диплом. Введение 3 Глава swotанализ как инструмент стратегического планирования 5
 Скачать 0.66 Mb.
|
§4. Алгоритм проведения SWOT-анализа§ 4.1 Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угрозВ ходе анализа литературы автором данной работы было замечено, что эксперты в области стратегического менеджмента используют различные методики проведения SWOT-анализа. На основе трудов экспертов был сформулирован алгоритм, который схематично можно изобразить следующим образом: Рисунок 3. Алгоритм SWOT-анализа  Источник: составлено автором на основе трудов Е.Голубковой, Н.Н Молчанова, В. Ворониной, Д. Гвозденко, А.Н.Шестова. Каждый этап данного алгоритма мы рассмотрим подробнее в этом и следующем параграфах. В качестве первого шага всеми авторами единогласно признается определение цели SWOT-анализа. Как было сказано в первой главе о сущности данного инструмента, одной из конечных целей использования SWOT может служить выявление причин низкой эффективности предприятия, разработка путей выхода из кризиса. Также причинами использования данного анализа может стать не только кризисная ситуация в фирме, но и выявление новых возможностей, разработка стратегии дальнейшего развития бизнеса. Как было сказано в первом параграфе, объектом SWOT-анализа может стать не только фирма в целом, но и ее отдельный продукт, группа покупателей, рынок сбыта продукции. Поэтому вторым шагом будет определение объекта. Отмечается31 , что чем меньше объект SWOT-анализа, тем больше результат даст его проведение. Мы склонны согласиться с мнением В. Ворониной и Д. Кокарева, поскольку если составлять анализ в целом по фирме, имеющей два и более направления бизнеса, то составленные по SWOT-анализу факторы для такой широкопрофильной фирмы часто имеют довольно размытую интерпретацию. В этом случае, мы, как и вышеупомянутый автор, считаем, что будет целесообразно разбить объект анализа на более мелкие объекты и для каждого их них составить матрицу. Например, можно сегментировать фирму по каждому продуктовому направлению, по регионам, в которых она ведет свою деятельность, по отдельным группам потребителей. Результатом станет анализ с более конкретными данными, с которыми будет удобнее работать в дальнейшем и которые принесут больше ясности для руководителей о текущем положении бизнеса. Однако, на наш взгляд, если фирма имеет небольшие размеры (по объему оборота или, например, количеству сотрудников в штате), то целесообразно проводить SWOT - анализ по всей фирме. Далее необходим подбор экспертов, которые могут предоставить необходимую информацию о деятельности фирмы. В таком случае будет целесообразно в качестве экспертов выбрать представителей функциональных единиц: производство, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР, для того чтобы проанализировать сильные и слабые стороны в разных отделах. Кроме того, как справедливо заметили в своем исследовании В.М. Воронина и Д.В. Кокарев 32, очень часто руководители не замечают недостатков на своем отделе, но могут выявить их на смежных подразделениях. Если фирма также пользуется услугами приглашенного эксперта, которому на первых этапах неизвестно о внутреннем состоянии фирмы, например, о корпоративной культуре, отношениях руководителей с подчиненными, а такие документы, как финансовая отчетность, являются строго конфиденциальной информацией, мы считаем оптимальным провести опрос представителей отделов, которые могут восполнить информацию, если некоторые планово-отчетные документы в фирме не могут быть предоставлены. И если сбор данных о внешней среде возможен с помощью вторичной информации (с помощью опубликованных отчетов отраслевых организаций, публикации государственных органов и т.д. ) то внутреннюю ситуацию в фирме ничто так не сможет описать как первичная информация, несмотря на относительно большие затраты на ее сбор и обработку. В качестве метода сбора первичной информации в фирме нами выбрано анкетирование, так как, на наш взгляд, данный способ на предприятии является с точки зрения удобства наиболее оптимальным – представители отдела сами выбирают время на ее заполнение, с возможностью не отвлекаться от своего привычного рабочего распорядка ,нежели чем прохождение интервью. Для того, чтобы получить преставление о внутреннем положении фирмы, нами будут использоваться в раздаточной анкете закрытые и открытые вопросы. Несмотря на то, что открытые вопросы с точки зрения обработки информации менее удобны, чем закрытые вопросы, они позволят нам получить дополнительную информацию и будут являться главной опорой при составлении внутренних сильных и слабых сторон. Закрытая форма наиболее удобна при последующей обработке результатов анкетирования и будет использоваться в случае, когда необходим четкий однозначный ответ на вопрос. Кроме того, нами будут также использованы вопросы с вариантами ДА/НЕТ. Вопросы с заданной шкалой оценок в нашем случае тоже могут быть использованы, особенно в вопросах о корпоративной культуре или об отношениях менеджеров с подчиненными. При этом, мы будем опираться на следующие рекомендации составления вопросов33: поскольку опрос проводится без устной беседы т.е. без возможности объяснить респонденту каждый вопрос, то все вопросы должны быть конкретными, ясными и и однозначными; вопросы по смыслу должны быть сгруппированы в блоки. Ф.Котлер и К.Л.Келлер 34 акцентируют внимание на том, что вопросы в своей формулировке не должны служить подсказкой и не наводить респондента на «правильный» ответ. Что касается способа размещения вопросов, тут мнения специалистов расходятся. Н.Н. Молчанов35 в своих рекомендациях предлагает наиболее сложные вопросы помещать в середине анкеты (метод «воронки») , тогда как И. А. Аренков советует их разместить в конце анкеты36. Мы решили отдать предпочтение размещению вопросов по принципу «воронки», так как в процессе заполнения анкеты у респондентов наваливается усталость и теряется концентрация. По этой же причине, анкета не должна быть очень большой, так как в противном случае из-за утомляемости качество получаемой информации снижается. Естественно, в анкете должны быть учтены правила вежливости, такие как: обращение к респонденту (в нашем случае, оно может быть персональным, так как опрос проводится в фирме с ограниченной группой опрашиваемых), а также благодарность за прохождение опроса в конце анкеты. На следующем шаге начинается сбор базы данных для определения внутренних факторов – сил и слабостей фирмы. Данный шаг в нашем случае будет осуществляться сформированной группе экспертов, работающих на предприятии и представляющих свое функциональное подразделение, так как у них есть доступ к внутренним документам и отчетам. Ведь при прохождении опроса важно, чтобы SWOT-анализ основывался не на догадках менеджеров, а на объективных результатах исследований. В. Воронина и К. Кокарев 37 предлагают для получения необходимой информационной базы воспользоваться всеми доступными источниками в фирме, такими как бюджеты, аналитические отчеты, бухгалтерская отчетность, бизнес план, маркетинговый план, инвестиционный план, внутренняя статистическая информация. В другом источнике автором предлагалось в дополнении к этому пользоваться информацией от торговых ассоциаций и интернет ресурсов38, что в наш век является неотъемлемым инструментом поиска информации. Также считается целесообразным использовать каталоги конкурентов, посещение выставок и ярмарок, изучение правительственной статистики. Последние три источника являются особенно важными, на наш взгляд, так как позволяют провести сравнительный анализ с конкурентами, ведь как мы выяснили в первой главе, судить о силе или слабости фирмы можно после сравнения ее показателей с конкурирующими фирмами. Процесс сбора данных в фирме называется сбором вторичной информации, т.е. информации, которая на момент сбора данных уже существует в том или ином виде39. По мнению Н.Н. Молчанова, вторичная информация позволяет проанализировать внутреннюю ситуацию в фирме и обеспечивает преимущества за счет экономии времени на ее получение. С этим нельзя не согласиться, поскольку сбор первичной информации (в нашем случае – составление и обработка результатов анкеты) предполагает проведение исследований, что отнимает время и затягивает процесс разработки стратегии. На этом же этом производится формулирование выявленных сильных и слабых сторон. Для того, чтобы выполнить эту задачу тщательно, специалистами предлагается разбиение внутренний среды фирмы на функциональные отделы: производство, маркетинг, управление предприятием, персонал, финансы, логистика, инновационная деятельность в фирме, характер взаимодействия с клиентами40. Для сбора информации и ее систематизации с функциональных отделов возможно применение инструментов, которые были отмечены в таблице 1. Например, определение ключевых компетенций, применение 7-фактрного анализа McKinsey помогут определить сильные и слабые стороны в отношений руководства с сотрудниками, с точки зрения корпоративной культуры. На производстве формулирование цепочки создания ценности и сравнение ее с главным конкурентом, признанным эталоном, позволит судить о преимуществах и недостатках производства. На следующем шаге происходит составление возможностей и угроз внешней среды. Мы считаем, что информацию о внешней среде фирмы будут собирать как приглашенные эксперты, так и группа руководителей, опираясь на публикуемые данные. На этом шаге некоторыми экспертами предлагается рассматривать внешнее окружение фирмы в трех измерениях: с точки зрения страны, в которой ведется бизнес, с точки зрения отрасли и с точки зрения самого предприятия41 .Поскольку причина включения последнего фактора на наш взгляд не имеет смысла, так как это будет дублировать информацию полученную в первых двух измерениях, мы предлагаем сбор информации о внешнем окружении фирмы осуществлять с помощью PEST – анализа – для обзора макро среды и с помощью 5 сил Портера для обзора вкусов и предпочтений потребителей, профилей новых игроков на рынке и главных конкурентов, поставщиков, существующих на рынке товаров субститутов. Однако оптимальным по нашему мнению для тщательного выявления всего разнообразия факторов внешней среды будет интеграциях подходов Е.Голубкова, PEST-анализа (+экологический, культурный и международный фактор) в виде таблицы 2 и далее проведение отдельно анализа 5 сил Портера. Этот подход, на наш взгляд, наиболее правильный, поскольку рассмотрение отдельно влияния событий на страну и на отрасль не позволит упустить какой либо фактор. В ячейках на пересечении дадим условные примеры, чтобы показать, что влияние на отрасль и на страну может отличаться. Таблица 2. Выявление широкого спектра угроз и возможностей внешней среды
Источник: составлено автором на основе трудов Е.Голубкова, В. Ворониной, Д. Кокарева. Собирая данные о внешней среде часто можно столкнуться с чрезмерно большим объемом информации. Поэтому полученный объем необходимо отфильтровать и оставить лишь те факторы, которые оказывают влияние на деятельность фирмы. Одни эксперты предлагают пропускать PEST анализ через маску маркетинг микс42, чтобы проследить, что тот или иной фактор внешней среды оказывает влияние на рыночное предложение компании. Другие авторы предлагают составление таблиц «возможности - сильные стороны», где на пересечении ставят «+» или «-» в зависимости от того, насколько соответствует та или иная сильная сторона той или иной возможности. Однако такой подход критикуется другими авторами, так как он не отражает вероятность возникновения возможности, а в случае составления таблицы «угрозы-слабые стороны» выводы по ней будут еще менее очевидными43. На наш взгляд, наиболее оптимальным к фильтрации тех или иных возможностей, угроз является подход Гвозденко44, которая предлагает проанализировать факторы по степени вероятности возникновения и по степени влияния на фирму. Во-первых, вероятность возникновения является безусловно ключевым моментом, ведь если у события вероятность произойти мала, то его нецелесообразно учитывать при разработке стратегии, так как оно вряд ли окажет влияние. Во-вторых, даже если фактор внешней среды имеет высокую вероятность произойти, необходимо проанализировать, насколько он способен повлиять на деятельность фирмы. Таким образом, необходимо включить в таблицу только те факторы, которые по одному и другому критерию набрали наивысшую оценку, так как именно они будут являться ключевыми при разработке стратегии. В табличном виде это можно представить следующим образом (см. Табл. 3): Таблица 3.Отбор факторов внешней среды из выявленных на предыдущем этапе
Источник: составлено на основе подхода Гвозденко, А.Н. Эту таблицу можно применить как в целом к фирме, так и к отдельному функциональному подразделению. С другой стороны, если объектом SWOT-анализа является отдельный продукт, фильтрация факторов внешней среды будет, на наш взгляд, более точной с использованием маски маркетинга микса, упомянутого ранее в работе, где фильтрация факторов PEST анализа осуществляется по степени их влияния на 4P (product, price, placement, promotion). Таким образом, факторы внешней среды будут занесены в матрицу не с точки зрения влияния на фирму в целом, а с точки зрения влияния на конкретный продукт. После составления списка сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, многие авторы предлагают ранжировать факторы по степени приоритета.45, для того, чтобы более наглядно систематизировать информацию в квадратах матрицы. § 4.2 Матрица ТOWS как заключительный этап анализаПосле выявления и отбора факторов внешней и внутренней среды и последующем ранжировании в соответствии с некоторыми критериями, на заключительном этапе составляется матрица TOWS - пересечение внутренних и внешних факторов. В таблице на пересечении внешних и внутренних факторов располагаются те, которые отвечают н следующие вопросы: Таблица 4. Матрица TOWS
Источник: составлено на основе анализа литературы авторов: Гвозденко, А.Н. Heinz Weihrich. Что касается количества факторов того или иного элемента, включаемых в анализ, тут во мнениях исследователей нет единого мнения. Встречались интервалы, например, от 5 до 1046 , однако их может быть и больше. Все зависит от среды, которой функционирует фирма, от ее изменчивости, от особенности самой фирмы, а также от количества и качества информации, которыми оперируют эксперты. В случае, если какие либо угрозы и возможности трудно соотнести с сильными и слабыми сторонами, их необходимо внимательно рассмотреть и, если они кажутся нейтральными по отношению к фирме, то необходимо их исключить из таблицы47. Однако, степень нейтральности того или иного фактора мы учли на предыдущем шаге, отсеяв те возможности и угрозы, которые маловероятны и которые не влияют на фирму. В таком случае, для нераспределенных угроз необходимо разработать анти-рисковые мероприятия, а нераспределенные возможности авторы советуют учитывать при дальнейших разработках стратегий. В квадратах пересечения факторов матрицы эксперты также советуют ранжировать стратеги по приоритету. После составления перекрестного анализа для фирмы встает вопрос, какой фактор в каком квадрате матрицы реализовывать первым. Предполагается, что фирма будет действовать исходя из имеющихся у нее ресурсов, а также исходя из текущей внутренней и внешней ситуации. Наиболее удачным к вопросу о выборе набора стратегий для реализации мы считаем подход Голубкова48. По его мнению, стратегии в квадратах матрицы рационально ранжировать в таблице в соответствии с их условиями реализации, эффектом от реализации и вероятностью реализации. Выбираются первые стратегии, которые в сумме по требуемым ресурсам на их реализацию не превышают ресурсов, которые имеются в компании на данный момент. Необходимо также учитывать время на реализацию каждой из стратегий, потому что, как мы выяснили ранее в работе, SWOT несет в себе краткосрочный характер. Процесс разработки плана каждой стратегии должен детализирован до конкретных мероприятий. Получившиеся в результате SWOT-анализа стратегии должны будут регулярно пересматриваться и корректироваться. Насколько регулярно является индивидуальным для каждой фирмы: как отмечают Томпсон А.А. и Дж. Стрикленд 49, внешняя и внутренняя среда нестабильна, и чем динамичнее является окружение, тем чаще стратегические планы должны пересматриваться. Например, корректировка может проводиться раз в год, или в зависимости от степени изменения того или иного экономического показателя (изменение цен на нефть или курса валют на ту или иную величину). | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||