Курс управления проектом. Курс управления. Задача выходит за ваши привычные обязанности, ограничена по времени, и вы создаёте чтото новое скорее, всего это проект

• Название: Задача выходит за ваши привычные обязанности, ограничена по времени, и вы создаёте чтото новое скорее, всего это проект
• Анкор: Курс управления проектом
• Дата: 12.09.2021
• Размер: 0.65 Mb.
• Имя файла: Курс управления.docx
• Тип: Конспект; #231557
• страница: 3 из 9

Пример: береги себя!

Решения, которые вы принимаете, и сила воли, которую вы выражаете, расходуют вашу умственную энергию. С другой стороны, энергия восполняется, когда вы спите и правильно питаетесь. Значит, вы должны хорошо заботиться о себе: убедитесь, что у вас достаточно сна и отдыха, и хорошо питайтесь. Если у вас есть вредные привычки или проблемы со сном, не стоит бороться с ними в одиночку. Есть много специалистов, готовых помочь решить такие проблемы. Физическая активность также может помочь восполнить энергию, хотя исследования на тему не дают однозначных выводов.

Побуждайте членов команды делать то же, что и вы. Во-первых, убедитесь, что они работают в устойчивом темпе и без лишних переработок. Если у вас есть возможность, предлагайте питательную здоровую еду и напитки в рабочее время.

Пример: баланс между работой и личной жизнью

Многие из нас любят свою работу, но это еще не все, что нам нужно в жизни. Точно так же, как вы оптимизируете свою работу, вы должны планировать и реализовывать идеи в своей личной жизни таким образом, чтобы она была радостной и счастливой. Когда вы счастливы в жизни, вы более успешны и на работе. Если можете, попытайтесь побудить членов вашей команды поступать так же.

Пример: мотивация

Мотивация – сложная концепция. Есть несколько интересных и полезных ресурсов по этой теме, в том числе и ненаучных. Тем не менее, полезно узнать больше о мотивации и стараться постоянно применять в работе, так как это увеличивает умственную энергию команды и возможность достижения лучших результатов для проекта.

Мотивация может принимать такие простые формы как улыбка и “спасибо” в знак признания работы. Обратите внимание, что некоторые из распространенных форм мотивации, например, небольшие денежные вознаграждения, могут дать отрицательный эффект.

Пример: сотрудничество и командная работа

Сотрудничая, люди могут добиваться лучших результатов, но что еще важнее, мы по своей природе общительны и любим быть частью группы. Если вы сможете устранить негативные аспекты командной работы и создать благоприятную обстановку, ваша команда станет счастливее.

Вы должны быть осторожны, потому что люди разные, и некоторым нужно проводить больше времени в тишине и уединении - необходимо соблюдать баланс.

Пример: культура одной команды

Разные заинтересованные стороны имеют тенденцию группироваться, что вызывает напряженность в отношениях с другими группами; например, люди, которые сосредоточены на бизнес-аспектах проекта vs люди, которые создают продукт. Это напряжение потребляет много энергии с обеих сторон, и это одна из причин, по которой мы должны попытаться создать культуру одной команды, где все работают вместе для достижения одной цели.

Пример: мудрость толпы

Когда большое количество людей с разным опытом и взглядами собираются вместе и работают в благоприятной среде, есть потенциал для получения очень хороших результатов, идей и решений, которые могут быть даже лучше, чем те, что приходят от отдельных экспертов.

Если у вас есть такая возможность, регулярно привлекайте членов команды к решению сложных вопросов в проекте. Помимо возможности получения хороших результатов, это также дает понять членам команды, что их мнение ценится и что они играют важную роль в проекте, что, в свою очередь, повышает их уровень энергии. Шаг № 26 из P3.express является примером использования мудрости толпы в проектах.

Пример: главный фасилитатор проекта

Если вы менеджер проекта, большая часть вашей работы имеет характер фасилитации (или, по крайней мере, должна иметь). С другой стороны, вы можете видеть, что члены команды в прошлом имели негативный опыт работы с менеджерами проектов, и что этот опыт влияет на их отношения с вами: вместо доверия часть их энергии расходуется на анализ вашего поведения на предмет потенциальных угроз. В таком случае вы можете изменить свою должность с руководителя проекта на главного фасилитатора проекта. В конце концов, это то, что вы действительно делаете в проекте.

NUP3: всегда будь проактивен

Мы склонны быть реактивными, а не проактивными. Это может помочь нам сохранить нашу энергию при решении второстепенных задач, или может дать нам лучшие результаты, когда мы имеем дело с чем-то, в чем мы совершенно некомпетентны. Эти ситуации отличаются от наших проектов, и здесь мы можем добиться лучших результатов, проявив инициативу.

Пример: планирование

Если вы решили куда-то поехать и уже опаздываете, можно выехать сразу, чтобы «сэкономить время», а возможные проблемы решать по мере их появления. Проактивный подход состоит в том, чтобы потратить некоторое время и сначала построить самый быстрый маршрут, учитывающий пробки, вероятные аварии и перекрытия, а только затем ехать; это займёт время, но в итоге вы его сэкономите, избежав проблем.

В противоположность тому, что некоторые люди думают об Agile проектах, планирование необходимо всегда, и оно зависит только от типа и уровня детализации. Планирование перед выполнением является проактивным подходом.

Запомните выражение: дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и первые четыре часа я буду точить топор.

Если это предиктивный проект, вы можете потратить 4 часа на заточку своего топора, потому что вы уверены, что собираетесь срубить дерево. В Agile проекте вы не уверены, собираетесь ли вы рубить дерево, собирать сломанные ветви, стричь газон, добывать уголь или делать что-то еще. Тем не менее, вам все равно нужно подготовиться к этим работам в целом (узнать, где ближайший магазин инструментов) и подготовиться к конкретным работам (заточить топор), когда вы выберите конкретное решение - это тоже планирование.