практическая работа. Практическая работа 5. Занятие 5 Анализ микросреды организации Цель работы изучить методику анализа параметров внутренней среды организации
 Скачать 59.3 Kb.
|
|
Практическое занятие № 5 Анализ микросреды организацииЦель работы: изучить методику анализа параметров внутренней среды организации. Анализ микросреды Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям. В процессе анализа положения компании исследуется по пяти параметрам: 1. Эффективность действующей стратегии компании. 2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз. 3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам. 4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками. 5. Стратегические проблемы компании. Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа: а) SWOT- анализ; б) анализ цепочек ценности; в) стратегический анализ издержек; г) комплексная оценка конкурентоспособности компании. 1. Эффективность действующей стратегии компании Устойчивое финансовое и рыночное положение компании – лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии. Чем лучше общее положение компании, тем меньше повода к радикальному изменению курса. Чем слабее положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии. Качественная сторона стратегии может быть оценена с помощью таблицы, позволяющей оценить цели и стратегии конкурентов . Количественно стратегию можно оценить по следующим показателям: Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка. Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних. Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов. Динамика таких показателей как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов. Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга. Улучшение (ухудшение) таких показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасов пр. Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний в отрасли). Репутация и имидж в глазах потребителей. Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых выбирают торговую марку. 2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации представляется в виде совокупности ее структурных подразделений (макроподсистем). Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. С помощью табл. 8 можно провести указанный анализ. Для упрощения оценки может быть применен SNW-анализ, когда потенциал организации оценивается не по пяти позициям, а по трем (сильная позиция S – соответствует лидеру на рынке; нейтральная позиция N – среднерыночная позиция; слабая позиция W– соответствует компании с показателями ниже среднерыночных) Таким образом оценка ведется не по пяти позициям, а по трем. Таблица 8 Основные факторы конкурентоспособности фирмы
Продолжение табл. 8
Окончание табл. 8
Примечание: * – графа I – лучше, чем любая фирма на рынке. Явный лидер в отрасли; графа II – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные; графа III – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке; графа IV – следует позаботиться об улучшении положения на рынке. Есть повод для беспокойства; графа V – положение тревожное. Предприятие попало в критическую ситуацию 3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам Анализ цепочки создания ценности Цепочка ценности компании – это основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности. Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании. В цепочку ценности (рис. 1) входит и валовая прибыль.  Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегические значимые элементы дает возможность определить основные составляющие издержек. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками, которые можно оценить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.Рис.1. Стандартная цепочка ценности компании Сбор данных для стратегического анализа издержек Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании. В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат – по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 9). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов [Error: Reference source not found]. Таблица 9 Традиционный и менеджерский учет издержек
Окончание табл.9
4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками. Конкурентная устойчивость компании Конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью поставляемых на рынок товаров, работ, услуг. Поэтому прежде чем оценивать конкурентоспособность организации в целом следует оценить конкурентоспособность товаров. Эта задача может быть решена с помощью табл. 10. При оценке конкурентной силы можно выделить четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы (табл. 11). Ю.Н. Лапыгин при выявлении конкурентоспособности организации предлагает учитывать четыре характеристики конкурентоспособности: маркетинговые преимущества; финансовая устойчивость; эффективность работы; организационные возможности (табл. 12). Недостатком предлагаемого им подхода является оценка организации и конкурентов на основе бальной системы. Некоторые параметры конкурентов оценить в достаточной степени проблематично, например анализ движения денежных средств. Таблица 10 Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров
Таблица 11 Показатели сильных сторон конкурентной позиции компании
При оценке конкурентной силы наиболее целесообразно использовать взвешенную оценку (табл. 13). Таблица 12 Выявление сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами
Таблица 13 Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент)
5. Разработка матрицы решений как результата SWOT –анализа Заполнение соответствующих ячеек матрицы SWOT (табл. 14) осуществляется на основе выявленных угроз и возможностей со стороны дальнего и ближнего окружения а также сильных и слабых сторон, на основе анализа ресурсного потенциала и конкурентной устойчивости компании. На основе данной матрицы определяются требования к стратегии, посредством составления матрицы, в которой выделяют четыре поля. Таблица 14 Матрица для осуществления SWOT –анализа
Таблица 14 Матрица решений
В идеале, необходимо построить матрицу решений для каждого из четырех квадрантов матрицы. В данной практической работе построение матрицы решений осуществим для одного из квадрантов: если с учетом взвешенной оценки возможности превышают угрозы, то рассматривать будем только возможности. Если сильных сторон больше, чем слабых, то в рассмотрение будем брать только сильные стороны. Таким образом, матрица решений будет построена для одного из квадрантов «внешние возможности – сильные стороны». Задание: провести анализ микросреды организации. Построить матрицу SWOT. Построить матрицу решений для одного из квадрантов: а) «внешние возможности – внутренние сильные стороны организации»; б) «внешние возможности – внутренние слабые стороны организации»; в) «внешние угрозы – внутренние сильные стороны организации»; г) «внешние угрозы – внутренние слабые стороны организации» | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||