япония. Японияда инсон ресурсларини бошаришнинг зига хос хусусиятлари. Японияда менат ресурсларини бошариш Америка тизимига хшаш
 Скачать 3.11 Mb.
|
|
ЯПОНИЯДА ИНСОН РЕСУРСЛАРИНИ БОШҚАРИШНИНГ ЎЗИГА ХОС ХУСУСИЯТЛАРИ. Японияда меҳнат ресурсларини бошқариш Америка тизимига ўхшаш. Япония корпорациялари ўз ишчиларини шундай бошқарадики, натижада ишчилар максимал ва самарали ишлашлари керак. Бу мақсадларга эришиш учун Япония корпорациялари Американинг кадрлар бошқариш техникаси, шунингдек иш ҳақи тўлашнинг самарали тизими, меҳнат ташкилотлари ва иш жойларнинг таҳлили ишчиларнинг аттестацияси ва бошқалардан фойдаланишади. Бироқ Америка ва Япония бошқариш тизимида жуда катта фарқ мавжуд. Япония корпорациялари омади кўп ҳолларда ишчиларнинг шу компанияга садоқатлилигидадир. Ишчиларни компаниялар билан ўхшатиш, маънавий ва юқори даражадаги самара беради. Япониянинг бошқариш тизими мана шу ўхшатишни кучайтиришга ҳаракат қилади. Ишчиларнинг ўз компанияларга садоқатлилиги Юқори мансабдор ходимлар ва ишчилар ўзларини корпорация вакиллари деб ҳисоблайдилар. Японияда ҳар бир ишчи компания учун керак ва зарур шахслигига ишонади. Одатда японияликлар ўз компанияси учун кўп ишлайди. Бу эса уларнинг фирмага садоқатлилигини кўрсатади. Яна бир муҳим томони шундаки, Япония ишчилари саволга жавоб беришда компаниянинг номи ва қаерда ишлаётганлигини айтади. Савол бераётган шахс жавобга қониқади, чунки бундай вазиятларда у компаниянинг номини билишни хохлайди. Японияликларнинг кундалик “касб” сўзи амалда ташкилотни ва қаерда ишлашини билдиради. Компаниядаги япон ишчилари кам ҳолларда дам оладилар, ишлашни давом эттирадилар (бунда ишлаш кунининг прогулга бўлган муносабати % да) бошқа давлатларга нисбатан пастроқ. Япон ишчилари учун бу кўрсаткич миқдори ўртача 1,6%ни кўрсатади (1000 кишидан ортиқ ишчиси бўлган компанияларда бу кўрсаткич атиги 7,5%ни кўрсатади). 178 12- жадвал Японияда иш кунини қолдириш миқдори Ишчиларнинг ўртача сони ўртача прогул сони прогул коэфф. Ўртача сони 274.3 4.5 1.6 Ташкилотда банд бўлган 1000 ва ундан юқори 262.8 2.1 0.8 Оғир саноатда 268.9 13.9 5.2 Қурилиш саноатида 283.4 7.8 2.8 Қайта ишлайдиган саноат 267.6 4.4 1.6 Улгуржи ва чакана савдо 277.6 2.4 0.9 Банк ва суғурта иши 275.1 1.9 0.7 Кўчмас мулк 268.4 1.8 0.7 Транспорт ва алоқа 288.0 7.0 2.4 Электроэнергиянинг умумий ишлатилиши 265.0 0.8 0.3 Хизматлар 284.7 5.2 1.8 13-жадвал Таътил тўловлари йил Ўртача сони Ўрт. аниқ ишлаган кун миқдори Ўрт. ишлаган кунларнинг улуши Умумий миқдор 2000 2001 14.4 15.0 8.8 8.3 6.1 55 ташкилотларда 1000 ишчи ва ундан юқори банд 2000 2001 16.6 17.1 10.4 9.9 63 58 100 дан 999гача 2000 2001 13.7 14.3 8.4 7.8 61 55 30 дан 999 гача 2000 2001 12.1 12.6 7.1 6.6 59 52 Кўпгина япон ишчилари таътил тўловларини тўлиқ ишлатмайдилар. Компания учун ишлаш уларнинг бурчи, чунки компания бунга муҳтождир. Бир вақтнинг ўзида уларнинг фикрича, таътил тўловларини олиш компанияга бўлган кам садоқатлилигини кўрсатади. Бундай феномен фирмаларда кам кўзатилиши мумкин ва улар кўпинча ўз ишчиларига таътил тўловларини олишларини рағбатлантиради. 179 Доимий ишлаш ва меҳнат стажи тизими Назарий жиҳатдан шахс бирон бир ташкилотда қанчалик кўп ишласа, шунча у унга кучлироқ садоқатини кўрсатади. Япония корпорациялари ўз ишчиларига иш ва рағбатлантириш тизими меҳнат стажига қараб ишлатилишини кафолатлайди, чунки бу ишчининг бошқа фирмага ўтишини бартараф этади. Ҳар қандай шахс бирон бир компанияда қанча кўп ишласа, унинг иш ҳақи ва мансаби шунчалик юқори бўлади. Бошқа бир компанияга ўтса, у ўз меҳнат стажидан воз кечиб, бошқатдан бошлайди. Хизматда кўтарилиш биринчи навбатда неча йил хизмат кўрсатганига боғлиқ. II Жаҳон урушигача давлат ишчилари ва катта корпорациядаги ишчилар, университет таълимини олганларнинг хизматда юқори кўтарилиши автоматик равишда амалга ошмасди, бу унинг ўқишига ҳам боғлиқ эди. Бундай тарзда у ўз мажбуриятларини яхши бажармаган ҳолда ҳам хизматда юқори кўтарилиши ўртача даражада бўлган. Лекин ҳозирда бу жараён ўзгариб, хизматда юқори кўтарилиш меҳнат стажига, лаёқатлиги, бажариши ва мажбуриятига боғлиқ, шунингдек ишчининг маоши ҳар йили ошади. Лекин кўтарилиш автоматик тарзда рўй бермайди. Юқори, яъни бошқариш мансабига эришиш учун ишга бўлган лаёқатлигини ва ўз мажбуриятларини аъло даражада намоён этиш керак. Бироқ хизматда юқори кўтарилиши ҳали ҳам меҳнат стажига боғлиқ. Масалан, ёш йигит меҳнатга лаёқатлигини юқори даражада кўрсатган бўлсада, маълум вақт ишламагунча бошқариш лавозими даражасига эриша олмайди. Кўпинча катта корпорациялар хизматда кўтарилиш ёшга қараб чекланган, масалан, энг кичик администратор 30 ёш, каттасига 35 ёш ва х.к. Хизматда кўтарилиш тизимини қуйидаги мисолда кўриш мумкин. Масалан, Япониянинг хусусий университетларида хизматда кўтарилиш маълум қонунлар асосида амалга оширилади. Аспирантурани тугатгандан кейин шахс маълум ишга профессор ассистенти сифатида олиниб ва 2 ойдан кейин доцент этиб тайинланиши мумкин. 6 ойдан доцент хизматини ўтагандан кейин профессор бўлиши мумкин. Лекин у ўз мажбуриятларини аъло даражада бажармаганлиги учун уни кўтарилишини четлаш мумкин. Шу тариқа хизматда юқори кўтарилиш ишчи лаёқатлигига ва ўз мажбуриятларини муваффақиятли бажаришига боғлиқ. Агар мабодо ассистент Нобель мукофоти олган бўлсада, у профессор бўлиши учун 8 ой ишлаши керак. Япон корпорациялари ҳисоблайдики, кўтарилишнинг замонавий тизими мехнaт стажи ва ўз мажбуриятларини муваффақиятли бажариш билан боғлиқ. Япон ижтимоий муҳитида энг муваффақиятли восита компания мақсадига эришиш ҳисобланади. Шуни таъкидлаш лозимки доимий ишлаш ва меҳнат стажи тизими японларнинг урф-одатига боғлиқ эмас, балки япон корпорацияларининг персонални бошқариш стратегиясидир. 20 аср бошларида бир қанча малакали 180 ишчилар техник ишларни бажаришга тайёр эди. Юқори маош олганда малакали ишчилар бир компаниядан бошқа бир компанияга ўтар эди. Айрим саноат компаниялар масалан, “Mitsubishi Shipbuillding” зарур бўлган малакали одамларни ўзи ташкил этган махсус мактабларда ўқитишни бошладилар. Бу харажатларни компания тўларди, бироқ малакали ишчилар танқис бўлганлиги учун кўпгина ишчилар таълим олганидан кейин қаерда иш ҳақи юқори бўлса, бошқа бир компанияга ўтишни хохлар эди. Компания ўқиган малакали ишчиларни ушлаб қолиш учун доимий ёллаш ва иш стажига боғлиқ ҳолда ҳақ тўлаш тизимини қабул қилди. Бошқа компанияга ўтиш келажакдаги афзалликларни йўқотишни билдиради. Бу тизимини қабул қилгандан кейин компания қисқа муддат ичида юқори меҳнат ҳаражати муаммосини ҳал қилди. Лекин, кейинчалик доимий жалб қилинган ишчиларнинг иш ҳақи ўсиши натижасида меҳнат ҳақини ушлаб қолиш ўса бошлади. Бу муаммо, саноат ўсиши натижасида ҳал бўлди. Оқибатда катта миқдордаги ёшларни жалб этди. Шу тариқа ўртача жалб қилинган ёшлар сони камайди ва иш ҳақи ушлаб қолиш камайди. Фаол муомала Бошқа усул ишчи ва компания орасидаги садоқатлиликни кучайтириш тўғри ва хусусий алоқаларнинг рағбатланишидадир. Бир қатор муомала тизимлари амал қилади. Кўпинча япон корпорациялари расмий учрашувлар ўтказадилар: эрталабки митинг, цех мажлислари ва кичик гуруҳ мажлислари. Митинглар ҳар доим эрталаб иш бошланишидан олдин ўтказилади (айрим компанияларда ҳафтада бир марта). Одатда бошқарувчи ишчиларга компаниянинг сиёсати ёки бизнес этикаси бўйича савол билан мурожаат этади. Унинг нутқидан кейин одатда эрталабки гимнастика ўтказилади ва айрим вазиятларда учрашув умумий қичқириқлар, яъни “Жонбозлик билан ишлаймиз” кабилар билан тугайди. Эрталабки митингдан кейин ишчилар цех учрашувларида қатнашиши мумкин, унда ҳар бир ишчига берилган иш бугун бажарилиши шарт деб айтилади ва бунинг учун зарур маълумотлар берилади. Савол ва жавобдан кейин бир ишни бажариш муҳокама қилинади. Ишга алоқадор учрашувларнинг асосий мақсади цех бошлиғи буйруқларини ишчиларга етказиш ҳисобланади. Лекин корпорация бундан ташқари алоқа ёрдамида мустахкамланади ва самаралашади. Бошқа турдаги алоқа кичик гуруҳларни жалб этади ва цех ёки офисда ташкил этилади. Кичик гуруҳлар вазифаларни бажариш йўлларини ишлаб чиқади. Қизғин муҳокама бундай гуруҳнинг оддий фаолият шакли ҳисобланади. Кичик гуруҳлар – Японияда сифатни кузатувчи ва нуқсонларни текширувчи гуруҳлар маҳсулот сифати ва ишлар мазмунини ошириш жавобгарлигини олади. Бу эса техник ривожланиш ва яқин муомала ёрдамида компания ва жалб этилган шахс ўртасида садоқатлилик кучаяди. Япония корпорациялари одатда янги офис ёки завод очилишини, янги йил бошланишини ёки шахсни доимий хизматга ёлланишга келган вақти бўйича 181 рекордларни ва бошқаларни нишонлаш тадбирларини ўтказадилар. Хaр йили кўзда компания спорт учрашувлари, 1 ёки 2 мартаба туристик сафарларни ўтказади. Спорт учравшувларини ўтказишда компания харажатларни ва сафарнинг ярим харажатларини тўлайди. Айрим Япония корпорацияларида спорт бўйича бейсбол, футбол, регби ва хоккей командаларига эга компаниялар ўртасида бўладиган мусобақаларга ишчилар қатнашиши жуда юқори. Бу эса компания персоналининг жипслашиши, унинг маънавий руҳи ва компания билан персонал ўртасида садоқатлиликни кучайтириб боради. Японларда ёлланган ходимлар ўртасидаги алоқани кучайтиришнинг яна бир тизими мавжуд, яъни бўлимнинг ҳамма аъзолари шу жумладан бошқарувчилар ҳам катта бир хонани эгаллашади. Одатий ишга доир алоқалар офисда осон амалга ошади, хохлаган пайтда бўлим аъзолари бирбири билан муомала қилиши мумкин ва бошқарувчи ишчига мурожаат қилиши мумкин. Таътил ва байрам кунларида бир компаниядан бўлган ўртоқлар одатда спорт ўйинларини ўйнаш, дам олиш учун йиғилишади. Япон корпорациялари ўз ишчиларига спорт, бейсбол майдонлари, теннис кортларини ва бошқа турдаги хизматларни таъминлаб туради. Иш ҳақи тизими Иш ҳақи Японияда 1 навбатда меҳнат стажи тизимига қараб аниқланади. Юқори ишдаги ишчилар ишга лаёқатлилиги ёки ўз мажбуриятларни бажармаганлигига қарамасдан, юқори даражадаги иш ҳақи олади. Статистикага мувофиқ 13,8% компанияларда 2000 йилда иш ҳақини меҳнат ва лаёқатлигига қараб аниқланарди. Меҳнат натижалари ва меҳнат стажини аниқлаш асосида иш ҳақини тўлаш 80,6% корпорацияларда ташкил этилади. Японияда иш ҳақини тўлаш ойлик иш ҳақи ва 1 йилда 2 марта бонусларни тўлашдан иборат. Қўшимча имтиёзлар Йирик япон корпорациялари ишчиларга қўшимча имтиёзлар яратади. Масалан: ҳар доим йўл харажатларини тўлайди. Ишчилар ва уларнинг оила аъзоларининг касалхона харажатларини компания қоплайди. Компания уй жойларни ҳам паст нархда таъминлайди. Агар бундай уйлар етарли бўлмаса, компания бу уйларни ижарага олиб, ўз ишчиларига паст нархда тақдим этади. Уй жойларни сотиб олиш учун заёмлар тақдим этилади. Тижорат банклар ва бошқа молиявий институтларда фоиз ставкаси юқори бўлгани учун компания банклардан заём олиб ва ишчиларига паст фоизда (одатда 4- 6%) беради, корпорация эса заёмни кафолатлайди. 182 14-Жадвал Бошқарувчининг ўртача мансабда туриш вақти. Компанияда банд бўлганлар Бўлим 999 ва ундан кам 1000 дан 4999 гача 5000 дан юқори ўртача Режалаштириш 6,16 5,26 4,09 5,17 Сотиш 6,10 5,00 3,91 4,91 Ишлаб чиқариш 0,27 4,87 4,28 5:50 НИОКР 3,59 0,12 5,19 6,22 10.4.ЯПОНИЯДА КАДРЛАР ТАЙЁРЛАШ ТИЗИМИНИНГ ХУСУСИЯТЛАРИ. Иккинчи жаҳон урушидан кейинги даврда япон иқтисодиётининг асосий омили кадрлар тайёрлаш тизими дейиш мумкин. Унинг асосий хусусиятлари фирма ичида ўқитишдир. Фирма ичида ўқитиш тизимининг муваффақиятини қуйидаги сабаблар билан изохлаш мумкин: 1. Японларнинг мактабда оладиган фундаментал билимларга асосланган юқори таълим даражаси; 2. Зарур бўлганда корхоналарнинг кадрларни “корхона ичида тайёрлаш” анъанавий амалиёти. 3. Иш вақтида ўқитиш (ИВЎ)нинг тарбиявий таъсирини оширувчи кадрларни бошқариш тизими; 4. Фирма ичида ўқитишни ривожлантиришга қаратилган давлат сиёсати. Фирма ичида ўқитишдан ташқари япон кадрлар тайёрлаш тизимига давлат муниципал касбий ўқитиши (ДМКЎ) ҳам киради ва у фирма ичида ўқитишга ёрдамчилик вазифасини бажаради. Японияда мактаб таълими Урушдан кейинги Япония аҳолисининг таълим олишга бўлган иштиёқи шунчалик юқори эдики, шу сабабдан бу “таълим портлаши” деб номланди. Бунга Мэйдзи (1868-1912 йй.) давридаги мактаблар ислоҳоти сабаб бўлди. 1. Бир йўналишли мактаб таълими тизими 1872 йилда “мактаб таълими тизими” ҳақидаги фармон билан қабул қилинганди ва у феодализм даврида мавжуд бўлган ҳарбий-дворянлар табақаси учун “хэнко” ва оддий табақа “тэрикоя” мактабларини бирлаштирди. Мактабларни унификация қилиш орқали бир йўналишли таълим тизими жорий қилинди. Бунга Мэйдзи давридаги ислоҳотчи хукумат сабабчи бўлди. Натижада оддий японлар ҳам келиб чиқишидан қатъий назар, юқори даражада таълим олиш имкониятига эга бўлди. Бунинг натижасида бир йўналишли таълим тизими билим олувчилар орасида рақобатга ва ҳозирги юқори таълим олган япон жамиятига олиб келди. 2. Таълим даражасини ошиши ва саноат таркибининг модернизацияси. 183 Мажбурий 9 йиллик таълимни тамомлаб, юқори ўрта мактабларга кирганлар миқдори 1960 йилда 60% бўлган бўлса, 1970га келиб 80%, 2000 йилда 94%га етди. Юқори мактабни тамомлаб ОЎЮларига ва 2 йиллик коллежларга кирганлар юқоридаги йилларга мос равишда 10, 24 ва 37% га тенг бўлди, 1992 йилга келиб эса 39%га етди. Юқори ўрта мактабларни тамомлаб ОЎЮга кирганлар даражаси Японияда жуда юқори. Бу кўрсаткич Англияда 32%, Германияда – 33, Францияда – 38, ва АҚШда 45%га тенг. Олий таълимга қилинадиган харажатлар Японияда 0,6 %(ЯММга нисбатан), АҚШда 1,25% (1989 й), Англияда -1,2; Германияда -1,4%га тенг. Японияда давлат сектори ОЎЮлар харажатларининг 90% давлат ва муниципал хукумат ҳисобига бўлса, хусусий сектор ОЎЮлари харажатларининг 15%ини давлат қоплайди. Япон оилаларида фарзандларни ўқитишга қилинадиган харажатларни яхши капитал қўйилмани амалга ошириш ёки бу фарзанддар учун энг яхши мерос деб қараш анъанаси мавжуд. Шу сабабли ҳам оила бюджетидан таълимга катта маблағ ажратилади. Аҳолининг таълим даражасини ошириш ИТТ ва саноат таркибини модернизация қилишга ёрдам беради. Бунга иқтисодиёт соҳалари бўйича ОЎЮларини битирувчиларининг тақсимланишига қараб гувох бўлиш мумкин. Юқори ўрта мактабларни битирувчиларининг 34% техника ва ишлаб чиқариш соҳасига, 2,6% иш юритиш соҳасига ва 16% савдо соҳасига боради. Икки йиллик коллежлар битирувчиларининг 58% иш юритиш соҳасига, 27% профессионал техника соҳасига ишга жойлашадилар, университетлар ва институтлар битирувчиларининг 37% профессионал техника соҳаси тармоқларига, 40% иш юритиш соҳасига ва 19% савдо соҳасига жойлашадилар. 3. Мактаб таълими ва фирма ичида ўқитиш ўртасида функцияларнинг тақсимланиши. Япон корхоналарининг вакиллари эндигина ўқув юртларини тамомлаганлар орасидан асосий ходимларни танлаб оладилар ва узоқ муддатли бандликни ҳисобга олган ҳолда, корхоналари учун мос келадиганларини оладилар. Одатда, ишга қабул қилинганларга корхонада аниқ бир вазифа уларнинг малакалари ва қобилиятларига қараб берилади. Шу сабабдан ёллаш жараёнида номзодларнинг шу пайтдаги билимлари ва хусусиятларидан ташқари, уларнинг ўқишга бўлган қобилиятлари ва мослаша олиш хусусиятларига ҳам эътибор берадилар. Шу томонлари билан япон ёллаш жараёни АҚШ ва Еврподагидан кескин фарқ қилади. Ёллашга бундай ёндашув мактабларда, профессионал ўрта мактабларда ва ОЎЮларида фундаментал билим беришга асосланган япон кадрлар тайёрлаш тизими билан боғлиқ. Маълум бир касб учун зарур бўладиган махсус малака ва техник билим фирма ичидаги ўқитиш жараёнида берилади. 4. Юқори ўрта техник мактабларининг аҳамияти. 184 Японияда юқори ўрта мактаблар умум таълим ва касб мактабларига бўлинади. 1990 йилда юқори ўрта мактаб ўқувчиларининг 13% техника мактаблари ҳиссасига тўғри келган бўлса, 2000 йилда 10%га, ва 2004 йилга келиб 8%га тушиб қолди. Натижада юқори қобилиятли техника ўқувчиларини йиғиб олиш қийин бўлиб қолди. Корхоналар оддий мактабдан кўра техника мактаб битирувчиларини маъқул кўришарди. Техника мактаблари битирувчилари юқори техник малака талаб қилувчи инструментлар ва тажриба участкаларига тақсимланадилар. Техника мактаблари ўрта бўғин инженер-техник ходимларини тайёрлашга мўлжалланган бўлсада, ҳозирги кунда уларнинг битирувчилари малакали ишчилар сифатида юқорироқ ўринларга ҳам ишга жойлашмоқда. Фирма ичида ўқитиш. Иқтисодий ҳамкорлик ва тараққиёт ташкилоти (ИҲТТ) мутахассислари 1972 йилда ишчи кучи борасида олиб борилаётган сиёсатни ўрганиб чиқдилар ва “Япониядаги ишчи кучи сиёсати” номли ҳисоботни тайёрлаб нашр қилдилар. Унда шундай дейилади, “текширишни олиб борган бизлар қандай қилиб профессионал тайёргарликка эга бўлмаган битирувчилар ишга қабул қилингач малакали мутахассисларга айланишига тушунмаганлигимизга иқрор бўлишимиз керак. Албатта корхоналарда маълум даражада ўқитилади, лекин бу қисқа муддатли ўқитиш бўлиб, кўпинча давлат томонидан тасдиқланмайди, шунга мувофиқ равишда моддий рағбатлантириш олмайди. Иш вақтида ўқитиш (ИВЎ) туфайли мутахассислар тайёрланса керак”. ИХТТ мутахассислари бу фактни изохлаб беришга қийналиб қолишди, чунки Япониядаги мавжуд мунтазам профессионал ўқитиш европа стандартларига кўра етарли эмас, аммо бу мамлакатда малакали мутахассислар салмоғи жуда юқори. ИВЎ ёрдамида кадрлар тайёрлаш. Япон корхоналарида ўқитиш ИВЎ, ишдан ташқарида ўқитиш (ИТЎ) ва мустақил ўқишга асосланади. ИВЎга кўпроқ аҳамият берилади. ИВЎ “кўргин ва тақлид қил” қабилидаги тайёрловга олиб келади холос, деган хавф мавжуд, лекин япон корхоналарида меҳнатнинг тарбиявий ҳислатлари ИВЎнинг самарадорлигини оширади деган тушунча хукмрон. Шу сабабли қуйидаги ҳолатлар муҳим ҳисобланади: 1. Фирма ичи меҳнат бозорида кадрларни тайёрлаш. Индустриал жамиятларда ўзининг ишчи кучига бўлган талабини ташқи ишчи кучи бозоридан (фирмадан ташқаридаги) қондира оладиган ва ишчилар меҳнат шароитини яхшилашни талаб қиладиган шароитда корхоналарнинг кадрларни тайёрлашга фаол капитал сарфлашини кутиш қийин. Японияда эса, тадбиркорларнинг фикрича корхонанинг ривожланиши ва яшовчанлигининг муҳим шарти – бу узоқни кўзлаган ҳолда керакли кадрларни корхонада тайёрлашдир. Агар корхона ходимларини узоқ муддатли бандлигидан манфаатдор бўлса, уларнинг мослашувчанлик хусусиятларини юқори даражада ушлаб туриши керак, шу билан бирга ўзи 185 ҳам атрофдаги ўзгаришларга тез мослашувчан бўлиши лозим. Шу сабабли япон корхоналарида кадрларни ўқитишнинг мақсади ишчини тайёрлаш ҳисобланади. Бунга ротация ва бир ишдан бошқасига ўтказиш орқали эришилади. 2. Фикрловчи малакали ишчини тайёрлаш. ИВЎ ишчиларга керак бўладиган кўникма ва малакаларни бевосита ишлаш жараёнида олишга имкон беради. Бироқ япон корхоналарида ИВЎ бу билан чегараланиб қолмайди, фақат бошланғич босқичда масалани тўғри қўя билиш ва ҳал эта олиш хусусиятларини шакллантиришга катта эътибор берилади. Корхонада нима айтилган ва буюрилган бўлса, буни ҳамма бажариши шарт. Ходимлар муаммоли ҳолатлар тўғрисида ўз фикрлари ва таклифларини билдиришлари лозим. Шу сабабдан сифат устидан назорат ва оқилона таклиф бериш бўйича тугарақларга катта эътибор берилади, бундан ташқари ишчиларга лозим бўлган пайтларда белгиланган методикадан воз кечиб, ўз ихтиёри бўйича ҳаракат қилишга имкон берилади. 3. Ходимларга эгилувчан, ёқимли ва кўпфункцияли иш шароитини яратиб бериш. Тейлор ва Форд тизимларининг тамойилларига мувофиқ ажратилган ва меъёрлаштирилган иш, ишчиларни автоном бўлишини таъминламайди, тўпланган тажриба асосида малакани оширишни инкор этади ва бу билан меҳнатнинг таълим бериш вазифасини йўққа чиқаради. 60 йиллардаги юқори иқтисодий ўсиш даврида япон корхоналари кўплаб миқдорда ишлаб чиқаришга ва ишни ажратилган ҳолда амалга оширишарди. Лекин кўплаб корхоналар ишни бу тарзда ташкил қилиш ишчилар ахлоқини пасайишига сабаб бўлишига эътибор беришди. Натижада улар кўп ихтисосли ишчиларни тайёрлашга ва уларнинг ҳар бирига ёқадиган иш беришга интила бошладилар. Шу билан биргаликда, япон жамиятида рўй берган ўзгаришлар хусусан, микроэлекторника инқилоби, сифат даражасининг ортиши ишчилардан кўпроқ техник билимни, масалани тушуниш ва ҳал қила олиш қобилияти бўлишини талаб қилди. Кўплаб корхоналар ишчиларнинг техник билимлари ва малакаларини оширишга эътибор бера бошлашди. Сўнгги йилларда дастгохларга хизмат кўрсатиш, маҳсулот сифати устидан назорат, меҳнат хавфсизлиги, “ўз вақтида етказиб бериш” тизими соҳалари бўйича ходимларни ИТЎ асосида ўқитишнинг аҳамияти ортиб бормоқда. Шу сабабли жамоа раҳбарларига юқори лавозимли ходимларга керакли билимлар ва малакаларни олишлари учун қисқа муддатли тажриба ўрганиш курслари ташкил этилмоқда. Кичик ва ўрта фирмалар ходимлари тажриба ўрганиш учун бош компания, дастгоҳ ишлаб чиқарувчилар ва ўқув юртлари билан ҳамкорлик қиладилар. Фирма ичида ўқитишга нисбатан давлат сиёсати Урушдан кейинги даврда фирма ичида ўқитиш борасидаги давлат сиёсати 2 асосий мақсадни кўзлаганди: фирма ичида ишчилар малакасини 186 оширишга кўмак бериш ҳамда ишчиларнинг малакасини ва ижтимоий мавқесини кўтариш. Бунга эришиш мақсадида таълим сохсасида бир қатор чора-тадбирлар қўлланди ва немис профессионал таълим тизимидан модел сифатида фойдаланилди. 1947 йилда қабул қилинган “Меҳнат стандартлари тўғрисидаги” қонунда малакали ишчилар тайёрлаш тартиби белгиланди. Амалий ва илмий асосланган стандартлар бўйича, малакали инструкторлар раҳбарлигида айрим мутахассисликлар ишчиларини 3 йил мобайнида мунтазам ўқитиш мўлжалланганди. 1958 йилда “Касбий ўқитиш тўғрисида” қонун қабул қилинди. Агар тадбиркорлар ўз ишчиларини давлат томонидан тасдиқланган стандартлар асосида ўқитса, у ҳолда улар давлат томонидан рағбатлантириларди. Расман сертификатлаштирилган фирма ичида ўқитиш тизимида ўқувчилар сони 1960 йилда кескин орти ва 1970 йилга келиб энг юқори чўққисига чиқди (93 минг кишига етди). Расман сертификатлаштирилган касбий ўқитиш тизими ўз моддий аҳволлари туфайли юқори ўрта мактабларда ўқишни давом эттира олмайдиган битирувчиларни ҳам малакали ходимлар бўлиб етишишини таъминлаб берди. Лекин юқори ўрта мактабларда ўқитувчилар сонининг ўсиши билан расман сертификатлаштирилган касбий ўқитиш ўқувчилар етишмаслиги муаммосига дуч келди. Бундан ташқари, юқори ўрта мактаблар битирувчилари учун бу ўқитиш керак эмас эди ва улар касбни тез ўзлаштира олардилар. 70- йилларда расман сертификатлаштирилган фирма ичида ўқитиш тизими таназзулга юз тута бошлади. Меҳнат вазирлиги янги бир йиллик ўқитиш стандартини жорий қилиш ва бошқа чора-тадбирлар билан бу жараённи тўхтатиб қолишга ҳаракат қилди. Лекин бу таназзулни олдини олиш имкони бўлмади ва 1992 йилга келиб ўқувчилар сони 24 кишини ташкил этди. Шундай қилиб, узоқ муддатли ўқитиш асосида малакали ишчиларни тайёрловчи корхоналарнинг сони камайди. Бироқ сўнгги йилларда техникларни ўқитиш мақсадида фирма коллежларни очган корхоналар сони ортиб бормоқда. 1986 йилдан бери очилган бу каби коллежлар сони 12 тага етди, бундан ташқари яна 8 та коллеж бир вақтнинг ўзида бир неча фирмалар томонидан ходимларни ўқитишда фойдаланилмоқда. Бундай шароитда давлат томонидан стандартлаштирилган касбий ўқитишни кенгайтиришга йўналтирилган чора-тадбирлар шубхасиз, ўз самарадорлигини йўқотди ва ишлаб чиқариш соҳасида кадрлар тайёрлаш усулида катта ўзгаришлар рўй берди. Олдин ўқитишга сарфланадиган капиталлар кўпроқ янги ишга олинганларни узоқ муддатли тайёрлаб боришга йўналтирилган бўлса, аста-секин турли категориядаги ишчиларни қисқа муддатли ўқитишга эътибор берила бошланди. Шу билан бирга касбий ўқитишнинг асосини ИВЎ ташкил этади, деб ўйловчи корхоналардан фарқли ўлароқ меҳнат вазирлиги бу борада бошқача фикрда эди. Вазирлик фикрига 187 кўра фирма ичида ўқитишнинг асосида аудиториялар ва ўқув лабораторияларида махсус ташкил этиладиган тизим ётиши лозим. 1969 йилда касбий ўқитиш тўғрисидаги қонунга ўзгартиришлар киритилади ва янги ўқитиш тизимини ташкил қилиш белгиланди. Бу узлуксиз умрбод таълимга мувофиқ ишчилар профессионал карьераларининг қайси босқичида бўлишига қараб, шунга мос равишда ўқитилишлари лозим. Янги тизимда ўқитишнинг таянч тайёрлов, малака ошириш, қайта тайёрлаш ва бошқа шакллари тартибга солинди. Ўзлуксиз, умрбод таълим тизимини мустахкамлаш учун моддий асос талаб этиларди. Шу сабабли, 1974 йил бандлик суғуртасида қўшимча тўловларни жорий этиш ҳисобига ўқитишни субсидияловчи махсус жамғарма ташкил этилди. Ҳозирги кунга келиб иш ҳақи фондининг 0,35 % ни иш берувчиларнинг бандлик суғуртасига ажратадиган тўловлари ташкил этади. Бундан ташқари, 1982 йилдан бошлаб, ўзлуксиз умрбод таълимни ва илмий-техник тараққиётни қўллаб-қувватловчи тизим жорий этилди. Бу тизимга мувофиқ тадбиркорликнинг ўрта ва катта ёшли ишчиларни ўқитишга қиладиган харажатлари қисман субсидиялаштирилади. 1985 йилда мавжуд “Касбий ўқитиш қонуни” “Инсон ресурсларини касбий ривожлантириш тўғрисида қонун”га алмаштирилди. Асосий мақсади “кўк ёқали” ишчиларни ўқитишга мўлжалланган олдинги қонундан фарқли равишда, янги қонун барча ишчиларни (“оқ ёқали” – инженер техниклар ҳам киради) касбий қобилиятларини ривожлантиришга қаратилганди. Бундан ташқари, янги қонун турли хилдаги ўзлуксиз умурбод ўқитиш тизимларини ривожлантиришга ёрдам берди ва улар давлат томонидан белгиланган ўқитиш стандартлари билан чегараланиб қолмади. Корхоналарда “инсон ресурсларини” касбий ривожлантириш бўйича масъул кишини белгилаш қоидаси жорий этилди. Ахборот ва тажриба алмашиш мақсадида ўтказиладиган конференцияларга субсидиялар ажратила бошланди. Бундан ташқари, корхоналарни ўқитишнинг самарали усули тўғрисида ахборотлар билан таъминловчи марказлар иш бошлади. Расман сертификатлаштирилган таълимни баҳолаш. Ҳозирги вақтда Японияда фирма ичида ўқитиш қисқа муддатли стажировка (марказлашган ўқитиш) шаклида амалга оширилади. Ходимларни ривожлантириш режасига мувофиқ стажировкалар ишчиларнинг категорияси ва лавозимига қараб уюштирилади. Стажировкалар ИТЎ ва мустақил ўқиш шаклида ўтказилади. II Жаҳон урушидан кейин меҳнат вазирлиги немис моделига асосланган касбий ўқитишни режалаштирганди, аммо бу режалар ўзини оқламади. Расман сертификатлаштирилган ўқитиш тизими ёрдамида кўп ихтисосли ишчиларни тайёрлаш бошқарувчи ходимлар ва европа ҳамда америка техникалари функцияларини бажарувчи малакали кадрларни олишга имкон берди. Бундан ташқари, япон ходимлар тайёрлаш тизими нафақат ўқув 188 юртларидан ва марказлашган таълимдан фойдаланади, шу билан бирга ИВЎ га ҳам катта эътибор беради. Давлат ва муниципал муассасалар амалга оширадиган касбий ўқитиш. “Инсон ресурсларини” касбий ривожлантириш қонуни асосида давлат, муниципал органлар ҳамда ёллашга ёрдам корпорацияси -ЁЁК (махсус нотижорат ташкилоти) касбий ўқитиш муассасаларини очадилар. Давлат ва муниципал органлари амалга оширадиган касбий ўқитишнинг таъсисчилари ва шакллари таркибига “инсон ресурсларини” ривожлантириш марказлари, политехника коллежлари ва марказлари, ногиронларни касбий ўқитиш марказлари ҳамда Политехника университети киради. Ногиронларни касбий ўқитишдан ташқари бошқа ўқув муассасаларининг таъсисчиси ЁЁК ҳисобланади. Хулоса Юқоридагилардан шуни хулоса қилиб айтиш мумкинки, ривожланган давлатлар тизимида ИРМ алоҳида ўрин эгаллар экан. Чунончи, ИРМни ривожлантириш стратегиясининиг бош масаласи – ходимларни, кадрлар хизмати фаолиятини ташкил қилиш, уларни ривожланиши заминида иқтисодий равнақ ва катта даромадларни кўзлаш турур экан. Кўриб ўтилган Япония ва АҚШ давлатларида инсон ресурсларни бошқариш, кадрларни тайёрлаш тизимлари ўзаро бир-бирларига ухшаш томонлари ва айни пайтда ҳар бир мамлакатнинг ўзига хос специфик хусусиятлари, элементлари мавжуд экан. Бизнинг вазифамиз бўларни чуқур ўрганиб, таҳлил этиб, улардан республикамизда кадрларни тайёрлаш ва инсон омилини ривожлантиришда ўринли фойдалана олишдир. Актуальность данной темы заключается в том, что система менеджмента в Японии по праву является самой эффективной во всём мире, а основная особенность её успешной системы – это правильное использование человеческого фактора. Война нанесла серьёзный удар, после которого Японии предстояло затяжное и длительное восстановление, но уже в 50-60-х годах Япония по темпам развития опережала передовые страны такие как США, Англия, Германия. Главными факторами, которые способствовали быстрому развитию Японии служили: низкие военные расходы и дешевая рабочая сила, а также организационно – управленческие факторы. Японская экономика во все время, а особенно в 60-е годы большое внимание уделяло вопросам управления. История экономики в Японии претерпевала постоянные изменения в структуре, процедурах и методах управления, заимствовала опыт зарубежных стран и разрабатывала собственные высокоэффективные решения в сфере менеджмента. Японский менеджмент связан с культурой, психологией, историей страны и экономикой страны. Методы управления в Японии абсолютно не похожи на методы американские методы управления. В основе менеджмента этих стран лежат разные принципы управления. Так как менеджмент в Японии опирается на человека, а именно на человека в коллективе, японцы прибегают ко всем морально – психологическим рычагам воздействия на личность. К таким рычагам относится формирование чувства долга перед коллективом. В Японии чувство долго почти равнозначно чувству стыда. Развитие чувства коллективизма в Японии так же успешно используется, благодаря тому, что расслоения общества по благосостоянию минимально. В чём отличия японских методов управления от методов других стран Европы и Америки? Главное отличие в том, что предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель руководителя на предприятии в Японии – повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда. Однако в Европе и Америке основной целью менеджмента является получение максимальной выгоды с наименьшими затратами. Основу менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу отношение к людям заключается в таких факторах: [2, с. 43]. 1) Важно осознавать необходимость в производстве человека. 2) Уважение к человеку. Неуважение отрицательно отражается на воспитании сотрудника и недопустимо при долгосрочных интересах компании. 3) Чётко сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, который осознает, что осуществляет полезную и нужную деятельность, имеет наибольшую мотивацию. 5) Улучшение труда и повышение благосостояния сотрудников, являются неотъемлемым условием для эффективной работы персонала. 6) Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту - несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость. Японскую систему управления характеризуют некоторые концепции, которые отсутствуют на Западе. Ниже приведены основы концепций: 1. Система пожизненного найма Одной из главных и интересных особенностей системы управления в Японии является система пожизненного найма. Данная система подходит для фирм, которые добились определённой стабильности в своей деятельности. В 1999 году 35% рабочих Японии состоят в системе пожизенного найма. Данная система имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые представлены в таблице 1. Таблица 1 – Преимущества и недостатки системы пожизненного найма.
Окончание таблицы 1
На данный момент времени многие специалисты приходят к выводу, что система пожизненного найма является нерентабльной. Это происходит из-за изменения отношения самих сотрудников к работе. Так, например, японская молодёжь всё больше стремится к самоутверждению и желанию открыть «своё дело». Это привело к появлению гибких форм занятости. Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, которые не имеют ничего общего с "пожизненным наймом", и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах. 1) Обычный наем новой рабочей силы. 2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных сотрудников, но это обычно более худшие условия с целью экономии средств по заработной плате. 3) Предоставление сотрудникам возможности через каждые 4-7 лет перейти на другие предприятия данной компании. 4) Групповой пожизненный найм - руководство предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и в следствие этого не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. 2. Система должностей. Ротация кадров, т.е. периодическая передвижка работника от одной работы к другой, в Японии имеет сильное развитие. Данная процедура происходит для ознакомления сотрудника на собственном опыте с деятельностью различных подразделений компании с целью расширения кругозора сотрудника и развития его способностей. Многие специалисты считают данный процесс слабым местом развития менеджмента в Японии. Но при этом он имеет свои преимущества и приносит видимые результаты. Так основным преимуществом является абсолютное понимание сотрудников разных подразделений и при необходимости решения задачи руководству предприятия не составит труда скоординировать деятельность сотрудников разных подразделений для эффективной работы и достижения цели. Поэтому в Японии отсутствует понятие функции одного сотрудника, но присутствует функции компании. Ещё одним очевидным и очень значимым преимуществом в ротации кадров является быстрое освоение новых технологий и повышение производительности труда. [5] 3. Оплата труда в Японии Система оплаты труда в Японии долгое время была тесно связана с выслугой лет в одной компании, т. е. стажем. В Японии считают, что с течением времени у работника проявляется еще больший интерес к работе и он начинает работать более эффективно. Так же оплату труда в Японии связывали с жизненными ситуациями, происходящими с сотрудниками. Например, окончив университет и, устроившись на работу, японец получает минимальную заработную плату, предусмотренную законом. Далее японец женится, в среднем в 28 лет, его зарплата увеличивается и так далее[4]. В настоящее время многие крупные компании отходят от принципа оплаты труда, в зависимости от стажа,считая его неэффективным и делают акцент именно на результатах труда. Формы оплаты труда можно разделить на 2 группы: комбинированная («зарплата по старшенству» + зарплата по результатам труда; основная (зарплата по результатам труда) 4. Система непрерывного обучения Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства. А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Обучение происходит без отрыва от производства, в роли наставников выступают специально подготовленные инструктора, обучают по принципу «смотри и учись». В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного [3, c. 22]. 5. Система мотивации Система мотивации в Японии разделена на 2 группы: экономические стимулы; психологические стимулы. К экономическим стимулам в Японии относится повышение заработной платы, выплата пособий и бонусов. К психологическим стимулам относится формирование у сотрудников чувство долга перед коллективом,вовлечение их в различные производственные движения и т.д. Так же стимулирующие ежегодные выступления руководителя компании перед сотрудниками оказывает психологическое воздействие. Особую роль в общей системе психологического воздействия на наемный персонал оказывает так называемый "метод похлопывания по плечу". Он включает в себя неформальное деловое общение руководителя предприятия с подчиненными, нацеленное на демонстрацию сотрудникам на их полное равноправие с руководством. Также существует метод "поздравление работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесение предложений", цель которого - усилить в сознании сотрудников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Для подведения итого проведём сравнение системы управления персоналом в Японии и на Западе и представим в таблице 2. Таблица 2 – Отличия японской системы управления персоналом от западной [1, с.173]
Проведя анализ характеристик японского и западного менеджмента, можно сделать вывод, что различия очевидны как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из анализа видно, что японский менеджмент является особым видом менеджмента, который противоложен западному мнеджменту. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.         |