диплом. Введение 3 Глава swotанализ как инструмент стратегического планирования 5

• Название: Введение 3 Глава swotанализ как инструмент стратегического планирования 5
• Анкор: диплом
• Дата: 24.03.2023
• Размер: 0.66 Mb.
• Имя файла: diplom_nov_s_komment.docx
• Тип: Документы; #1011858
• страница: 4 из 13

§3 Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа

Несмотря на кажущуюся простоту SWOT-анализа, многие отмечают, что из-за различных подходов к методике проведения и недостаточной компетенции сотрудников, результаты SWOT-анализа порой оказываются нереалистичными и не всегда приводят к желаемому результату.

Перечислим те ошибки, которые выделяют многие специалисты:

Ошибки в разбиении факторов на внутренние и внешние. По мнению С. Кузнецовой и В. Марковой, самой часто встречающейся ошибкой является путаница в головах руководителей о том, чем отличаются сильные стороны фирмы от возможностей рынка; та же история с угрозами рынка и слабыми сторонами²⁵ . Общее правило гласит: «отнесение факторов к внешним возможно тогда, когда фирма не может на них повлиять. В противном случае, это внутренние факторы»²⁶ . Однако, на наш взгляд, что в случае, если на факторы фирма способна воздействовать частично, например поставщики или франчайзинг, то будет трудно идентифицировать внутренний и внешний характер. В таком случае задача менеджера будет в определении степени этого влияния и, если оно незначительно, то отнести данный фактор к возможностям или угрозам.

Универсальность фраз при формулировании факторов. Некоторые менеджеры при составлении матрицы чрезмерно упрощают формулировки, делая матрицу настолько универсальной, что она может подойти к любой фирме отрасли и не нести никакой информационной нагрузки. Эту проблему выделяет чуть ли не каждый автор, так данная ошибка совершается довольно часто. В самом деле, если написать в недостатках фирмы короткие абстрактные фразы на подобии «плохой менеджмент», «не достаточно инноваций», а в преимуществах «сильный бренд», то делать выводы о ее положении некорректно. Таким образом, дабы избежать подобного результата, необходимо каждый фактор делать более конкретизированным, однозначным и информативным. Кроме того, необходимо избегать в анализе таких слов как «хороший» и «плохой», так как такие слова несут за собой субъективный характер. Это приводит нас к следующему недостатку.

Субъективизм в оценке сильных и слабых сторон фирмы. При оценке сильных и слабых сторон, ее ключевых компетенций и ресурсного потенциала многие менеджеры, пытаясь постоять за свой отдел, могут дать искаженную и субъективную оценку, что, в конце концов, приводит к неверным выводам. Что касается топ-менеджмента, отмечается, что не всем руководителям легко признать неэффективность текущей стратегии в силу своего самолюбия. Приведенным аргументам трудно возразить. В данном случае можно доверить анализ деятельности предприятия не только сотрудникам (в рамках анкетирования или «мозгового штурма»), но и привлечь специалистов со стороны. Это позволит сравнить полученные данные, оценить степень объективности сотрудников и сделать анализ более реалистичным. Неадекватную оценку собственных сил и сил конкурентов, выделяемую В,И, Черенковым²⁷ также можно отнести к проблеме субъективизма, искажающую факты. Некоторые руководители в силу своего характера, самомнения, недооценивают или наоборот переоценивают силу конкурентов. Этот же автор отмечает проблемы с измеримостью сильных и слабых сторон, которые связаны не столько с субъективностью оценок, сколько с ошибочным выбором показателя измерения той или иной деятельности предприятия ²⁸ .

Помимо методологических ошибок, другой проблемой является излишнее давление на менеджеров, выделяемой Дженстером Д. ²⁹. На его взгляд менеджеры подвергаются чрезмерному давлению со стороны руководителей, которые требуют за короткий срок выявить причины отставания фирмы в показателях. В результате спешки и под угрозой штрафов менеджеры не успевают проделать детальный анализ. Мы согласны с мнением автора, потому как стрессовые ситуации заставляют менеджеров сразу перебирать методы, ведущие к исправлению последствий вместо того, чтобы взглянуть в корень проблемы.

Пожалуй, самой главной методологической проблемой является использование так называемого «усеченного анализа»³⁰ . Имеется в виду ситуация, когда менеджеры ограничиваются рассмотрением только внутренних и внешних факторов без последующего перекрестного анализа. Нам существование такой проблемы кажется достаточно странным, так как в данном случае процесс сводится на сборе необходимой для занесения в таблицу информации, а не поиска возможных стратегий. Можно сделать вывод, что некоторые руководители не понимают исследовательского предназначения SWOT.

На наш взгляд, проблемы недостаточной объективности менеджеров и ошибки в выборе показателей для измерения могут разрушить всю суть анализа как такового, однако эти проблемы носят достаточно универсальный характер, с ними может столкнуться любая фирма, применяющая любую другую модель стратегического планирования, поэтому вряд ли данные проблемы можно приписать недостаткам исключительно SWOT-анализа. Наличие некомпетентных сотрудников, пытающихся в своих целях скрыть реальную информацию, необходимую для проведения анализа, будет мешать не только при проведении SWOT-анализа, но и всех остальных инструментов. Универсальность фраз при формулировке также можно устранить путем более тщательного и скрупулезного анализа, который можно провести с использованием других инструментов, о которых говорилось ранее в работе.