диплом. Введение 3 Глава swotанализ как инструмент стратегического планирования 5

• Название: Введение 3 Глава swotанализ как инструмент стратегического планирования 5
• Анкор: диплом
• Дата: 24.03.2023
• Размер: 0.66 Mb.
• Имя файла: diplom_nov_s_komment.docx
• Тип: Документы; #1011858
• страница: 2 из 13

Глава 1. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования

§1. Основные характеристики SWOT-анализа

Прежде чем мы перейдем к характеристикам самого SWOT-анализа, необходимо сказать несколько слов о стратегическом планировании, в котором этот инструмент нашел свое применение. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей¹ . В условиях динамичной внешней среды, степень неопределенности которой увеличивается с обострением рыночной конкуренции и других факторов, каждой фирме необходимо определить не только миссию, обуславливающую само ее существование, но и стратегии, с помощью которых она может добиться своих целей. Без четких целей невозможно не только эффективное управление фирмой, но и оценка эффективности ее деятельности. Стратегия, в свою очередь, служит мостом на пути достижения целей фирмы. Прочность этого моста зависит от тщательности разработки стратегии. Необходимость оценки успеха той или иной стратегии оправдывает существование инструментов стратегического планирования. С помощью них можно оценить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, оценить рынок и увидеть перспективные направления развития бизнеса. По мнению Д. Дженстера инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас?” и оценить имеющиеся ресурсы². Действительно, положительный эффект от использования инструментов очевиден, ведь они позволяют отсеять неэффективные стратегии еще до этапа их внедрения и реализации.

Если представить схематично процесс стратегического управления то можно увидеть, что на первом этапе осуществляется формулирование видения фирмы, ее долгосрочной перспективы, а на втором происходит воплощение данного видения в виде конкретных целей, достигаемых на практике. Данный цели можно осуществить посредством стратегии, которые разрабатываются на третьем этапе. Именно здесь применяют инструменты стратегического планирования, в том числе SWOT-анализ. После разработки стратегии происходит этап их реализации, после оценки результатов при необходимости происходит корректировка.
Рисунок 1. Этапы стратегического планирования



Источник: Составлено автором на основе Томпсон А.А. Дж. Стрикленд М. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа

SWOT – анализ относится к категории стратегических инструментов с полувековой историей. Считается, что автором первой версии SWOT-анализа является Альберт Хэмфри в 60-70-х годах прошлого века³ . Хэмфри, американский профессор Стенфордского университета, проанализировав причины неудач руководителей существующих на тот момент фирм, вместе с коллегами разработал подход к стратегическому планированию, который позволил бы дать оценку нынешнему положению фирмы на рынке относительно своих конкурентов, и оценить ее с четырех разных углов. Так появился SOFT анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Satisfactory и Opportunity – положительные и преимущественно внешние стороны фирмы, Opportunity и Threat – потенциальные возможности фирмы в будущем и назревающие угрозы, которые могут снизить конкурентоспособность фирмы. В дальнейшем данная модель подвергалась небольшим модификациям и была заменена аббревиатурой SWOT, где Satisfactory были заменены термином Strengths – сильные стороны фирмы, которые способствуют использованию открывающихся возможностей рынка. Weakness т.е. стороны, делающие фирму уязвимой (например, ограниченный доступ к ресурсам) заменили Fails. Однако, переход от SOFT к SWOT заключается не столько в смене названий компонентов, сколько в принципиальном подходе к анализу – от перехода к разбиению категорий на «плохое - хорошее» к разбиению на «внутреннее - внешнее»⁴, к анализу микро- и макро- среды бизнес единицы.

В 1982 году профессор Хайнц Вайрих предложил матрицу SWOT (по-другому TOWS-матрица)⁵ . Скомбинировав 4 элемента, руководители могут получить ответы на следующие вопросы: Как с помощью сильных сторон воспользоваться открывающимися возможностями, и какие слабые стороны могут этому помешать? Как уклониться от угроз с помощью сильных сторон? Какие угрозы представляют наибольшую опасность при существующих слабостях? Как использовать внешнюю среду для компенсации слабых сторон? Таким образом, предложенная профессором матрица позволяет осуществить перекрестный анализ сильных и слабых сторон фирмы с ее возможностями и угрозами для перехода от ситуационного рассмотрения положения фирмы на рынке к разработке альтернативных стратегий ее развития⁶ , что доказывает ценность матрицы в бизнес планировании. В результате разработки матрицы TOWS, у руководителей появилась возможность с помощью четырехстороннего анализа получить наглядную «фотографию» своего бизнеса и использовать ее для разработки последующих действий. Создатели данного подхода допускали применение инструмента анализа не только к фирме в целом, но и, например, к отдельному продукту, выпускаемому в фирме.

Далее нашей задачей будет раскрыть, что подразумевают собой 4 элемента. В результате анализа источников, можно сделать вывод о том, что в целом, среди мнений специалистов нет расхождений при определении того, что такое силы, слабости, угрозы и возможности. Следует сказать, что многие эксперты, как например, А.Шестов⁷ относят силы и слабости компании к внутренним факторам, на которые менеджеры компании имеют воздействие, тогда как угрозы и возможности - факторы, которые невозможно контролировать руководителями, но которые оказывают на нее влияние. К сильным сторонам принято относить уникальные черты фирмы, ее особенности. Например, под силами фирмы может стоять приверженность потребителей данной марке, использование современного оборудования, высокое качество продукта, низкие издержки по сравнению с конкурентами, высококвалифицированный персонал, финансовая стабильность, качественное сервисное обслуживание. При этом отмечается⁸, что сильные стороны являются таковыми, если они превосходят конкурентов. Слабые стороны, это, соответственно, те показатели деятельности фирмы, по которым она отстает в конкурентной борьбе. Например, это может быть неизвестность торговой марки, отсутствие широкого ассортимента товара, отсутствие сервисных услуг. Информационной базой для сильных и слабых сторон могут служить каналы дистрибуции, товар, цена, персонал, маркетинг, доля рынка, репутация фирмы⁹ . По мнению некоторых экспертов, важно в перечень рассматриваемые факторов включать особенности и несовершенство организационной культуры, так как даже при успешных финансовых показателях, при мощной научно-технической базе и других преимуществ, организационная культура может затормаживать развитие фирмы ¹⁰. Действительно, организационная культура влияет прежде всего на взаимоотношение между работниками, сотрудниками и руководством, а также между фирмой и клиентами. При работе в некомфортных условиях, при стрессовой обстановке внутри компании, равнодушии к рабочим со стороны руководителей, у сотрудника отсутствует лояльность к своей фирме и стремление к достижению общих целей. Это приводит к отклонению от обязанностей, снижению качества выполняемой работы.

Что касается возможностей и угроз, то их отличие в том, что первые имеют благоприятное воздействие на деятельность фирмы, тогда как вторые – негативное. При этом возможности и угрозы могут исходить как из рыночной среды, в которой функционирует фирма, так и из более глобального уровня (государство). Например, на микроуровне фирма может столкнуться с низкими барьерами для входа в отрасль, что ужесточает конкуренцию среди производителей. На макро уровне рост темпов инфляции, сокращение доходов населения, решение государства об увеличение налогов является угрожающим фактором, тогда как упрощение процесса патентования, наоборот, предоставляет фирме дополнительные возможности. Разбиению внешней среды фирмы на макро и микро уровни также придерживается Р. Дафт¹¹, разделяя окружение фирмы на генеральную и функциональную среду соответственно. При этом к генеральной среде автор относит помимо известных политических, экономических, социальных и технологических факторов PEST-анализа международный фактор, что оправданно, если деятельность фирмы распространяется за пределами одной страны. Если фирма планирует выводить свой бизнес на другие мировые рынки, необходимо учитывать геополитические тенденции, взаимоотношения стран в политических, экономических и иных вопросах. Изучение особенностей менталитета, культурных различий населения страны, которую фирма находит привлекательной для ведения бизнеса, также важно при адаптации продуктов и услуг на новых рынках.

При анализе макросреды зачастую используют PEST анализ, о котором более подробно будет сказано в следующем параграфе. Однако некоторые авторы предпочитают возможности и угрозы макросреды разбивать на более узкие факторы, так как по их мнению, это позволит более подробно раскрыть каждый аспект внешней среды и ничего не упустить. В частности, профессором Голубковым Е.П. было предложено разделение факторов макроуровня на политические, социально-экономические, правовые, финансовые, научно-технические культурные и природные¹². При этом автор отмечает, что из-за того, что многим специалистам кажется невозможным придумать благозвучную аббревиатуру из названных им факторов, многие ограничиваются рассмотрением только 4-х факторов внешней среды: политические, экономические, социальные, технологические. Некоторые эксперты¹³ выделяют в этом списке отдельно демографические факторы. Из вышесказанного можно сделать вывод, основной целью исследования внешнего окружения фирмы является поиск и осознание открывающихся перед фирмой возможностей. Кроме того, многие авторы предпочитают разбивать факторы внешней среды на более мелкие, не ограничиваясь четырьмя факторами PEST анализа с тем, чтобы сделать его более тщательным. Авторы данной работы считают данный подход более корректным, так как нельзя при всем многообразии окружающей среды полагаться лишь на эти четыре компоненты.

Интересным представляется исследование авторов, которые смогли связать фазы жизненного продукта/фирмы с матрицей TOWS¹⁴. Период существование отдельного продукта/фирмы условно можно разделить на такие стадии как рождение (Birth), рост (Growth), сбор урожая (Harvesting), хранение (Storage). По мнению авторов, рождение продукта совпадет с квадратом матрицы SТ, рост, сбор урожая и хранение с SO, WO, WT соответственно. При этом при переходе от одной жизненной стадии к другой происходит трансформация стратегии. Например, переходя из стадии рост в стадию зрелось, руководителям необходимо разработать стратегию, которая могла бы ответить на вопрос «Как по максимуму использовать благоприятные возможности, если существующие слабости в фирме начинают постепенно доминировать над сильными сторонами?
Рисунок 2. Связь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы/продукта



Источник: Kuang-cheng Wang. A Process View of SWOT Analysis.
По мнению автора, данное сопоставление ясно представляет SWOT в контексте продвижения продукта (управления фирмой), так как, трансформируя стратегий SWOT матрицы из одной в другую согласно жизненному циклу, менеджеры могут вовремя вносить изменения в стратегический план, т.е. стратегии становятся более гибкими по отношению к изменяющимся условиям рынка.

Суммируя вышесказанное про SWOT-анализ, можно выделить следующие положительные моменты его как инструмента стратегического планирования:

1. 
   SWOT универсален и может применяться в сфере бизнеса как для продукта, так и для фирмы в целом
   
2. 
   SWOT позволяет взглянуть на фирму комплексно, с внешних и внутренних сторон относительно ее самой, и в дальнейшем сгенерировать стратегические альтернативы, сочетающих выявленные на предыдущем шаге факторы
   
3. 
   SWOT-анализ отличается от многих других анализов (как матрица БКГ, матрица Ансоффа, матрица Шелл) своей многофакторностью, что расширяет возможность его практического применения. Вместе с тем SWOT можно, а иногда и необходимо применять с другими инструментами (как было замечено выше при рассмотрении жизненного цикла)
   

Проанализируем в следующем параграфе, как связан SWOT-анализ с другими инструментами стратегического менеджмента.