Занятие 11. Алгоритм анализа и решения кросскультурных конфликтов
 Скачать 23.04 Kb.
|
|
Практическое занятие 11. Алгоритм анализа и решения кросс-культурных конфликтов 1. Какие проблемы лежат в основе любого кросс-культурного конфликта? Любой кросс-культурный конфликт базируется на двух основных проблемах: - первая из них - нарушение эффективных кросс-культурных коммуникаций; - вторая - это столкновение поведенческих стереотипов. Причем проблема нарушения кросс-культурных коммуникаций часто представляется менее существенной. 2. Какие этапы разрешения кросс-культурного конфликта вы можете назвать? 1. Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Следует начать с мониторинга, т.е. с изучения тех проблем, которые порождают недопонимание в коллективе или в рабочих группах, вызывают нарушение взаимопонимания между высшим и средним менеджментом предприятия. Все проблемы можно условно разбить на две группы: коммуникационные и поведенческие. 2. После того как проблемы коммуникационного и поведенческого типа проанализированы и перечислены по степени важности, можно приступать к разработке тактики вывода предприятия из кросс-культурного конфликта, т.е. пытаться найти и наметить конкретные шаги по быстрому урегулированию ситуации. 3. Затем наступает самый важный этап — завершающий. Необходимо перейти к разработке мер стратегического характера, которые в дальнейшем помогут избежать аналогичных конфликтов. То, что удалось на короткое время погасить конфликт, еще не означает, что проблема исчерпана. Впереди создание корпоративной культуры, единой для всего коллектива системы ценностей, а это всегда довольно длительный процесс. 3. Какие меры стратегического характера требуется предпринять для того, чтобы снизить остроту кросс-культурных конфликтов в будущем? Во-первых, планируя любые мероприятия для коллектива (переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей), необходимо всегда исходить из того, что итоговая цель этих действий – Во-первых, планируя любые мероприятия для коллектива (переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей), необходимо всегда исходить из того, что итоговая цель этих действий – Во-первых, планируя любые мероприятия для коллектива (переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей), необходимо всегда исходить из того, что итоговая цель этих действий – Во-первых, планируя любые мероприятия для коллектива (переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей), необходимо всегда исходить из того, что итоговая цель этих действий — создание команды, корпоративная культура которой позволяет ей самой, без вмешательства извне урегулировать конфликты. Во-вторых, планируя изменения и реорганизацию, следует исходить из того, что основная задача — максимально восстановить авторитет действующего руководства. Сделать так, чтобы вся команда от среднего менеджмента до «голубых воротничков» поверила, что делает одно общее дело и в случае выигрыша результаты будут работать на всех. В-третьих, ключевой и наиболее сложный момент — преодоление конфликта «мы и они». Пока команда, указывая на кабинет начальника, говорит «они», зародыши кросс-культурных конфликтов тлеют в организации. Причисление руководителя к команде, доказательство правильности его курса — обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта. 4. Что представляет собой мониторинг коммуникаций? Каковы основные причины нарушений коммуникаций в коллективах с представителями разных культурных традиций? 5. Каким образом можно провести мониторинг поведенческих различий сотрудников организации? Прежде всего нужно провести краткий мониторинг основных коммуникаций и коммуникативных нарушений на предприятии. 1. Проверить, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных «да», которые означали «нет», различий во времени, которое требуется для принятия решений, и т.п. 2. Проверить, не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. (Удивительно, как часто эти простые факторы серьезно затрудняют взаимопонимание!) 3. Проверить, не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе «искусственная гетотоизация» высшего руководства (иностранцев, москвичей и т.п.): их общение только в своем кругу, неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т.п.). 4. Обратить внимание на невербалику (особенно если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное «прочтение» жестов нередко приводит к дополнительному напряжению. При рассмотрении причин кросс-культурного конфликта целесообразно постараться определить реперные точки, которые наиболее часто определяют нестыковку поведенческих стереотипов. 6. Как определить стадию эмоционального напряжения при возникновении кросс-культурного конфликта? После проведения на предприятии мониторинга нарушения коммуникаций, перед приятием стратегических решений необходимо определить степень эмоционального напряжения. Стадии Напряжения мешают эффективным коммуникациям, но ситуация поддается урегулированию. Сближение конфликтующих сторон становится весьма затруднительным, а урегулирование конфликта требует большого времени. Это ситуация, когда из-за накопленных отрицательных эмоция люди становятся необъективными. За личными конфликтами люди не видят культурных различий. Ситуация глубокого конфликта характеризуется тем, что все сложности переводятся только в межличностную плоскость, реальные проблемы предприятия уже отходят на 2 план и уже становятся основой для аргументов в свою пользу. Эта стадия сопровождается большим колличеством ожиданий с обеих сторон. 7. Какие факторы влияют на выбор мер по улаживанию кросс-культурного конфликта? После завершения мониторинга и анализа его сводных результатов необходимо самостоятельно экспертно оценить, а затем уточнить у руководства компании два важнейших момента: — имеющийся временной ресурс (есть ли время для гибких мер подстройки или требуется решать проблему быстро, принимая жесткие меры); — имеющиеся кадровые и прочие ресурсы (возможно ли в случае увольнений быстро найти замену; есть ли средства на переподготовку кадров и т.п.). 8. Какую характеристику вы можете дать четырем базовым стратегиям, используемым для урегулирования кросс-культурного конфликта? Стратегия 1 — это стратегия адаптации и развития толерантности в обеих конфликтующих группах, являющаяся наилучшей и наиболее предпочтительной. Она не подразумевает серьезных карательных мер, связана с поисками компромиссов. При данной стратегии не происходит смены среднего или высшего менеджмента. Если ее удается реализовать, то результатом становится объединение предприятия в одну команду, формирование основы для новой корпоративной культуры и, наконец, возможность для руководства в дальнейшем решать кросс-культурные конфликты самостоятельно. Однако эта стратегия может стать базовой только в том случае, если предприятие находится на описанной выше первой стадии эмоционального конфликта, когда эмоциональное напряжение и отсутствие эффективных коммуникаций еще не вылилось в личную неприязнь. Стратегия 2 — стратегия «перемешивания», или структурной интервенции, предполагающая изменение состава команд и перемещение людей между подразделениями. Любое достаточно крупное предприятие всегда состоит из групп и центров силы. Обычно во главе каждой группы стоит один или несколько неформальных лидеров. В процессе кросс-культурного конфликта между высшим и средним менеджментом компании одни группы противостоят и противодействуют руководителям высшего эшелона более активно, другие — менее. Перетасовка в группах, т.е. перевод из одного цеха в другой, из одной службы в другую, иногда (особенно в культурах с сильными коллективистскими традициями и высоким контекстом) помогает ослабить или погасить кросс-культурный конфликт. Межкультурные контакты в рамках неформальных групп противодействия на какое-то время нарушаются. Пока идет восстановление, руководство в состоянии поставить перед всем предприятием новые цели и, воспользовавшись набором мер из арсенала стратегии, постепенно развернуть общественное сознание коллектива в новом направлении. Стратегия 3 — стратегия управленческой интервенции. Под последней понимается установление преднамеренно жестких норм, нарушение которых строго карается. Они сначала декларируются, а потом тщательно обсуждаются и разъясняются среднему менеджменту. При этом людям дается возможность высказывать любые возражения, которые внимательно выслушиваются, но почти никогда не принимаются во внимание, т.е. разрешается обсуждать решения и критиковать их до тех пор, пока они официально не вступили в силу, после чего изменить их нельзя. После обсуждения правила жестко фиксируются сверху. Иначе говоря, на предприятии устанавливается новая система ценностей и норм, опирающаяся на властные полномочия. Людям, предупрежденным заранее, дается возможность либо принять их, либо понять, что на этом предприятии они работать не смогут. Стратегия 4 — стратегия отсечения — последняя и наиболее жесткая. Она используется на третьей фазе эмоционального конфликта, когда взаимопонимание в коллективе и между эшелонами власти серьезно нарушено, уже накопилось множество личностных противоречий, переросших в обиды и враждебность. Стратегия подразумевает радикальные кадровые изменения (кадровую санацию). С теми, кто активно противодействует переменам на предприятии и конфликтует с высшим руководством, безжалостно расстаются, стремясь, однако, не нарушать трудовое законодательство, чтобы не дать возможности жаловаться в вышестоящие инстанции. 9. От чего зависит выбор той или иной стратегии по урегулированию кросс-культурного конфликта? Практический выбор стратегии зависит от следующих факторов: — от стратегического решения высшего эшелона руководителей и собственников предприятия, их стиля менеджмента, жизненного опыта, ресурсов, позиции, которую заняла материнская иностранная компания, инвестировавшая средства в развитие бизнеса в России, или от позиции головного офиса московских, петербургских или иных инвесторов, которые пришли в малые города и приватизировали предприятия региона; — готовности членов конфликтующих групп видеть корни конфликта в культуре, а не в личностях; бороться с проблемами, а не с другими людьми; — готовности высшего руководства в случае необходимости пойти на изменение в своих рядах для достижения разумного компромисса; — способности коллектива предприятия меняться (это одна из важнейших характеристик, которую нужно исследовать и отслеживать); — того, насколько квалификация работников позволяет перемещать их из отдела в отдел, чтобы затруднить коммуникации между членами сложившихся неформальных конфликтующих групп (в соответствии со стратегией 2); — степени необратимости ситуации и потери командой управляемости (если все решения блокируются, идет борьба на выживание, средний менеджмент начинает жаловаться во все органы, включая профсоюзы, и проводить забастовки, начать переговоры и адаптацию почти невозможно); — возможности дублирования функций постоянной команды командой, временно привлеченной, т.е. от того, насколько средний менеджмент на предприятии может быть заменен иностранным или российским менеджментом из другого региона. После проведения на предприятии мониторинга нарушения коммуникаций и поведенческих различий, перед принятием стратегических решений необходимо определить степень эмоционального напряжения конфликт После проведения на предприятии мониторинга нарушения коммуникаций и поведенческих различий, перед принятием стратегических решений необходимо определить степень эмоционального напряжения конфликт Мониторинг коммуникаций – процесс наблюдения, анализа и контроля за организацией человеческого взаимодействия, который устанавливает порядок коммуникаций, управляет объектами коммуникаций, помогает придерживаться принятых норм общения и поведения в конкретном языковом сообществе. Существуют следующие наиболее распространенные причины нарушения межкультурных коммуникаций: – различное восприятие реальности представителями разных культур; – различие в стереотипах оценки одних и тех же явлений у разных культур. |