Курс управления проектом. Курс управления. Задача выходит за ваши привычные обязанности, ограничена по времени, и вы создаёте чтото новое скорее, всего это проект
 Скачать 0.65 Mb.
|
Пример: документыНезависимо от того, какой подход к разработке вы используете в проекте, планирование всегда необходимо. Важным вопросом является уровень детализации каждого типа плана. Если в плане недостаточно подробностей, план не сможет внести достаточный вклад, и выполнение проекта будет основано на спонтанных решениях, а не на комплексных, целостных решениях. С другой стороны, многие люди стараются быть осторожными и добавляют слишком много деталей к своему плану, что делает его слишком сложным для подготовки и сопровождения и слишком жестким для неопределенности проекта. В результате план становится нереальным и бесполезным. Лучший способ определить уровень детализации - это иметь цель для каждого элемента в плане. Например, если вы рассматриваете возможность добавления ресурсов в план, у вас должна быть для этого цель: как вы собираетесь его использовать? Как это поможет проекту? Сколько усилий это займет? и стоит ли это того? Иногда нужно решить, хотите ли вы иметь определенный элемент в своих планах, а иногда - то, как вы хотите спланировать или подготовить что-то. Будь то экономическое обоснование, устав проекта или отчет: вы все равно должны спросить себя, почему вы готовите этот документ и как он может помочь проекту. Поиск «шаблона» - это противоположность тому, чтобы делать что-то на основе цели. Пример: статус-отчетыПо проектам часто формируют действительно длинные статус-отчеты. Основываясь на этом NUP, мы должны спросить себя, какова цель отчета и как мы можем достичь этой цели независимо от того, как поступает большинство других людей. Это может привести к тому, что мы начнём формировать очень простые одностраничные отчеты, которые заинтересованные стороны действительно прочитают и поймут, в противоположность длинным. Это означает внимание к цели. Однако когда вы готовите одностраничные отчеты, некоторые люди могут возражать и думать, что у вас нет «надлежащей» системы мониторинга. На практике это создает для вас вторую цель (помимо первой цели – помочь заинтересованным сторонам понять статус проекта), и чтобы удовлетворить её, вы можете просто создать второй тип отчета, который будет очень длинным. При этом вы не будете смешивать его с первым отчетом, потому что эти две цели не совпадают. Пример: бизнес-кейс и устав проектаПодготовка документов, таких как бизнес-кейс и устав проекта, обычно является скучной, бесплодной, бюрократической необходимостью, в то время как все эти документы имеют обоснование и применимы к большинству проектов. Если вы попытаетесь найти «шаблон» и заполнить его, работа будет просто сделана впустую; тогда как вы можете вместо этого проверить реальное назначение этих документов, посмотреть, могут ли они помочь в вашем проекте и каким образом они могут помочь, а затем подготовить документ так, как вам нравится, просто для достижения этих целей: это будет правильный документ. Пока вы думаете о том, как подготовить документы для достижения их целей, вы можете забыть рассмотреть все варианты. Чтобы избежать этого, вы можете проверить, что предлагают PRINCE2®, PMBOK® Guide, P3.express и DSDM®, а затем оценить эти рекомендации в контексте ваших целей. Пример: пост-проектХотя проект имеет конкретную цель, и мы можем учитывать эту цель на протяжении всего проекта, реализация цели в основном оценивается на основе прогнозов, сделанных в ходе проекта. Однако не следует забывать об этом, когда проект завершен. Важно проверить реализацию целей после завершения проекта, потому что мы можем увидеть, как достигаются конечные цели и извлечь из этого уроки для будущих проектов, и иногда цели достигаются только тогда, когда мы предпринимаем некоторые дополнительные действия после завершения проекта, и понимание необходимости этих дополнительных задач требует контроля. Постпроектный мониторинг является необходимым шагом для достижения цели. В основном это зона ответственности управления программами и портфелями, и поскольку большинство компаний не имеют таких уровней управления, этим шагом обычно пренебрегают. Вот почему такие методы, как P3.express и DSDM®, добавляют этот шаг в свои методологии управления проектами. Пример: простотаМир сложен и хаотичен, но наши модели представляют собой абстрактные приближения, которые отражают части мира, и, следовательно, они могут быть простыми. С другой стороны, простые системы обычно работают лучше, потому что мы можем сосредоточиться на основной идее. Многие из нас пытаются добиться лучших результатов, добавляя сложность к нашим системам, надеясь, что она будет соответствовать сложности всего мира, хотя на практике это затрудняет работу с системой и, как правило, мешает нам достичь цели. |