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации. Подробнее рассмотрим и определим экономическую (социальную) эффективность от снижения управленческих затрат. В отчетном году увеличилась прибыль от реализации продукции (услуг), однако эффективность организационной структуры управления по сравнению с предыдущим периодом снизилась на 24 % (13,88 руб.) при том, что доля управленческого персонала осталась неизменной. Проанализировав данную ситуацию, приходим к выводу, что темпы роста управленческих затрат превышают темпы роста прибыли от реализации. В этом случае необходимо усилить мотивацию управленческого состава нематериальными методами (социальные, моральные и социально-психологические) и/или снизить затраты на управление так, чтобы показатель эффективности структуры управления в 2010 году не опускался ниже уровня 2009 года. Произведем следующие расчеты: 040 534 981/17 856 671 = 1 051 198 416/х, где х - управленческие затраты в 2010 году. Отсюда х равен 18 039 666 тыс. руб. Разницу в 5 638 484 тыс. руб. можно направить на социальные нужды, на повышение уровня благосостояния работников газовой отрасли (основные специальности: операторы, машинисты), поскольку в данный момент это наиболее острая проблема, стоящая перед ОАО «Газпром». Таким образом, данное мероприятие будет иметь не только экономический, но и социальный эффект от его внедрения. Заключение На основе проделанной работы можно сделать вывод, что организация как объект управление , ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как Газпром необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды. Сегодня Газпром - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией. Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран-поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования. Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Необходимо обратить внимание на тот аспект, что в отчетном году выросли управленческие затраты, в результате чего было предложено сократить их более, чем на 24%, а разницу направить на социальное развитие предприятия, на улучшение благосостояния работников. Таким образом, данное мероприятие будет иметь как экономическую, так и социальную эффективность. В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром» считаю ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен. Список использованной литературы . Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент - Киев, ИТЕМ лтд, 2005 г. . Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятия - М.: «Финансы и статистика», 2007 г. . Горфинкель В.Я., Купрякова Е.М. Экономика предприятия. - М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 2005 г. . Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М., 2005. . Зайцев Н.Л. Экономика промышленных предприятий - М.: ИНФРА-М, 2007. . Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: «Финансы и статистика», 2006. . Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. -М.:ИКЦ«ДИС», 2005. . Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализ/ Учебн. спр. пособие, М. Бек, 2006 г. . Оценка эффективности инвестиционных проектов/ Виленский П.Л., Лившиц В.К., Орлова Е.Р., Смолян С.Л., М. 2007 г. . Павлова Л.И. Финансы предприятий. М. 2007. стр. 5-98. . Стратегическое планирование инвестиционной деятельности/ Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П., СПТБ, 2007 г. . Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. Пер. с нем. Учебник./Под ред. А.Г. Поршнева. -М.: Финансы и статистика, 2006. . Экономика предприятия/ под ред. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М., 2005.
Источник: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=561242#text
© Библиофонд |
|
|
Скачать 59.42 Kb.