реферат. cро 1. Взаимоотношений, в которой неизбежно возникают иконфликтные ситуации,вызванные следующими основными факторами (причинами)
 Скачать 30.58 Kb.
|
|
При функционировании цепи поставок между фокусной компанией и ее контрагентами формируется сложная система взаимоотношений, в которой неизбежно возникают иконфликтные ситуации,вызванные следующими основными факторами (причинами): различными целями и приоритетами функционирования отдельных звеньев цепи поставок; разной формой собственности юридически самостоятельных контрагентов цепи; разной мощностью, концентрацией капитала, финансовым положением контрагентов; различными требованиями к составу и величине параметров качества потребительского сервиса в цепи поставок; несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между членами цепи; неоднородностью потребляемых ресурсов; наличием перекрестных логистических/производственных функций; разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой; наличием разнородных информационных систем и систем документооборота; нестыковкой технических характеристик и параметров транспортно-складских инфраструктурных подразделений, технологического оборудования по складированию и грузопереработке, транспортных средств и т.п.; разными стилями и структурами управления, традициями, уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – участников цепи поставок и т.д. Очевидно, что разрешение указанных конфликтных ситуаций и повышение эффективности функционирования цепей поставок могут быть достигнуты лишь за счет согласования интересов и деятельности контрагентов цепи в рамках выстраивания системы доверительных взаимоотношений, которые реализуются в виде интеграции, координации и кооперации. Если проблемы интеграции, ее разновидности и практические аспекты реализации были рассмотрены ранее, то вопросы координации[1] и кооперации[2] контрагентов цепей поставок до сих пор не в полной мере определены как в терминологическом плане, так и в практической плоскости. Межорганизационную координацию можно определить как согласование действий фокусной компании цепи поставок, поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей цепи поставок [26]. Основной проблемой межорганизационной координации в цепях поставок является разделение прибыли, рисков и ответственности между контрагентами цепи. Недостаток координации происходит в результате того, что чаще всего каждое звено цепи поставок оптимизирует только собственные локальные цели без учета влияния на всю цепь. Суммарная эффективность цепи поставок поэтому меньше, чем эффективность, которая может быть достигнута при наличии координации. Каждое звено цепи поставок, стараясь оптимизировать свои локальные цели, совершает действия, которые в конечном итоге наносят ущерб эффективности полной цепи поставок. Любой фактор, который приводит или к локальной оптимизации различными звеньями цепи поставок или к увеличению искажения информации и изменчивости внутри цепи поставок, является препятствием для координации. Если SC-менеджеры способны определить ключевые препятствия, то они смогут предпринять соответствующие действия, которые помогут достичь координации. Главные препятствия для координации в цепях поставок можно разделить на пять категорий: мотивационные препятствия; проблемы обработки информации; операционные проблемы; ценовые препятствия; проблемы, связанные с поведением контрагентов. Рассмотрим подробнее эти препятствия. [1] Координация (от лат. со – вместе и ordinatio – расположение в порядке) – согласование, соподчинение, приведение в соответствие (понятий, действий, функций и т.д.). Координировать – согласовывать, устанавливать целесообразное соотношение между какими-либо действиями, явлениями. В управлении организацией координация – обеспечение совместных согласованных действий для достижения общей цели, увязка деятельности, согласование локальных целей и задач с глобальной целью. [2] Кооперация (от лат. cooperatio – сотрудничество) – одна из форм организации труда, при которой много лиц совместно участвуют в одном и том же процессе труда или в разных, но связанных между собою процессах труда. Кооперировать – значит объединить, привлечь к участию в совместной деятельности (кооперации). В условиях глобальной конкуренции решающими факторами успеха являются высокий уровень гибкости в отношении неоднородных потребностей клиентов, эффективность затрат, точность поставки, способность оказывать комплекс качественных услуг. В этой связи управление цепью поставок (Supply Chain Management) в последние годы приобретает все большее значение. Управление цепью поставок означает управление глобальным потоком (материалов, товаров, услуг) и обеспечение эффективной интеграции и координации поставщиков, производителей, логистических, торговых компаний и потребителей. Концепция управления цепью поставок (SCM) включает следующие базовые положения: цепь поставок охватывает все процессы (от получения сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя); цепь поставок рассматривает всех участников и логистические процессы от поставщика до конечного потребителя как единую целостную систему; предметом исследования в цепи поставок являются процессы разработки, получения, производства и сбыта; координация осуществляется с помощью непрерывной информационной системы, доступной для всех предприятий- участников; основной целью цепи поставки является создание ценности для клиентов; отдельные цели партнеров-участников достигаются с помощью работоспособности всей цепи; все виды деятельности на всей протяженности цепи поставок координируются и объединяются в процесс, ориентированный на клиента. В соответствии с интегрированным управлением как подходом интегрального менеджмента концепцию управления цепью поставок можно рассматривать как планирование, управление и развитие цепи поставок на всех уровнях создания материальных ценностей и благ (от поставки сырья, материалов до сервисного обслуживания конечного потребителя). Это означает следующее: планирование цепи поставок как единой системы, направленное на выполнение задач, управление бизнес-процессами и сохранение ее качеств во времени; управление как осуществление контроля за процессами в цепи поставок для анализа и оценки их эффективности; развитие цепи поставок означает постоянный процесс поступательного улучшения, качественных преобразований и изменений. Интегрированное рассмотрение потоков на всей протяженности цепи поставок означает, что в качестве объекта выступают не только материально-вещественные ценности и информация, но и финансовые потоки, права. Управление цепью поставок направлено на разрушение всех барьеров, встречающихся на пути потока у различных участников цепи поставки. Это требует внутриорганизационной, межфункциональной координации и контроля товарных, информационных, финансовых и правовых потоков. Важно, что точка зрения одного предприятия передается на всю цепочку. В центре находится синергия сотрудничества, а границы предприятий становятся зыбкими, не ограничивающимися только самим предприятием. Постоянно изменяющаяся окружающая среда требует гибкого и быстрого согласования процессов, выходящих за рамки одного предприятия. Требуемая для этого гибкая лишь по содержанию, но жесткая во времени совместная работа может быть осуществлена за рамками локальной организации, но в рамках управления цепью поставок. В конкурентной борьбе критическими факторами успеха в настоящее время являются сервис поставки и низкие затраты на осуществление работ в цепи создания материальных благ и ценностей как в едином целом. Чтобы достичь этого, необходима быстрая синхронизация выполнения работ всех участников цепи и непрерывная направленность цепочки создания стоимости на нужды потребителей. Рассмотрение текущего состояния сотрудничества на всей протяженности в цепи создания материальных благ и ценностей показывает, что часто прослеживаются изменения по прогнозам и потребностям и позднее их выявление. Если во всей цепи поставки планирование потребностей и прогнозы потребностей были плохо синхронизированы между поставщиками, производителями и клиентами, то это может вести в лучшем случае к неоптимальному распределению ресурсов, а в худшем -- к потере рынков сбыта. При этом может возникать так называемый «эффект Буллвипа». (Начиная с конечного потребителя в цепи создания материальных благ и ценностей возникают вариации спроса, что вызывает необходимость в увеличении уровня безопасности, а следовательно, дополнительных затрат. Этот принцип особенно проявляется в управлении теми цепями поставок, которые работают на динамических рынках.) В качестве существенных причин возникновения «динамического эффекта» (эффекта Буллвипа) выделим: прогноз потребностей. Процесс создания прогнозов связан с истинной информацией о потребностях, которая содержит сведения о прошлом, необходимые для прогнозирования. Если заказы размещаются на основании прогнозов потребностей поставщиков (являющихся предшествующими звеньями цепи), то возникает эффект искажения информации о потребностях. Если поставщик теряет возможность подлинно оценивать рыночные требования, то план производства основывается на искаженных требованиях. Таким образом, искажение информации увеличивается в соответствии с количеством последовательно соединенных звеньев в цепи поставки предприятий; политика создания. Фактором воздействия является стратегическое поведение при размещении заказов клиентов. Искажение информации о потребностях может вытекать из стратегических решений клиентов; связывание потребностей. В планировании объемов заказов все стремятся достичь экономического оптимума. В этом случае объединяются несколько временных периодов, что может привести к неправильной интерпретации будущих потребностей и искажению информации об истинной потребности; ценовые вариации. Изменения цен, например, в рамках продвижения товара воздействуют как стимул или препятствие к покупке, что обусловливает колебания потребностей внутри цепи поставки. Для управления «динамическим эффектом» выделим: сокращение нестабильности с помощью централизации информации (каждый уровень в цепи поставок обеспечивается информацией о фактическом спросе со стороны клиентов); сокращение вариаций, например, с помощью синхронизации циклов размещения заказов и согласования вариантов продвижения товара на рынок; сокращение задержек (времени простоя), например, с помощью синхронизации в информационной системе; стратегические партнерства в рамках цепи поставок. Таким образом, концепция управления цепью поставок является подходом для решения проблем негативного воздействия вышеперечисленных факторов, следствием которых является создание и поддержание избыточных запасов, снижение гибкости и реактивности, несогласованность в использовании мощностей инфраструктуры, потери в обороте, снижение уровня обслуживания. С развитием логистики в организациях бизнеса непрерывно повышался уровень интеграции логистической деятельности. При этом интеграция в логистике развивалась постепенно: от инфраструктурной интеграции - к информационной. Инфраструктурная интеграция была связана первоначально с простой идеей объединения управления логистическими инфраструктурными мощностями - транспортными подразделениями и складами компании - в единый транспортно-складской комплекс, подчинённый службе логистики. Такое объединение давало существенные преимущества компании с точки зрения лучшей синхронизации транспортных и складских операций. И более рационального использования материально-технической базы и основных фондов (сооружений, подвижного состава транспорта, подъёмно- транспортного складского оборудования и прочее). В дальнейшем эта интеграция затронула и информационную часть инфраструктуры логистики - локальные информационные системы типа WMS. Информационная интеграция была вызвана необходимостью построения единого информационного пространства (ЕИП) контрагентов цепей поставок, которое позволило бы обеспечить необходимую в современных условиях скорость, полноту и точность получения нужных данных для реализации логистических бизнес-процессов. Особое значение имели разработки и внедрение систем интегрированного планирования, управления запасами в цепях поставок, электронного документооборота, систем мониторинга цепей поставок, интегрированных корпоративных информационных систем и тому подобное. Создание единого информационного пространства, то есть среды интегрированного планирования и управления всей цепью поставок -- важнейшая составляющая SCM-концепции (Supply Chain Management --управление цепочкой поставок). Информационные системы выполняют роль функциональной технической инфраструктуры, обеспечивающей интеграцию контрагентов в концепции SCM. Задачами данной инфраструктуры являются стратегическое конфигурирование цепи поставок, тактико-оперативное планирование и оперативное управление цепью поставок. Для решения этих задач были разработаны специальные типы информационных систем. Развитие информационной интеграции в области логистики и SCM идёт в направлении расширения использования таких концепций/технологий, как CPFR (Collaborative planning, Replenishment and Forecasting) - совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов, VMI (Vendor- Managed Inventory) - управление поставщиком/продавцом запасами у потребителя, SCMo (Supply Chain Monitoring) - мониторинг цепей поставок, DCC (Demand and Capacity Collaboration) - взаимодействие по управлению спросом и мощностями, ECR (Efficient Consumer Response) - эффективная реакция на запросы потребителей и другое. В настоящее время в передовых фирмах функциональные области бизнеса - снабжение, производство, дистрибьюция, а также традиционные в этих сферах бизнеса логистические функции - транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка, упаковка - интегрируются на базе общей информационно-компьютерной платформы, образуя стратегическую инновационную систему. Внедрение методов интегрированного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарно-материальные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить логистические издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в области качества товаров и сопутствующего сервиса. Наряду с информационно-технологическими мерами по совершенствованию интеграции внутри логистической системы, которые должны привести к ускорению и качественному улучшению информационных потоков между контрагентами цепей поставок, применяются меры физической, организационной и социальной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к консолидации логистической деятельности в логистических центрах. Организационными мерами интеграции являются попытки внедрять менеджеров процесса, то есть Supply chain-менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются Supply chain-команды и комитеты. В качестве организационных усилий по повышению степени интеграции можно привести поиск новых, более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик). Кроме того, часто предпринимаются попытки по усилению социальных и межличностных связей между Supply chain- менеджерами, например, между сотрудниками отдела планирования и отдела закупок предприятий производства или торговли, с одной стороны, и сотрудниками отделов продаж и выполнения заказов, с другой. Как показывает практика, 60-80% персональных ресурсов, объёма затрат и существенная часть успеха компании определяются тем, насколько хорошо или плохо организованы взаимодействия контрагентов в цепях поставок. Компании, которые уже на этапе разработки продукции и выбора рынка предусматривают последующие требования повседневной интеграции и координации деятельности в цепи поставок, добьются лучших результатов, чем те, которые работают без согласования различных уровней деятельности. В настоящее время существует несколько процессных стратегий координации в цепях поставок, которые вначале рассматривались как средство исключительно информационной интеграции предприятий. К наиболее распространенным процессным стратегиям относятся: JIT (Just-in-Time) - «точно вовремя»; VMI (Vendor-Managed Inventory) - «запасы, пополняемые клиентом»; QR (Quick Response) - «быстрое реагирование»; ECR (Efficient Consumer Response) - «эффективная реакция на запросы клиента»; CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) - «совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов». S&OP (Sales &Operation Planning) - «планирование продаж и операций». |