Управленческие решения курсовая. Виконт - курсовая. Введение процесс управления организацией
 Скачать 252 Kb.
|
|
Типичные звания менеджеров:
Менеджеры всех уровней в разной степени охватывают все сферы менеджмента, т.е. маркетинг, финансы, операционный или производственный менеджмент, административный или общий менеджмент, персонал и другие разновидности менеджмента. Одновременно с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами. Так же, как и с иерархией, все организации, за исключением мельчайших, имеют горизонтальное разделение труда по специализированным линиям, или функциональным областям. Выбор функциональных областей и построение скалярной цепи определяют основную структуру и тем самым возможности ее успешной деятельности. Основные переменные внутренней среды организации: Внутренние переменные организации – трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологию – можно рассмотреть на примере модели процесса производства товаров и услуг. [2-c.119] Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации производства состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителями. Самым важным звеном модели является трансформация – превращение исходного продукта в конечный. Основные компоненты процесса производства в обсуждаемой модели – это трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология. 1.2.1 Трудовые ресурсы. Говоря о профессионализме менеджера, необходимо иметь в виду два аспекта. Первое – он должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары и услуги. Соответствующее оборудование рабочего места, методика выполнения работ, техника, обеспечивающая анализ результатов, - все это необходимо для уверенности в том, что производственный процесс протекает эффективно и на должном уровне. Второе, что нужно знать менеджеру, - сколько работников, каких профессий ему необходимо привлечь. После того как, как менеджер приведет в соответствие объемы работ и число работников, он получит возможность определить качество и количество продукции. При расчетах нужно учитывать соответствие продукции стандартам, норму выработки и уровень качества. Для достижения требуемого уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных условий труда и т.п. Важным звеном в обеспечении производительности труда является надежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы говорят о низкой надежности персонала и как следствие – о низкой производительности труда. Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя: [2-c.119] – планирование трудовых ресурсов; – набор персонала; – отбор персонала; – определение зарплат и льгот; – профессиональная ориентация и адаптация; – обучение и переобучение; – оценка трудовой деятельности. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями, - это высокое искусство, и основа всех прибылей и потерь полностью зависит от того, какова система оплаты и стимулирования. 1.2.2 Оборудование. Выделяют три важных качества оборудования – мощность, универсальность и надежность. Номинальная мощность – та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальная мощность – это та, с которой устройство фактически работает. [2-c120] Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к номинальной. Универсальность оборудования показывает, насколько легко переналадить оборудование для выполнения какой – либо другой работы. Так, оборудование общего назначения обладает высокой переналаживаемостью, а оборудование специального назначения – низкой. Надежность показывает, насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонт будет свидетельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность. Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воздействие на характер обязанностей и задач, квалификацию и содержание работы, в том числе и на управление в целом. 1.2.3 Материальные запасы. Материальные запасы приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров и услуг. В нашем случае мы остановимся только на том, что покупается. Существует три основных вида материальных запасов. Запасы сырья – это запасы материалов, которые накапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукции накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные изделия, которые находятся в производстве. Запасы готовой продукции – это готовые товары, которые еще не проданы потребителю. [2-c121] Одна из причин, почему необходимы материальные запасы, - обеспечение непрерывности производственного процесса. Вторая причина – обеспечение независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в виду, когда говорят о резервном запасе. Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? Ответить на этот вопрос достаточно сложно. Торговец захочет иметь как можно больше готовой продукции, чтобы поскорее ее продать. Финансист предпочитает не иметь никаких запасов, в крайнем случае, немного исходных материалов, чтобы уменьшить омертвление денег. Производитель в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов для того, чтобы не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельные этапы производственного процесса и иметь возможность исполнять срочные заказы потребителей. Кроме того, необходимо учитывать и стоимость хранения. Поэтому существует несколько подходов к управлению запасами. Различают системы управления с фиксированным количеством, системы с фиксированным временем или системы “точно время”. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. 1.2.4 Технология. Технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги, по своей сути она представляет собой способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Технологические процессы весьма разнообразны. [2-c122] Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны также случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости снимать с производства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество,- это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, робототехника, генная инженерия. Распределение полномочий 1.3.1Полномочия и их общие понятия “Полномочия” — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. [] Также понятие “полномочия” могут быть определены как “Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”. Пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей. Типы полномочий: Аппаратные (штабные) – связаны с колинеальными решениями штаба или какого-либо аппарата, обычно ограниченные консультативно; Рекомендательные – полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т.п.; Обязательное согласование штаба с линейными руководителями; Параллельные – с правом отклонения решения линейного руководства, служат для уравновешивания власти и исключения ошибок; Функциональные – предлагают или запрещают какие-либо действия; Линейные – внутри аппарата. Основными являются линейные полномочия. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей. 1.3.2 Делегирование полномочий Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими. Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие: 1) передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; 2) передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; 3) каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; 4) передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например, почасовой контроль. Внутренняя среда организации на примере ООО “Виконт” (приложение А) 2.1Характеристика 000 "Виконт" Фомичев Павел Иванович 1969 года рождения и Ершов Александр Константинович 1962 года рождения являются учредителями ООО “Виконт". Юридический адрес общества: Российская федерация, Алтайский край, г. Заринск, 659200, ул. Металлургов 13. Общество с ограниченной ответственностью зарегистрировано постановлением Главы Администрации г. Заринска Алтайского края №338 от 5 июля 1992 года. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Исполнительным единственным органом Общества является директор, Фомичев Павел Иванович. Обязанности заместителя директора выполняет Ершов А.К.. Главный бухгалтер – Огнева О.М. За период существования организация расширила свою торговую деятельность и сейчас имеет 8 торговых точек: магазин "Новый", "Светлана", "Промтовары", “Подарки", "Меркурий" и т.д. Все магазины находятся в черте г. Заринска. ООО «Виконт" занимается продажей хозяйственных, парфюмерных, галантерейных товаров, а так же продажей населению продуктов питания. 2.2 Планирование и определение целей в организации на примере ООО “Виконт” В стратегических планах 000 "Виконт" на ближайшие 5 лет определяются направления развития материально технической базы, товарооборота, внедрение нового оборудования и увеличение товарных площадей. В тактических планах отражаются плановые задания, установленные организацией, расчеты тех показателей, которые планирует торговое предприятие самостоятельно на основе анализа торговой деятельности прошедший период. Оперативные планы разрабатываются на основе тактических годовых планов. Конкретизируются показатели годовых планов по кварталам, месяцам, а при необходимости - по декадам и дням; 1) Организационно - распорядительный метод: Организационное воздействие в ООО "Виконт" проявляется в форме организационного регламентирования; 2) Социально-психологические методы: Важными средствами коллективного стимулирования высоких показателей работы коллектива является награждение предприятия дипломом, почетной грамотой. Стимулирование личной инициативы работника может, осуществляется в условиях высокого или низкого качества работы. Так если работник достиг высокого качества труда, то руководитель использует психологические меры воздействия, как поднятие авторитета отличившегося работника путем похвалы, высокой оценки результатов его труда в присутствии других работников. Если же имеет место низкое качество труда, то принимаются следующие меры: личная беседа с подчиненным, конкретная критика допущенных ошибок. Важным методом психологического воздействия является личный пример директора (руководителя). В ООО “Виконт” имеется множество разнообразных целей, но главная из них – это удовлетворение потребностей потребителей. Для достижения этой цели ООО “Виконт” занимается разработкой планов, которые способствуют росту числа потребителей. 2.3 Структура организации на примере ООО “Виконт” 000 "Виконт" — пример органической модели организации, по взаимодействию с человеком — индивидуалистическая. Организация взаимодействия и полномочия является решающим аспектом устройства предприятия. Директор ООО “Виконт” делегирует некоторые задачи и полномочия, но ответственность делегироваться не может. Например: Фомичев Н.И. не может передать ответственность за результаты торговой деятельности на своего заместителя «зам директору», хотя результаты торговой деятельности организации формируются многими работниками. В управлении так же применяются способы мотивационного воздействия на объект управления путем постановки конкретной и конечной цели, а так же потребностей. Для разных профессий будут, разные мотиваторы, так, например, для менеджера по кадрам это будет — подчинять свои действия другим, пользоваться авторитетом среди подчиненных, внести вклад в свою организацию, получать премии, стремление быть первым. Для членов коллектива 000 "Виконт" наиболее верной будет являться содержательная теория мотивации Маслоу. Руководителю главное уследить, что со временем потребности меняются, и по этому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Торговое предприятие так же строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Так предварительный контроль финансовых ресурсов предприятия является контроль исполнения бюджета предприятия. Предварительный контроль в области материальных ресурсов ставит цель обеспечения нужного количеством и качеством товаров. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в 000 'Виконт" за счет оценки и анализа деловых и профессиональных знаний и навыков работников. Текущий контроль направлен на достижение поставленных целей руководитель измеряет в фактических результатах прибыль, полученную в ходе торговой деятельности предприятия. Благодаря заключительному контролю директор имеет возможность оценить результаты деятельности предприятия, т.е. полученные результаты сравниваются с требуемыми или с результатами прошлого года. На предприятии имеются три формы контроля: - Автоматический (премия в виде заработной платы, пеня) - Бюджетный ('распредслспием всех доходов и расходов занимается директор) - Иерархический (т.е. руководитель контролирует своих подчиненных). Для управленческого персонала торгового предприятия информация является предметом, средством и результатом труда. Средство труда — последовательность переработки информации (проведения расчетов, анализы и д.р.). Предмет труда — это нормативно-справочная информация, сообщения о ходе торговли, поступление товаров в магазины и д.р. В состав информационной системы предприятия входит: 1. Управленческий персонал: директор менеджер; 2. Работники предприятия: продавцы, грузчики, товаровед, бухгалтep; 3. Носители информации: документы, компьютеры, СМИ; 4. Каналы связи: телефон, телеграммы, дискеты, телевизор. 5. Вычислительная техника: калькулятор, компьютер, кассовый аппарат. | ||||||||||||||||||||||||