Введение роль организационного управления проектами в деятельности компании
 Скачать 360.98 Kb.
|
|
230 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 ВВЕДЕНИЕ: РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ Мир, в котором функционируют организации, все быстрее изменяется, становится более сложным и комплексным. Существенные сдвиги в техноло- гиях, бизнесе и экономике открывают множество возможностей, но также и таят много опасностей и испытаний. Одним из основных испытаний для организа- ций является сохранение фокуса на стратегиче- ских целях и параллельно способности превра- щать эти цели в результаты в процессе адаптации к внешним силам. Поскольку деятельность ком- паний является целенаправленной и они посто- янно подвергаются испытаниям на пути достиже- ния целей, концепция проектов — это прекрас- ный способ управлять множеством направлений и инициатив упорядоченно и на систематической основе. Это работает в тех ситуациях, когда целью является разработка нового программного обе- спечения, внедрение новых систем, проектирова- ние и строительство зданий и др. Малинина Мария Викторовна — преподаватель ка- федры управления проектами факультета менеджмента НИУ-ВШЭ (г. Москва) КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: система управления проектами, про- граммами и портфелями, зрелость, модели зрелости, OPM3, PMMM, бенчмаркинг, развитие, совершенствование системы управления Управление проектами, программами и портфелями давно стало не просто ин- струментом, а концепцией, лежащей в основе функционирования организации. Сообщество проектного менеджмента демонстрирует устойчивый интерес к ме- тодам оценки и развития УП. Модели зрелости управления проектами предостав- ляют схему и условия, которые позволят компании совершенствовать данное на- правление. В настоящей статье автор рассматривает наиболее известные модели зрелости управления проектами и приводит их сравнительный анализ. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 231 Каждая организация в своем развитии прохо- дит определенные этапы, которые имеют различ- ные миссии, стратегии, технологии работы, орга- низационную структуру, уровень компетентности персонала и другие качественные и количествен- ные характеристики. Переход на каждый следую- щий, более высокий уровень развития делает ор- ганизацию более конкурентоспособной, позволя- ет ей динамично реагировать на требования рын- ка и оптимально использовать свои внутренние ресурсы. Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости. 1. ЗРЕЛОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ Термин «зрелость в управлении проектами» может применяться для обозначения (или как ин- струмент измерения) способности организации использовать проекты в различных целях [1]. Та- ким образом, модели зрелости нужны для оценки прогресса зрелости компаний, для определения областей, которые позволят улучшить выполне- ние процессов управления проектами. Проекты, безусловно, являются основным ком- понентом практически любой работы в организа- ции в первую очередь благодаря тому, что они обеспечивают сохранение лидерства компании в своей сфере (поскольку проекты непосредст- венно отвечают за создание ценных организаци- онных активов). В результате мы можем наблю- дать во многих компаниях своего рода тенден- цию использовать совершенствующиеся инстру- менты и техники в управлении проектами [9]. По- этому эффективное управление проектами явля- ется обязательным средством добавления ценности для организаций, которые заботятся о создании и развитии конкурентных преимуществ. Среди лучших мировых компаний существует безусловная тенденция использовать управление проектами как «способ работы», а не просто ме- тодологию или набор инструментов. Управление проектами применяют также при внедрении методологий бизнес-улучшений, таких как «Шесть сигм» или бережливое производство, что повы- шает эффективность и конкурентоспособность компаний. Фактически использование проектно- го менеджмента позволяет компаниям максими- зировать эффект таких методологий [4]. На данный момент имеется большое количе- ство информации о том, как управление проекта- ми воздействует на результативность организа- ции. Опубликованные данные по компаниям, включая AT&T, Boeing, Hewlett Packard, IBM и GM, свидетельствуют, что в результате внедрения процессов управления проектами было отмечено уменьшение времени вывода продукта на 30– 65%, сокращение числа дефектов и переделок на 35–75%, содержательных и инжиниринговых из- менений — на 45–68%, средний показатель при- были возрос на 6%, рентабельность инвестиций увеличилась в отдельных случаях на 20% [4]. Дальновидные организации на постоянной основе ищут возможности повышения своей эф- фективности и производительности. План непре- рывного и идущего по нарастающей улучшения должен включать регулярную оценку зрелости. Каждая организация стремится к совершенству и превосходству, однако скорость достижения этой цели напрямую зависит от того, сколько времени ей уделяется и какая поддержка обе- спечивается [9]. Модели зрелости управления проектами пре- доставляют схему и условия, благодаря которым компания будет методично и целенаправленно достигать совершенства в управлении проектами [9]. Модели организационной зрелости управле- ния проектами дают организациям, которые хо- тят создать эффективное организационное уп- рав ление проектами (ОУП), возможность оценить текущее состояние данной системы и определить стратегию и тактику ее развития. Сообщество проектного менеджмента демон- стрирует устойчивый интерес к разработке и раз- витию наглядных методов оценки и повышения зрелости в управлении проектами. Этот интерес также подчеркивает важность и необходимость СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 232 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 оценки зрелости ОУП во всех отраслях, что пре- доставит многим организациям средства для сравнения своего уровня зрелости с уровнями других компаний и осмысленного копирования лучшей практики. 2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЗРЕЛОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В зависимости от размеров организации, ее сложности и опыта в ней могут инициироваться и реализовываться множество независимых и взаимосвязанных проектов одновременно. Про- ект — это временное предприятие, предназна- ченное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [11, c. 5]. Группы проектов иногда объединяются в программы. Програм- ма—ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для до- стижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельно- сти [11, c. 371]. Программы могут содержать эле- менты работ, имеющих к ним отношение, но ле- жащих за пределами содержания отдельных про- ектов программы. Также существуют портфели проектов. Порт- фель проектов — это набор проектов или про- грамм и других работ, объединенных вместе для эффективного управления данными работа- ми ради достижения стратегических целей [11, c. 371]. Проекты и программы портфеля не обяза- тельно являются взаимозависимыми или напря- мую связанными. Лидеры организаций, которые ориентированы на общую эффективность всей компании, понимают, что проекты, программы и портфели отлично подходят для достижения стратегических целей. Организационное управление проектами — это систематическое управление проектами, про- граммами и портфелями, направленное на дости- жение стратегических целей. В то время как от- дельные проекты решают тактические задачи, ОУП по определению является стратегическим инструментом. Таким образом, ОУП может стать стратегическим преимуществом в конкурентной борьбе. В основе концепции ОУП лежит идея о том, что существует зависимость между органи- зационными возможностями управления проек- тами, программами и портфелями и эффектив- ностью реализации организационной стратегии (рис. 1). Организационная зрелость управления про- ектами — это степень, в которой организация применяет организационное управление проек- тами [12, c. 172]. Модель зрелости — это концептуальная схе- ма, состоящая из логически связанных частей, ко- торая определяет зрелость в интересующей об- ласти, в данном случае в ОУП. Стандарт ISO определяет модель зрелости как «модель, которая отражает необходимые элемен- ты эффективных процессов и описывает путь по- степенного улучшения от незрелых процессов (управляемых ad hoc) к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью» [6]. Цели моделей зрелости: обеспечить метод оценки потенциальных возможностей ОУП и ме- тод их улучшения и развития [7]. Практическое применение этих моделей: оценка способности организации реализовывать проекты и проводить улучшения, обеспечение практического руководства по планированию об- новленной организации или организационного / процессного дизайна для повышения потенциала компании в области ОУП. Модели оценки организационной зрелости — это важный и серьезный помощник в современ- ной погоне за безупречностью. В то время как различные стандарты и методологии по управле- нию проектами предлагают рекомендации по управлению отдельным проектом, модели зрело- сти помогают организациям внедрять и улучшать процессы на всех стратегических уровнях и вы- равнивать свою деятельность в соответствии с лучшими практиками своей отрасли [10]. Малинина М.В. Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 233 3. ОСНОВНЫЕ ВЕХИ РАЗВИТИЯ ОЦЕНКИ ЗРЕЛОСТИ КАК САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ НАУЧНОЙ И ПРАКТИЧЕСКОЙ ДИСЦИПЛИНЫ В течение последних 20 лет особое внимание привлекают модели зрелости, которые родились из идеи Филиппа Кросби. Было разработано мно- жество моделей как специализированными орга- низациями и университетами, так и компаниями, работающими в реальном секторе. Говоря о моделях зрелости, многие думают, что модель Sw-CMM была первой, однако это по- нятие впервые появилось в Total Quality Manage- ment более десяти лет назад. Его автором был Филипп Кросби — один из признанных гуру TQM, который предложил Quality Process Maturity Grid [2], фактически первую пятиуровневую модель. Некоторые исследователи, правда, полагают, что первопроходцем был Ричард Нолан, который в 1983 г. опубликовал «Ступени роста» — модель СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Рис. 1. Место ОУП в управлении организацией Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 234 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 развития для IT-организаций. Только в 1985 г. IBM Group во главе с Роном Радисом перенесла эту идею в сферу разработки программного обеспе- чения. В 1987 г. Уоттс Хамфри придумал оцени- вать поставщиков Министерства обороны США с помощью модели Software Acquisition Capability Maturity Model. Затем в конце 1980-х гг. идея сно- ва вернулась в область разработки ПО и приоб- рела вид известной Sw-CMM. После этого было создано множество различных моделей зрелости, которые продвинулись далеко вперед от разра- ботки базовой архитектуры процессов. Рис. 2 ил- люстрирует эволюционный путь моделей зрело- сти (отражены самые известные модели из обла- сти проектного менеджмента и разработки ПО). 4. СУЩЕСТВУЮЩИЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ На данный момент в мире существует около 30 моделей зрелости, четыре из которых широко распространены. Большинство этих моделей оценивают управление проектами относительно сводов знаний. Рассмотрим некоторые из них: CMMi ориентирована на область проекти- рования и разработки программных систем; Project FRAMEWORK устанавливает цели для каждого уровня зрелости и показывает пути, ко- торыми они могут быть достигнуты, основана на PMBОK; Berkeley PM Maturity Model оценивает во- семь областей знаний, делает акцент на рекомен- дациях для перехода с одного уровня на другой; Project Management Maturity Model Гароль- да Керцнера описывает пять уровней, содержит тесты, акцентирует внимание на стратегическом управлении проектами для достижения устойчи- вых конкурентных преимуществ бизнеса; PMMM позволяет измерять уровень зрело- сти и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни, основана на PMBОK; IPMA Delta оценивает зрелость 1 на основе трех модулей: индивидуумы, проект, организация; OPM3 основана на сравнении с практиками наиболее зрелых компаний (не имеет в явном виде установленных уровней зрелости). Стоит отметить, что это не просто теоретиче- ские наработки, а вполне реальная методологи- ческая основа для планирования развития управ- ления проектами на практике. Все модели зрелости условно можно разде- лить на три типа: уровневые (ступенчатые); непрерывные (continuous в англоязычной литературе); лепестковые (паутинковые). Подходы всех трех типов отнюдь не взаимо- исключают друг друга и не являются альтернатив- ными, объект и предметы их исследования совпа- дают точно так же, как основные критерии, по ко- торым оценивается предмет. Разница заключает- ся в структурировании этих критериев и графиче- ском отображении результатов. Однако на основе этих отличий возникают ключевые плюсы и минусы каждого типа моделей. 4.1. Уровневые модели Уровневая модель — это структура, в которой достижение целей набора заданных областей ха- рактеризует определенный уровень, каждый из которых является основанием для последующих уровней (рис. 3) [2]. Особенностью уровневых моделей является то, что они определяют четыре-пять уровней зрелости и требуют, чтобы выделенные в рамках данной мо- дели показатели зрелости были приведены к зна- чениям, соответствующим каждому уровню. Крат- кая характеристика уровней представлена ниже. 1. Неформальный и индивидуальный подход к управлению проектами, низкий уровень коорди- нации, отсутствие единой терминологии. Малинина М.В. 1 IPMA Delta не оперирует понятием «зрелость», а оценивает компетентность организации в области управления проектами, программами, портфелями. См.: Вагнер Р. Асессмент и сертификация организаций в области управления проектами // Управление проектами и программами. — 2010. — №4(24). — С. 320–332. Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 235 СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Р ис. 2. Эволюция мо делей зрелос ти Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 236 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 2. Появляется координация между проектами, управление проектами рассматривается как ин- струмент или техника, возможно, устанавливают- ся базовые процедуры управления проектами. 3. Появляется единая методология управления проектами, проекты интегрируются в программы и портфели, система управления проектами ста- новится объектом управления и изменения в со- ответствии со стратегией компании. 4. Существует управление портфелем, идет по- стоянное развитие и совершенствование системы управления проектами — организационное уп- рав ление проектами. Несомненным плюсом таких моделей является их четкая структурированность, наглядность и удобство в применении. Очевидный недостаток таких моделей заклю- чается в их негибкости: они не допускают, чтобы различные показатели соответствовали разным уровням зрелости, хотя и предполагают, что ком- пания самостоятельно определяет необходимый для нее уровень зрелости организационного управления проектами. 4.2. Непрерывные модели Непрерывная модель — модель зрелости, в ко- торой набор возможностей предлагает определен- ный путь развития и улучшения процессов в каж- дой специфической процессной области (рис. 4) [2]. В непрерывных моделях зрелость понимается как бесконечный процесс совершенствования ор- ганизационного управления проектами. Они опи- сывают этот процесс, который позволит организа- ции достичь желаемого, к примеру, определить на- бор возможностей для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она станет бо- лее зрелой. Малинина М.В. Рис. 3. Модель зрелости организационного управления проектами PMMM Гарольда Керцнера Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 237 Достоинством непрерывных моделей является их уход от строгого деления зрелости на четкие уровни и предоставление компании возможности самой решить, какие из аспектов организационно- го управления ей следует развивать в первую оче- редь (и развивать ли их вообще). Недостатком таких моделей является слабая структурированность: оценив степень своей зре- лости, компания оказывается перед широчайшим выбором возможных путей развития, при этом каких-то четких методик определения направле- ний дальнейшего движения данные модели не предлагают. 4.3. Лепестковые модели Лепестковая модель — модель зрелости, в ко- торой каждая характеристика, определяющая зре- лость организации в области ОУП, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу уви- деть отставание компании по каждой из задан- ных характеристик (рис. 5). Особенностью этих моделей является то, что они дают возможность большей дифференциа- ции (по сравнению с уровневыми) и большей структурированности (по сравнению с непрерыв- ными) в описании требуемых компетенций в СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Рис. 4. Модель зрелости организационного управления проектами PMI — OPM3 Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 238 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 управлении процессами проектно-ориен ти ро- ван ных организаций [1]. Также существенным преимуществом подоб- ного подхода к оценке зрелости является боль- шая гибкость и адаптивность конфигурирования самой модели и ее концепции — возможность определения целевого профиля компании и на- глядность в отклонении реального профиля от целевого (если модель предполагает построение двух профилей). Однако здесь в отличие от уровневых и непре- рывных моделей состав работ по переходу к же- лаемому состоянию должен определить специа- лист, использующий данную модель. Среди последних разработок в области моде- лей зрелости хотелось бы отметить прежде всего работу Лисюн Оу и Жи Санг Shenzou Project Ma- nagement Maturity Integrated Model, представлен- ную на 22-м Всемирном конгрессе по управлению проектами IPMA, прошедшем в ноябре 2008 г. в Риме [7]. Авторы предположили, что помимо постоянных структур существуют и временные, зрелость которых также необходимо оценивать. В своей работе они предложили две соответ- ствующие модели: SZ-PMMM-T для временных организаций и SZ-PMMM-P для постоянных. Для обеих моделей были определены ключевые обла- сти исследования. Новым в их работе является также и то, что помимо оценки процессов они предложили включить в оценку модели также не- процессные факторы, такие как корпоративная культура, компетенции исполнителей, структура организации. Луиджи Бульоне в своей работе Achieving High- er Maturity & Capability Levels Crossing Horizontal and Vertical Maturity Models предлагает совме- стить горизонтальные модели зрелости (которые предполагают последовательное выполнение всех процессов, например, CMMi) и вертикальные (которые расширяют и углубляют группы бизнес- процессов компании, например, OPM3) [2]. Интересно исследование Хелен Кук What is Or- ganizational Project Management Maturity?, в ко- тором автор, во-первых, делает обзор истоков Малинина М.В. Рис. 5. Модель зрелости организационного управления проектами Роланда Гарайса Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 239 возникновения и развития моделей зрелости, а во-вторых, описывает важность общеорганиза- ционных факторов, традиционно не включаемых в модели зрелости (роль лидерства руководите- лей проектов, окружения компании, корпоратив- ной культуры, системы управления человечески- ми ресурсами и пр.) [3]. Также хотелось бы отметить работу A practical Approach to Foster Project Portfolio Management Ma- turity, в которой авторы предложили структуриро- ванный подход, призванный помочь организациям применять лучшие практики при управлении порт- фелем [5]. В основе лежит анализ положений «как есть» и «как должно быть» с последующим gap- анализом для составления плана по внедрению улучшений и повышению зрелости организации. Авторы предлагают проводить обзор лучших прак- тик на основе таблицы, включающей семь процес- сов управления портфелем и 13 соответствующих областей знаний с учетом ожиданий стейкхолде- ров для каждого домена (области знаний). Тем не менее, как утверждает доктор Беверли Пасиан из Технологического университета Сид- нея, современные модели нарисованы «широкой кистью» и порой не соотносятся с реальной ситу- ацией в компании и ее окружением, спецификой ее деятельности, несмотря на то что многие из них аккумулировали бесценный опыт по управле- нию проектами, накопили и развили знания и на- выки в этой области [8]. В своем исследовании он доказывает гипотезу о том, что современные мо- дели зрелости являются неадекватными инстру- ментами и требуют пересмотра, и это в очередной раз подтверждает необходимость развития моде- лей зрелости, используемых в качестве основного метода повышения компетенций организаций в области ОУП. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Концентрация на зрелости и ее непрерывном повышении снижает количество прекращенных и сорвавшихся проектов за счет создания базы для внедрения лучших практик, которые ведут орга- низацию к успеху. Зрелые компании имеют основу для регуляр- ного мониторинга статусов проектов. Так, они всегда в курсе своих возможностей или, наобо- рот, недостатков и в любой момент времени зна- ют статус каждого проекта с определенной долей точности. Главная причина этого кроется в том, что зрелые организации проводят регулярные оценки и улучшения. Поэтому даже если в ходе реализации проекта появятся сбои, это будет об- наружено очень рано, и сразу же будут предпри- няты корректирующие действия. Незрелые организации не имеют внятной кар- тины своих возможностей, обновляемой на регу- лярной основе, даже если у них есть общие сооб- ражения по этому поводу. Аудит проектов проис- ходит только в том случае, если появляются сиг- налы, что проект выходит из-под контроля со все- ми вытекающими отсюда последствиями. Оценка зрелости управления проектами пре- доставляет продуманный и методичный механизм проверки компетентного «здоровья» организа- ции. Данная оценка предоставляет детализиро- ванную, объективную и структурированную кар- тину всей суммарной компетентности организа- ции. Хорошо, если оценка производится часто и на регулярной основе. Имея детальную информа- цию о реальной текущей компетентности органи- зации, можно планировать повышение этой ком- петентности, улучшения качества исполнения проектов и, наконец, стабильный рост прибыли. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ЛИТЕРАТУРА 1. Andersen E.S., Jessen S.A. (2004). «Project maturity in organizations». International Journal of Project Management, Vol. 21, pp. 457–461. 2. Buglione L. (2008). «Achieving higher maturity & capability levels crossing horizontal and vertical maturity models». Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome. Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 240 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ 03(27)2011 Малинина М.В. 3. Cooke H. (2008). «What is organizational project management maturity?» Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome. 4. Eve A. (2007). «Development of project management systems». Emerald Group Publishing Limited, Industrial and Commercial Training, Vol. 39 (2). 5. Goldewijk E.N., Moenaert B.M.R.L.A. (2008). «A practical approach to foster project portfolio management maturity». Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome. 6. ISO/IEC. (2008). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization. 7. Lixiong Ou, Zhi Sang. (2008). «Shenzou project management maturity integrated model». Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome. 8. Pasian B. (2008). «An investigation into project management maturity and reevaluation of industry maturity models». Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome. 9. Rad P.F., Levin G. (2006). «Project management maturity assessment». AACE International. 10. Pazderka M., Grechenig T. (2008). «Developing a global standard — challenges and lessons learned during the OPM3 2nd edition update project». Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome. 11. PMI (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK Guide). 12. PMI (2003). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Логин: LarisaR, л/с: 44450 Хэш:c6aadc8f90fef395cf88d61dec286788, сессия:G4IUqfyLXnhPl7yf, IP: 217.151.76.134, дата: 2012-07-05 16:07:13 GMT+3 |