единодушие в коллективе. Единодушие в коллективе. Вопросы Соединение индивидуальных взглядов (мнений) позитивной направленности в интересах наилучшего решения задач коллектива
 Скачать 31.92 Kb.
|
|
Вопросы: Соединение индивидуальных взглядов (мнений) позитивной направленности в интересах наилучшего решения задач коллектива. Защита коллектива от разрушающих его единство идей, взглядов, мнений (разоблачение негативной их сути и другие способы борьбы с ними. Преодоление самоизоляции отдельных мнений от преобладающего положительного коллективного мнения по ключевым проблемам служебно-боевой деятельности. Добиваясь единодушия Добиться единодушия во взглядах военнослужащих по основным вопросам жизнедеятельности во взглядах пограничной заставы возможно тогда, когда начальник будет ставить перед собой и решать, на ряду с другими, следующие задачи: соединение индивидуальных взглядов (мнений) позитивной направленности в интересах наилучшего решения задач коллектива; защита коллектива от разрушающих его единство идей, взглядов, мнений (разоблачение негативной их сути) и другие способы борьбы с ними; преодоление самоизоляции отдельных мнений от преобладающего положительного коллективного мнения по ключевым проблемам служебно-боевой деятельности. Поистине безмерно богатство проявлений личности каждого человека («сколько людей, столько взглядов (мнений)») поэтому так труден путь его познания. Поэтому так трудна и интересна командирская практика соединения индивидуальных взглядов (мнений) позитивной направленности в интересах наилучшего решения задачи коллектива . Но возникает вопрос: а есть ли данный интерес у молодых офицеров? Данные исследований показывают, что многие нарушения уставных взаимоотношений в воинских коллективах становятся возможными потому, что там имеет место дефицит душевного общения между командирами и подчиненными. Так, например, в некоторых частях, где неблагополучно с воинской дисциплиной, где отмечается пассивность общественного мнения к нарушителям, до 50% молодых офицеров ограничивают свои контакты с сержантами и солдатами только вопросами службы, около 25% считают, что в разговорах на неслужебные темы нет необходимости. Ситуация здесь такова, что многим офицерам предстоит в кратчайшие сроки освободиться от груза старых привычек, от формализма в воспитательной работе. «Самое страшное для человека, — писал В.А. Сухомлинский в письме сыну, — это превратиться в спящего с открытыми глазами: смотреть и не видеть и не думать о том, что видишь, добру и злу внимать равнодушно, проходить спокойно мимо зла и неправды». Нет сомнения в том, что успех не минует офицера, который станет смотреть на подчиненных не как на пассивную массу, а как на товарищей в общем деле, станет обращаться к личности, а не подавлять ее. При этом исчезает излишняя опека, заигрывание с личным составом, а появляются отношения взаимной ответственности за высокое качество выполнения служебно-боевых задач. Безусловно и то, что без искренного интереса к личности нельзя оказать на него нужного влияния. Памятуя о том, что каждый человек несет в себе очень много положительного. Конечно, не сразу дается это искусство. Умение командовать — это прежде всего умение влиять на людей, мобилизовать внутренние силы подчиненных. Работа офицера подразделения требует большого напряжения сил, самоотдачи, выдержки, высоких человеческих качеств. На первом плане в его делах и заботах — люди и их отношения. Время требует задействовать неисчерпаемые возможности человека и коллектива. Самое удивительное и сложное состоит в том, что для этого вполне достаточно небольших, но очень точных и искусных усилий. Это переход на язык правды. Весь коллектив и командир в том числе, должны признаться себе, что человек не должен жить за счет другого человека (это, конечно, давнишняя традиция в войсках). Однако, надо набраться смелости и попробовать начать с малого, чтобы хотя бы ограничить эту негативную традицию. Роль руководителя коллектива в этом должна быть четкой: «Я как командир заявляю, что эту традицию в нашем коллективе надо постепенно изживать. Это не очередная компания, это мой прямой, если хотите мужской, разговор. Но моего желания и усилий мало, необходим при этом вклад каждого в отдельности, а кроме того нужно создать определенное коллективное мнение». Как же складывается коллективное мнение? Какова роль командира в этом процессе? Для оказания нужного управленческого воздействия на процесс формирования коллективного мнения, офицеру необходимо учитывать особенности трех наиболее характерных этапов его формирования. На первом происходит неофициальное, первичное обсуждение новой информации в микрогруппах военнослужащих. Несмотря на» доверительность» сообщения, распространение информации за пределы малой группы становится неизбежным. К неофициальному обсуждению привлекается все большее число членов воинского коллектива. Формируется морально-психологическая установка на ожидание «чего-то нового». На втором этапе происходит более широкое, но такое же неофициальное обсуждение новых сведений, подтверждающих или исключающих достоверность первичной информации. Идет довольно длительное как индивидуальное, так и групповое сравнение; «верно — неверно», «имеет значение — не имеет значения», «изменит положение – не повлияет на жизнь коллектива». Третий этап, как правило, характеризуется выработкой официального и неофициального коллективного мнения. Для придания этому процессу правильного развития командир должен позаботиться о том, чтобы знать всю политру имеющихся суждений и преобладающие в некоторых микрогруппах оценочные позиции. Располагая такой информацией он готовит почву для своего выступления на собрании военнослужащих (на совещании старших пограничных нарядов), либо ориентируется на какой-то другой способ выражения своей позиции. Это особенно важно, если в коллективе имеются противоречивые взгляды и конфликтные отношения между отдельными военнослужащими или группами. Процесс формирования коллективного мнения оказывает существенное влияние на взаимоотношения членов воинского коллектива. Поэтому командир подразделения должен исключать проникновение недостоверной информации о перемещении людей, о взаимоотношениях, о настроениях, морально-психологическом состоянии личного состава. Все предложения, исходящие от актива по вопросу укрепления воинской дисциплины, формирования уставных взаимоотношений предварительно оцениваются командиром (начальником). Единое понимание смысла таких предложений всеми военнослужащими — верная предпосылка целенаправленного развития положительного коллективного мнения. Процесс согласования действий и объединение усилий воинов на достижение коллективных целей нуждается в постоянной защите коллектива от разрушающих его единства идей, взглядов, мнений (разоблачение негативной их сути) и другие способы борьбы с ними. Наибольшие трудности вызывает воспитательная работа офицера с негативным вожаком. Она должна начинаться с определения мотивов его поведения как лидера. Как правило лидер воинского коллектива обладает какими-то более ярко выраженными (чем у других членов) личными качествами, такими как эрудиция, физическая сила, смелость и т.д.. Возникает вполне естественное стремление реализовать это превосходство, благодаря чему получить признание, занять более высокое положение в коллективе, иметь больший авторитет среди сослуживцев, а значит оказывать и большее влияние на них. Самоутверждение может протекать в таких формах как борьба за справедливость, отстаивание независимости своего мнения, утверждение физического и интеллектуального превосходства над сослуживцами и т.д. Попытки самоутвердиться приобретают негативную окраску, если у воина сформировалось неправильное представление о товариществе, о независимости. Например, неправильное представление о независимости приводит к неподчинению командирам и начальникам. Причиной негативного лидерства могут быть и ярко выраженные отрицательные качества личности воина, такие как зависть, тщеславие и т.д. Необходимость борьбы с негативным лидерством и его проявлениями очевидна. В этой работе принято выделять долговременную стратегическую линию , направленную на переориентацию негативного лидера и ликвидацию среды благоприятной для его выдвижения и функционирования, а также меры экстренного, оперативного характера (удаление негативного лидера из воинского коллектива или его изоляция). В основе противодействия негативному лидерству — как социально-психологическому явлению должна лежать постоянная целенаправленная и систематическая работа по созданию условий для положительного самоутверждения людей, обладающих даром влияния на окружающих. При наличии в коллективе реальных «возмутителей» встает проблема их переориентации на деятельность, позитивную для воинского коллектива. Эта задача должна быть составной частью, важнейшим направлением воспитательной работы в подразделении и направлена на коррекцию поведения лидера, его мировоззренческой позиции, преодоления отрицательных качеств личности воина, искоренение или нейтрализацию среды, на которую опирается негативный лидер. Можно порекомендовать некоторые приемы, которые руководителю воинского коллектива целесообразно использовать в противодействие негативному лидеру: Приемы противодействия негативному лидеру коллектива Переключение Суть этого приема заключается в том, чтобы не подавлять потребность воина в самоутверждении, его стремление к завоеванию популярности у сослуживцев (зачастую, если этому офицер препятствует, данное стремление все равно реализуется, но уже на неофициальном уровне и как правило с негативной окраской), а использовать личностные качества воина в интересах службы, подключить его к решению каких-либо особо значимых, важных служебных задач, общественной деятельности. Другими словами, переключить его активность с выполнения негативных (для воинского коллектива) функций на позитивные. При этом важно правильно подобрать для него поручение, которое, с одной стороны, по своему значению не умоляло его престиже, а с другой — соответствовало его способности, знаниям, умениям, склонностям и интересам. Немаловажно и то, чтобы коллектив имел возможность оценить деятельность своего сослуживца. Смысл этого приема заключается в том, чтобы оперевшись на сильные качества воина, предоставить возможность активно проявлять их, набирая авторитет у сослуживцев, но вместе с тем решать вопросы в интересах службы, в интересах воинского коллектива. Однако необходимо учитывать, что первые попытки переключения негативного лидера могут не принести желаемого результата, так как человек не может моментально отказаться от своих прежних взглядов и привычек поведения, внутренне перестроиться. Необходимо время для психологической переориентации. Следовательно офицеру важно быть терпеливым, гибким и тактичным. Раскаяние Имеет целью убедить негативного лидера в неправомерности его поведения, вызвать у него чувство стыда, искреннего переживания за свои поступки. Возможны различные варианты осуществления данного приема. Один из путей это логическое, рациональное обоснование вреда, который своими действиями данный воин приносит подразделению и себе лично. Другой путь основан на эмоционально-чувственном воздействии. Задушевность разговора, апелляция к чувствам товарищеской солидарности, самолюбию, личной гордости, способствуют пробуждению чувства острого переживания за свои поступки, неловкости перед товарищами и начальниками. Эти переживания становятся психологической основой переосмысливания негативным лидером своего поведения. Выбор того или иного пути зависит от личности негативного лидера, сложившейся ситуации и психолого-педагогических возможностей руководителя. Опытный и умелый офицер, как правило, прибегает к сочетанию этих подходов. Беседа может происходить как в конфиденциальной обстановке, с глазу на глаз, так и с привлечением круга значимых для воина и авторитетных в коллективе лиц. Эффективным может быть обсуждение поведения негативного лидера микрогруппы на заседании общественного органа (совещание сержантского состава, совет старших пограничных нарядов, собрание воинского коллектива и т.д.). Развенчание О конкретных поступках или рассуждений негативного лидера, умелый показ их антиобщественной, аморальной сути. Применение данного психологического приема предполагает соблюдение следующих условий: Во-первых, необходима сдержанность в высказываниях о действиях и взглядах лидера. Отношение к лидеру должно быть доброжелательным, за критикой должно стоять искреннее желание ему помочь. Это сгладит болезненное восприятие критики, подтвердит объективность оценки его поступков в глазах сослуживцев. Во-вторых, офицер должен не просто критиковать, но и иметь конкретные предложения, которые могли бы помочь «развенчанному» лидеру зарекомендовать себя с положительной стороны. В-третьих, надо всячески избегать каких-либо выпадов в адрес личности лидера, чтобы в коллективе не сложилось мнение о предвзятости отношения офицера к нему, существовании какой-то личной неприязни, что особенно вероятно, если лидер популярен не только в микрогруппе, но и во всем воинском коллективе, вызывает у большинства сослуживцев глубокие симпатии, а для некоторых из них является непререкаемым авторитетом. Конечная целью использования данного приема — побудить лидера к анализу собственных ошибок. Ультиматум Содержание этого педагогического приема состоит в категорическом, логически жестко построенном официальном разговоре с лидером по поводу недопустимости данного поведения и требовании изменить его. Подобный прием достаточно широко распространен. Кажется, что он технически прост и на его осуществление необходимо немного времени. Однако это далеко не так, он не так легок и примитивен, как об этом можно судить на первый взгляд. Эффективность его применения зависит от многих психологических моментов, которым не каждый офицер придает значение. Прежде всего использование этого приема требует знания и учета психологических особенностей лидера. Это позволит предвидеть реакцию на откровенные высказывания в его адрес. Трудно рассчитывать на результативность воздействия, если воин несамокритичен, нескромен, заносчив. Особенно важно соблюсти соразмерность предъявляемых к военнослужащему требований с тем ущербом, который наносят его действия коллективу, что позволит ослабить эффект возможной апелляции лидера к сослуживцам. Когда справедливость недовольства командира (начальника) поведением негативного вожака становится очевидной, превращается в неоспоримый факт, позиции лидера в коллективе существенно ослабляются. При незначительности проступков применение данного психологического приема не рекомендуется. Целесообразно воздержаться от данного приема и в том случае, если офицер еще не утвердился в коллективе как умелый организатор и высоко квалифицированный специалист. Руководителю, который является не просто человеком наделенным официальной властью, но и пользующемуся у подчиненных личным авторитетом, применять этот прием значительно легче. Важно правильно выбрать тон разговора. Командир (начальник) непременно должен быть твердым, решительным, официальным в обращении и при всей категоричности суждений подчеркнуто вежливым. В процессе воздействия на лидера подобным способом очень важно внимательно следить за реакцией подчиненного и не допустить «перегиба», результатом которого может быть эмоциональный срыв. Воин часто оказывается в состоянии «психологического противоречия», когда он умом понимает правоту руководителя, но ему трудно поступиться своими взглядами, принципами. Попав в такую ситуацию, он может несдержать свои эмоции и выплеснув их свести на нет все воспитательные усилия, совершить поступки, которые только усугубят проблему. Подобный исход, как правило, вызывает отрицательное отношение всего воинского коллектива к командиру (начальнику). В каждом конкретном случае важно, чтобы и лидер, и все остальные военнослужащие, присутствующие при разговоре, не сомневались в объективности аргументов и требований командиров, понимали, что они продиктованы интересами коллектива и заботой о нем. Каждый из перечисленных приемов переориентации негативного лидера не может рассматриваться как универсальное, всегда достаточно эффективное средство, а лишь как рекомендация в комплексе мероприятий воспитательного характера, направленных на сплочение воинского коллектива. Тем более нельзя ждать от применения данных методов моментального результата. На успех можно рассчитывать лишь тогда, когда в сознании военнослужащего произойдет определенная корректировка ценностей, пересмотр занимаемых ранее позиций, а в коллективе утвердится здоровая нравственная атмосфера. Однако не всегда обстановка позволяет ждать, когда в подразделении утвердятся благоприятные перемены, произойдет переориентация действий, изменение психологических установок негативного лидера. Довольно часто руководитель воинского коллектива сталкивается с необходимостью действовать оперативно и решительно для того, чтобы оградить воинский коллектив от воздействия лидера, пресечь его влияние на сослуживцев. В такой ситуации ему можно порекомендовать некоторые приемы , образно говоря «хирургического вмешательства». Изоляция К этому приему прибегают в том случае, когда негативное воздействие может помешать выполнению срочной и важной задачи или существенно снизить эффективность усилий коллектива, а также в момент когда обилие решаемых вопросов создает серьезные трудности в управлении подразделением и нет возможности для организации продуманного противодействия негативному лидеру. Прием целесообразно использовать также в ситуации, когда позиции официального руководителя в коллективе слабы (во время адаптации офицера прибывшего к новому месту службы, в период становления выпускника военного института, молодого прапорщика, сержанта и т.д.), а также когда воинский коллектив еще не сложился, находится в стадии формирования (после очередного увольнения воинов в запас и прихода пополнения, во вновь сформированных подразделениях и т.д.). Суть данного управленческого решения состоит в том, чтобы с помощью мер организационного характера, как бы «отключить» влияние негативного лидера на членов воинского коллектива в течение некоторого времени. Этими мерами может быть: отправка в командировку, назначение в такой вид наряда, где бы исключались контакты лидера с воинами, для которых он является авторитетом, постановка лидеру самостоятельной задачи, которую необходимо выполнять в отрыве от других военнослужащих и т.д. Изоляция лидера может быть достигнута не только благодаря организационным мероприятиям. Этого можно добиться с помощью уже ранее упомянутого приема — «развенчание лидера». Эффект изоляции можно рассматривать как конечную стадию «развенчания», т.е. как крайнюю степень разочарования последователей в своем вожаке. Подобного состояния будет легче достигнуть, если меры педагогического плана и организационные шаги будут сочетаться, дополнять друг друга. Однако необходимо еще раз подчеркнуть, что это весьма непростой и долговременный процесс. Даже очень опытному умелому руководителю, как правило, не удается достигнуть полной изоляции негативного лидера. Удаление. Это крайняя мера, суть которой состоит в переводе неформального лидера в другое подразделение. Командиру (начальнику) следует помнить, что подобной шаг не разрешает кардинально накопившихся проблем, малопродуктивен, так как приносит весьма кратковременный результат. Руководитель воинского коллектива должен отдавать себе отчет, что негативный лидер не существует обособлено, сам по себе. Как правило за ним стоит целая группа «поддержки», которой этот лидер руководит и на которую он опирается. Потеряв своего вожака, но сохраняя свое отрицательное влияние на обстановку дел в подразделении группа моментально выдвигает нового главаря, сводя на нет предпринятые шаги по оздоровлению воинского коллектива. В добавок к этому у командира (начальника) возникает ощущение безнадежности борьбы с нарушителями воинской дисциплины, бесполезности работы по сплочению воинского коллектива. Преодоление самоизоляции Наиболее трудная категория военнослужащих (с точки зрения организации педагогических воздействий в интересах сплочения коллектива) люди дистанцирующиеся от коллектива. Существенно, что внешних проявлений относительной межличностной позиции самоизоляции может и не быть. А внутреннее созревающее неприятие данным человеком коллектива, как известно, не выставляется на показ. Это сфера, в которую посторонние не допускаются. Это внутренний мир, сохранение которого имеет очень важное значение для самого существования воина как самобытной личности. Такие психологические установки возникают нередко под воздействием некорректных форм общения в коллективе подразделения. Провоцируют такого рода установки многочисленные факторы. Это и завышаемые начальниками требования к подчиненным без обеспечения их необходимыми средствами и временем, это и грубость. Иногда — бездушие, которое порой трудно квалифицировать как должностной проступок, но его последствия лишают шансов на доверительные контакты в будущем. Мощным разъединяющим воздействием на коллектив характеризуется культ силовых (жестких, «мужских») отношений. Во многом это связано с объективными условиями преодоления трудностей и лишений воинской службы. Как известно, жизнь в подразделении немыслима без каждодневного испытания на прочность. Однако, нередко, конструктив этих обстоятельств, положительного свойства остается актуально незадействованным. Тогда на первый план выступает суррогат «мужества» в форме физических демонстраций «суперменства», морального нигилизма, изощренных подтруниваний, целенаправленно бьющих по самолюбию, оскорбительных кличках и т.д. Под воздействием всего этого воину трудно сохранить психологический комфорт и вполне естественно происходит «замыкание себя на замок». Психологическая установка «держать душу на замке» у некоторых военнослужащих сказывается задолго до призыва в пограничные войска. И в подразделении этот настрой к самоизоляции только приобретает своеобразие. Существенно, что корыстная мотивация в службе, тайные противоправные намерения, у такого человека приобрели особую значимость как средство обеспечивающее достижение своих целей. Этот «человек с двойным дном», но внешне выглядит вполне благопристойно. Именно эти люди по образному выражению А.С.Макаренко составляют «болото» коллектива. С равнодушного позволения этой категории военнослужащих и происходят все нарушения воинской дисциплины. Более того, демоническая личина «изолянтов» проявляется в инициировании и провоцировании противоправных актов. При этом действия свои они обставляют таким образом, чтобы не «засветиться». Понятно, что найти ключ к такого рода проблемам чрезвычайно трудно, но есть подходы к их решению. Обращаясь к кладезю народной мудрости, сформулируем эти подходы: «Доверяй, но проверяй», «Семь раз отмерь — один раз отрежь», «Сколько веревочка не вьется — конец найдется». Применительно к решению нашей проблемы, начальнику важно: получая информацию о том или ином поступке, выслушивая сказанное (даже доверенным лицам), наблюдая казалось бы очевидный факт — проявлять осмотрительность, терпение и спокойствие. Это даст возможность не поддаться первому чувству и выработать более продуманное решение. Для преодоления разброда во мнениях важно формулировать кратко консолидирующие коллектив мысли. Сказанные командиром слова отзываются в душе каждого воина. И если эти фразы не бездушные, шаблонно-начальнические, а выстраданные и адресно сориентированы на интересы коллектива, гармонично включающие интересы каждого, то неоспоримо формируется желаемое единодушие во взглядах. Важно понимать, что ни один командир не может располагать всеобъемлющей информацией по такому сложному предмету, которым является внутренний мир каждого подчиненного. Действительно, нельзя объять необъятное как говорил К.Прутков. Поэтому, знающий жизнь начальник всегда готов к этой ситуации, что подчиненные его не поняли, что у некоторых есть и другие точки зрения, заслуживающие внимания и учета. И тогда, когда есть время для размышления (в боевой обстановке его как правило нет и там действия носят экстренно-мобилизующий характер), долг начальника разъяснять свой замысел, детализировать задачи с учетом индивидуальных особенностей каждого подчиненного. Для организации единодушного взаимодействия с динстацирующимися военнослужащими командиру важно избавиться от двух мифов: «Я как начальник всегда прав», «подчиненные не должны рассуждать». И при этом целесообразно опираться на следующую модель: «командир сообщает (выдает) информацию дозировано (а не всю, которой располагает); у подчиненного же всегда должно быть убеждение, что начальнику доподлинно ему все». |