Мотивация. Реферат.. Введение Теоретические основы управления мотивацией
 Скачать 339.5 Kb.
|
2. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В РОССИИ И ЗАРУБЕЖОМ2.1 Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала Сегодня в России в связи с коренной реформой управления сложилась новая ситуация. В результате реализации мер по перестройке управления резко повышается самостоятельность организаций и их руководителей. Возрастает ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться управлять деятельностью коллективов организаций в современных условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и умений, а также изучения опыта других стран. В России основным источником мотивации и стимулирования персонала является оплата труда, наиболее популярна тарифная система и основные формы оплаты труда – сдельная и повременная. Причем в последнее время предпочтение отдается сдельной форме оплате труда. При повременной форме оплаты труда рабочие и служащие получают надбавку за количественные и качественные результаты труда. Размер этой надбавки на предприятиях составляет в среднем для рабочих 13-16%, а для служащих 10% от основного брутто-заработка. При этом на разных предприятиях в России и за рубежом согласно тарифному соглашению применяется либо единообразная и постоянная по размеру надбавка (Берлин-Бранденбург, Гамбург, Оснабрюк, Нижняя Саксония, Шлезвиг-Гольштейн, Мекленбург-Померания, северная зона Баден-Вюртемберг), либо переменная, но в узких пределах, по величине надбавка (Бавария, Северная Рейн-Вестфалия - для служащих), либо переменная в широких пределах надбавка с ограничением по минимуму (южная зона Баден-Вюртемберг, Гессен, Тюрингия, Пфальц, Саар, Северная Рейн-Вестфалия - для рабочих) [27, c. 263]. При постоянной по величине надбавке обычно для рабочих в нижних группах по оплате труда применяется и меньшая по величине надбавка, причем размер надбавки для рабочих всегда больше, чем для служащих. При этом эта надбавка выплачивается в том случае, когда результаты труда работника полностью соответствуют положениям тарифного соглашения. Если размер надбавки может изменяться (но в узких пределах, например, между 13 и 16% для рабочих и между 6 и 10% для служащих), то конкретная его величина для работника устанавливается (обычно на квартал или год) по представлению непосредственного начальника (мастера, руководителя группы, отделения). Наконец, если установлен только минимальный размер надбавки (например, 13 или 16% для рабочих и 10 или 12% для служащих), то конкретная его величина для работника определяется (опять-таки, на квартал или год) аналитическим способом согласно специальной таблице оценочных показателей труда. Минимальный размер надбавки соответствует минимальной сумме баллов, полученных при удовлетворительных результатах труда. Размер этих надбавок устанавливается по соглашению между работодателем и производственным советом предприятия. Согласно тарифному соглашению об оплате труда минимальный размер этих надбавок обычно составляет от 4 до 8% к основному брутто-заработку (окладу). Доплаты к основному заработку. Тарифным соглашением по оплате труда доплаты предусматриваются за сверхурочную работу и работу в неудобное для работника время (вечернее, ночное, в выходные и праздничные дни). Сверхурочными являются рабочие часы, отработанные работником сверх установленного тарифным соглашением рабочего времени (однако, к этому времени не относятся рабочие часы, которые отрабатываются в порядке компенсации за допущенные по вине работника потери времени). Размер доплаты за сверхурочную работу составляет на разных предприятиях обычно от 20 до 60% от основного брутто-заработка (за первые 5 сверхурочных часов в неделю – 20-25%, а за остальные – 50-60%). При этом общее количество сверхурочных часов за год строго ограничивается тарифным соглашением [7. c. 239-240]. Вечерним рабочим временем при посменной работе являются часы с 14-00 до 22-00, а ночным временем часы – с 22-00 до 6-00. Размер доплаты за работу в вечернее время составляет на разных предприятиях 10 - 25%, а за работу в ночное время – 12,5 - 50% от основного брутто-заработка. В качестве воскресной работы считается время с 22-00 субботы до 22-00 воскресенья. Размер доплаты за работу в воскресное время колеблется от 50 до 70% основного брутто-заработка. При этом основная часовая ставка в воскресное время рассчитывается исходя из 35-ти, а не 38-ми часовой рабочей недели. В качестве праздничных дней принимаются только дни общегосударственных или земельных праздников, а размер доплаты за работу в праздничные дни на разных предприятиях находится в пределах от 50 до 150% от основного брутто-заработка. Разовые вознаграждения. К ним относятся выплаты за годовые результаты работы предприятия, при уходе в трудовой отпуск, к юбилею работника и др. Размер выплат за годовые результаты работы предприятия (т.e. 13-ая заработная плата) зависит от продолжительности работы наемного работника на предприятии. Размер дополнительных выплат при уходе наемного работника в трудовой отпуск при его продолжительности, согласно тарифному соглашению, в 30 рабочих дней составляет примерно 70% основного месячного брутто-заработка (что соответствует ставке в 50% при продолжительности трудового отпуска в 4,35 рабочих недели, т.е. одному рабочему месяцу) [7, c. 241]. Кроме этих традиционных схем разрабатываются и внедряются новые модели оплаты труда на базе бестарифной и смешанной систем. Так же часто на российских предприятиях применяются административные методы мотивации персонала. Надобность административных методов мотивации происходит из того, что любой работник, приходя на предприятие, обретает определенные обязанности, а также ответственность за качественное выполнение порученной ему работ и, в определенной мере, ответственность за результаты деятельности всего предприятия. В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем мотивации персонала. Некоторые авторы считают, что основные принципы организации мотивации и оплаты труда на предприятиях зарубежных стран состоит в следующем. 1. Основная заработная плата должна быть достаточной для того, чтобы привлечь на предприятия рабочих и служащих нужной квалификации и подготовки. Ее размер не должен превышать 70 – 80 % общего дохода работающего. Это свидетельствует о необходимой гибкости в организации оплаты труда, связи с результатами трудовой деятельности, а не об автоматическом снижении зарплаты на 20 – 30%. 2. Рост основной зарплаты должен строго соответствовать повышению уровня производительности труда предприятия либо его подразделений. 3. Необходимость участия работников в прибыли, размер которой определяется в целом по предприятию, если работник несет полную ответственность за «прибыли – убытки». Участие в прибыли всегда предполагает разделение риска, связанного с работой на рынке (особенно между производственными рабочими и администрацией). Системы участия в прибыли служат основой для премирования работников, а не для повышения основной заработной платы, так как на прибыль всегда влияют факторы, на которые работники не могут оказывать влияния и которые зачастую нельзя контролировать. 4. Достигнутый уровень жизни не является основой для расчета базового уровня зарплаты. Естественно, существуют и разовые доплаты с поправкой на инфляцию. В развитых странах в организации заработной платы принимают участие государственные органы, правительство, предприниматели и их объединения, профсоюзные организации. При этом используются налоги и фонд оплаты труда, коллективные договоры и соглашения, трудовое законодательство, фиксирование минимальных уровней оплаты труда, антиинфляционные меры [31, c. 280]. Использование этих рычагов отвечает характеру и состоянию развития производительных сил, национальным традициям и особенностям, отражает специфику данной страны. Например, в Германии условия найма и оплаты труда закрепляются тарифными договорами, которые заключаются на разных уровнях: предприятие, округ, земля. На предприятиях используются повременная и аккордная оплаты труда. Вид оплаты определяется при заключении тарифного договора (соглашения) между руководством предприятия и производственным советом. Особый интерес представляет система доплат и надбавок, устанавливаемых тарифными соглашениями. Эти выплаты можно условно разделить на доплаты компенсационного характера, призванные компенсировать отклонение от нормальных условий работы, и надбавки, стимулирующие достижение высоких результатов труда. Система определения уровня заработной платы в промышленности Швеции представляет собой один из элементов так называемой «шведской модели» социально – экономического развития. Основой этой системы является ежегодное перезаключение коллективных трудовых соглашений между представителями работодателей и профсоюзов, в ходе которого определяется содержание нового трудового соглашения, в том числе и вопросы оплаты труда. Трудовые соглашения заключаются на трех уровнях: государство, отрасль, предприятие. В переговорном процессе принимают участие, с одной стороны, центральное объединение профсоюзов Швеции, с другой – Шведский союз работодателей, в состав которого входят собственники предприятий, другие организации, представляющие интересы трудовых коллективов государственных, муниципальных и других предприятий. На этом уровне достигается договоренность о повышении (в процентах) общего размера зарплаты и по отраслям. При этом предусматривается: - поддержка принципа равной оплаты за равноценный труд: применение единых тарифных ставок и должностных окладов для работников одинаковой квалификации, которые выполняют аналогичные трудовые функции независимо от результатов коммерческого успеха предприятия; - опережающий рост тарифных ставок (должностных окладов) низкооплачиваемым категориям работников [31, c. 256]. После достижения договоренности на уровне страны представители отраслевых профсоюзов, организаций конкретизируют условия договоренности на уровне страны для конкретной отрасли. Масштабы повышения зарплаты по отрасли определяются с учетом возможностей средних по рентабельности предприятий. На третьем этапе переговоры проводятся непосредственно на предприятии между администрацией и местными профсоюзами. Исходными являются решения, принятые на первом и втором этапах (страна, отрасль). Они уточняются с учетом местных условий. Зарплата не может быть ниже установленной договоренности более высокого уровня. Организация мотивации и стимулирования труда на японских предприятиях значительно отличается от принятой в развитых капиталистических странах. В Японии рабочие часто имеют несколько смежных специальностей, а управленческий персонал – опыт работы во всех подразделениях аппарата. В результате такой стратегии снижается индивидуальная мобильность. При наличии конкурентного внешнего рынка труда фирмы не вкладывают средства в общую подготовку (потому что велик риск ухода рабочих), а платят по рыночным расценкам квалифицированным работникам (из-за внешней конкуренции). Фирма может влиять на «определенные» секторы рынка труда, устанавливая высокую заработную плату или обучая работников конкретным (в отличие от общих) навыкам, если дополнительная квалификация связана с этой фирмой, а не с отраслью или всем рынком. Для работника опыт – это подарок фирмы за снижение текучести кадров, ибо издержки на приобретение опыта связаны с дополнительным обучением. Система постоянного (пожизненного) найма является мощным стимулом разработки в большинстве фирм поэлементной политики для каждого этапа карьеры не только служащих, но и рабочих. Все стадии отношений работника и организации – адаптация, карьера и выход в отставку – очень специфичны. Зарплата каждого работника связана с положением, занимаемым им на служебной лестнице, и варьируется от 60 до 100%, а в зависимости от экономических условий и прибыли фирмы и для поддержания корпоративной культуры и приспособления к внешней среде, используются различные способы управления персоналом. В общем, чем более сложна и развита технология, используемая компанией, тем изощреннее управленческие приемы кадровой работы на разных этапах карьерного цикла [32, c. 112]. Структура заработной платы итальянских предприятий отличается исключительной дробностью. Заработная плата включает, помимо отраслевой тарифной ставки, персональные и коллективные надбавки к ставке, надбавки в связи с возрастанием стоимости жизни (по так называемой «скользящей шкале») и за стаж, регулярные и нерегулярные премии, сдельные приработки, «рождественские наградные» и т.д. (до 50 компонентов). Существует несколько видов дифференциации заработной платы: между категориями рабочей силы, предприятиями, отраслями, районами и т.д. Все они тесно взаимосвязаны. Для дифференциации между предприятиями важна их отраслевая принадлежность, а для межотраслевой - удельный вес крупных предприятий. В США традиционно существуют три вида оплаты наемного труда: - почасовая заработная плата рабочих; - годовое жалование служащих; - единовременное вознаграждение административных руководителей. Сегодня США исходят из того, что все методы мотивации и стимулирования можно разделить на две категории: поддерживающие престиж организации; стимулирующие высокую производительность и качество труда. Стимулы первой категории обеспечивают подбор и закрепление наиболее квалифицированных кадров, вторые – поддерживают высокий уровень отдачи труда. В Англии получила распространение поощряемая правительством практика заключения «договоров о производительности», предусматривающих выплату премий рабочим в зависимости от уровня выполнения или перевыполнения выработки и (или) снижения удельных издержек на рабочую силу. В последние годы в угольной промышленности аналогичные пункты включаются в коллективные договора, заключаемые профсоюзами [9, c. 214]. Некоторые авторы считают, что в процессе мотивации персонала на российских и зарубежных предприятиях могут возникать ряд проблем и нужно учитывать важные особенности современной системы мотивации в России и за рубежом: - материальная мотивация. Ошибочно мнение, что деньги, в первую очередь, мотивируют работника к деятельности. Небольшая премия при постоянной загруженности не заменит работнику отдых и общение с семьей. Дополнительные бонусы за сверхурочную работу следует обсудить при приеме на работу; - нематериальная мотивация. Такая стратегия эффективна только при угрозе закрытия предприятия. Во всех остальных случаях просьба поработать лишний выходной без денежной компенсации воспримется работником, как наказание. Выход – обещание дать работнику дополнительный выходной в любое удобное для него время; - обманутые ожидания. Любая мотивация эффективна только в том случае, когда ожидания работника получат максимальное удовлетворение. Если руководитель просто пообещал дополнительный бонус или несколько дней отпуска, необходимо учитывать размеры вознаграждения и количество дней. Иначе, эффект будет прямо противоположный; - выплата неожиданных премий. Не очень удачная мотивация. Работник должен четко осознавать, за что получил дополнительные бонусы и премии. Работник должен понимать, что за выполнение определенных заданий он получит поощрение. В противном случае, работать лучше он не станет, а к неожиданной премии будет относиться как к лотерее; - гарантированные премии. Обязательная ежеквартальная премия не заставит работника трудится лучше, а ее неожиданное отсутствие воспримется с возмущением. В этом случае критерии премирования должны быть прописаны – при определенном уровне продаж 20 процентов премии; - завышенные требования. Не нужно руководству ставить недостижимые задачи. В таких условиях работник посчитает нужным не тратить свои силы и время для получения бонусов, а предпочтет спокойный ритм работы. У персонала может сложится мнение, что руководитель предприятия не хочет больше платить; - мотивация работников не связана с целями бизнеса. Если цель бизнеса – производство качественного продукта, а ставка идет на репутацию предприятия на рынке, не нужно мотивировать работников на выпуск большой партии товара. В погоне за количеством чаще всего страдает качество [13, c. 301]; - мотивация слишком сложная. На предприятиях не нужно усложнять систему выплат премий. Все должно быть просто и ясно. Сложный расчет бонусов с помощью коэффициентов отбивает у работников желание работать на благо предприятия; - лишняя ответственность. На результат предприятия могут повлиять внешние факторы. Сезонность продаж, колебание курса валют могут повлиять на объем проданных товаров, при этом менеджер никак не может предотвратить эти изменения. Например, если у продавца кондиционеров не будет премии зимой, он может посчитать это несправедливым; - стимулирование долгосрочной деятельности. Работников, которые принимают участие в долгосрочном проекте не нужно поощрять только после окончания проекта. Необходимо создание ежемесячный или квартальный график с определенными задачами. |