основы менеджмента. 30 % курсовая менеджмент. Зарождение теории менеджмента. Подход к теории управления
 Скачать 358.74 Kb.
|
Значение и роль НОТНаучная организация труда базируется на достижениях науки и техники, передовом опыте, обеспечивает повышение производительности труда, эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, сохранение здоровья работников. Она направлена на решение следующих взаимосвязанных задач: экономических (создание условий целесообразного использования техники, материалов, сырья для обеспечения экономии живого труда и прошлого труда на производство единицы продукции); психофизических (создание наиболее благоприятных условий труда для обеспечения сохранности физического здоровья работников и их безопасности, поддержание высокого уровня их работоспособности); социальных (повышение степени удовлетворенности работников трудом) Концепция научной организации труда явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации, а работники стали заинтересованы в качественном и быстром выполнении заданий. В чем суть административного управления по А.Файолю.Какие предложения по созданию системы администрирования были им предложены?Анри Файоль (1841—1925 гг.), считается «отцом научного менеджмента». Объектом его интересов стала организация в целом, а не отдельные стороны ее деятельности. Он изучал и описывал управленческую деятельность как таковую, чем до него не занимался никто. В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный (сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности); социальный (отношения людей в процессе труда). Отношения людей в процессе труда и стали предметом его исследований. Он старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием. А.Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот. Для обоснования классического (административного) направления у Анри Файоля существовали определенные предпосылки в виде осмысления огромного личного опыта. С 1888 г. в течение 40 лет он управлял крупной горнодобывающей компанией «Коломбо», которую возглавил, когда та была близкой к финансовому краху, а покинул процветающей, занимающей ведущие позиции в мире. Свои взгляды на проблемы управления Файоль изложил в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.) а, выйдя в отставку, возглавил Центр административных исследований. Функционирование любой организации он сводил к следующим основным видам деятельности: технической (осуществление производственного процесса); коммерческой (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыт готовой продукции); финансовой (привлечение, сохранение и эффективное использование денежных средств); защитная (защита собственности и личности); бухгалтерской (проведение статистических наблюдений, инвентаризаций, составлении балансов и т.п.); административной (предвидение (планирование), организация, распорядительство, координация и контроль); Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Основное внимание он уделял административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал». Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций и сформулировал правила и технику их осуществления: Предвидение (планирование) Оно выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу и на текущий период. Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально. Организация Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса. Руководство (распорядительство) Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчинённых руководителю работников в интересах предприятия в целом. Руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил: знать в совершенстве подчиненных ему работников; увольнять не способных работников; хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих; подавать положительный пример; производить периодическое инспектирование социального организма предприятия; проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий; стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность; не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов. Координирование Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку – между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потреблением – с другой. Управление предприятием через функцию координирования призвано, рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования. Контроль Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия. Основными моментами осуществления контроля являются следующие: выбор способа контроля; выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта; выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм. Основные принципы управления, сформулированные А.ФайолемФайоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления. Файоль сформулировал принципы, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом он отмечал, что эти принципы гибки и подвижны и их применение зависит от имеющихся обстоятельств. 14 принципов управления: Разделение труда Файоль верил в эффективность разделения труда, но лишь в определенных границах, за пределами которых, по его мнению, оно может привести к снижению эффективности производства. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же затратах усилий. Разделение труда непосредственно связано со специализацией управленческого труда, то есть за каждым менеджером должен быть закреплен определенный круг обязанностей (он должен работать в определенной функциональной зоне). Властные полномочия Официальная власть должна быть подкреплена личным авторитетом и дополнена ответственностью. Для наиболее эффективной работы организации полномочия руководителя должны соответствовать ответственности. Менеджеру работающему в определенной функциональной зоне должны быть предоставлены определенные права, и он должен четко понимать что, чтобы не натворили его подчиненные – всю ответственность несет только он. Дисциплина Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции. Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины, как для руководителей всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель. Для всех работающих на предприятии действует: технологическая дисциплина (поддержание температуры, расхода, качества), трудовая (соблюдение техники безопасности, подчинение вышестоящим органам управления), производственная дисциплина (соблюдение правил внутреннего распорядка: режим труда и отдыха, перерывы, обеденный перерыв, время отпусков и т.д.) Единоначалие Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цепи, должна иметь план одного руководителя. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Подчинение личных интересов общим Служащий имеет право по касающимся его функциональным вопросам дискутировать, обсуждать проблемы, вносить свои предложения, но как только проблема обсуждена и служащим высшего звена принято окончательное решение, все служащие нижнего уровня обязаны его выполнять. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан… Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных. Вознаграждение (цена оказываемых услуг) Вознаграждение должно быть справедливым и достаточным для мотивации к труду. Это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к управляющим. Централизация На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Файоль считал, что для каждого типа решений должен существовать соответствующий уровень. Скалярная цепь (иерархия) Весь персонал должен быть распределен в строгом соответствии с иерархической структурой. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Если работнику приказывают два руководителя разного уровня, то он должен выполнять указание своего непосредственного начальника. Порядок Файоль подразделял порядок на «материальный» и «социальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Коротко этот принцип можно сформулировать так: «место – для всего и все на своем месте». Беспристрастность Менеджеры всех уровней управления должны справедливо относиться к своему персоналу, в их решениях должны сочетаться доброта и правосудие. Работник, чувствующий справедливое к себе отношение, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей. Стабильность персонала Имеются в виду высокие расходы на подготовку знающих организацию и работающих в ней менеджеров. Файоль считал, что для организации лучше иметь посредственного, но желающего остаться в ней руководителя, чем выдающегося, но собирающегося покинуть ее менеджера. Инициатива Раскрепощение инициативы рассматривается как средство мотивации персонала; менеджер должен поощрять этот процесс, даже если он будет уязвлять его самолюбие. Корпоративный дух Сила предприятия в «единении» всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и влавствуй». Он считал, что руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях. Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть сформулирована раз и навсегда. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования. В чем суть бюрократической вертикально–интегрированной системы управленияи кто был ее ярким представителем (идеальная бюрократия)?Основные требования «рациональной бюрократии»Бюрократия (фр. bureau — бюро, канцелярия, греч. kratos — власть, господство) – господство канцелярии. Понятие бюрократии имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует эффективную организационную форму с оптимальными, четко формализованными процедурами. В других — используется скорее как метафора, акцентирующая негативные последствия чрезмерной формализованной деятельности больших организаций (канцелярщина, волокита, отсутствие гибкости и т. д.). Немецкий социолог и экономист Макс Вебер (1864–1920гг.) изучал проблемы лидерства и структуры власти в организации. Он одним из первых обратил внимание на необходимость рационализации управления в крупных хозяйствующих субъектах, специализирующихся на выпуске отдельных видов товаров и обладающих высокой степенью концентрации производственных процессов. В зависимости от характера власти, которой обладает руководитель, Вебер выделил три основных типа организации: Харизматический тип организации появляется тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами (основанный на влиянии, свойствах личности руководителя, его способности привлекать сторонников); Традиционный тип организации возникает из харизматического в тех случаях, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, пришедшему на смену прежнему; Идеальный (бюрократический) тип организации основан на специальном разделении власти, где руководителю принадлежат функции лидера. Особое внимание Вебер уделил бюрократическому типу организации. Идеальный тип управления организацией, разработанный Вебером, представляет собой наиболее эффективную машину управления, основанную на строгой рационализации. Наличие должностных обязанностей и прав, которые предписывают способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают стабильность управленческих организационных структур независимо от конкретных сотрудников, позволяет контролировать процессы управления. Он считал, что по своей стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Идеальная бюрократия согласно Веберу, должна обладать следующими характеристиками: Четкое разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализации создают условия, при которых во всех звеньях работают высококвалифицированные специалистов, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. Вертикальная иерархия. Структуру бюрократической организации можно сравнить с пирамидой: большинство находится в ее основании, а меньшинство – в верхней части. Каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и за деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которыми они обязаны следовать. Таким образом, создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации. Высокая формализация. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности. Формальная обезличенность роли официального лица, позволяющая снизить эффект субъективных ошибок. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с технической квалификацией будущего работника, его опыте и деловых качествах. Планирование карьеры. Наём в организацию – это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система продвижения по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать корпоративный дух и воспитывать у работников лояльность к своей организации. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудником в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга. Дисциплина. Дисциплина, по Веберу, означает некоторое ограничение «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархией контроля. В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему, организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. 2. Практическая часть 2.1. Общая характеристика Объединенной компании «FABERLIC» В 1997 году была создана косметическая компания прямых продаж «Русская линия» под началом Алексея Нечаева. В короткие сроки компания стала уникальным многоуровневым предприятием, которое включает в себя крупный научный центр, большое самостоятельное производство, мощные сервисные и учебные центры. Оснащённые по последнему слову науки лаборатории и мобильная маркетинговая служба направляют свою деятельность, знания и усилия на совершенствование качества продукции, освоение новых рынков сбыта. В 2011 году компания объединилась с компаниями Edelstar и Infinum, став объединенной компанией «FABERLIC». Основные направления деятельности: 1. Научно-техническая база; 2. Производство; 3. Продажа товаров для красоты и здоровья, в основу которых заложены открытия современных российских учёных и использование новейших технологий производства. «FABERLIC» – первая отечественная косметическая линия, в состав которой введены препараты молекулярной и клеточной косметологии. Производство ведётся в следующих направлениях: Кислородная косметика на основе Acvaftem-O2 по уходу за кожей лица, тела, волос; Космецевтика Infinum; Пептидная косметика Sengara; Средства по уходу за полостью рта; Средства по уходу за домом; Парфюмерия класса «Люкс»; Биологические активные добавки к пище; Витаминно-минеральные комплексы; Декоративная косметика; Аксессуары; Одежда (детская, нижнее белье, колготки). Составляющие, которые выводят на высочайший уровень научно-техническую базу корпорации: 1. Сырьё Корпорация делает ставку на российское сырьё – уникальную эмульсию АКВАФТЭМ и эксклюзивные активные добавки. Кроме того, в состав косметической продукции входит более 160 наименований ингредиентов, которые закупаются у ведущих производителей с мировым именем: в частности, у английской фирмы «CRODA», немецких компаний «BASF», «HENKEL» и других (всего 21 страна и 156 производителей). Безусловно, важно и то, что корпорация заключает долгосрочные контракты на поставку сырья, а также осуществляет строгий контроль качества входящего сырья. 2. Оборудование Весь процесс изготовления продукции переведён на высокотехнологичные установки (вакуумные гомогенизаторы). 3. Передовые технологии Компанией налажено сотрудничество с несколькими международными фармацевтическими лабораториями по разработке сырьевых технологий. Корпорация имеет завод по производству продукции в посёлке Соболиха Балашихинского района Московской области. По масштабам производственных площадей и при полном запуске всех мощностей этот завод входит в четвёрку самых крупных отечественных косметических предприятий – таких, как фабрика «Свобода» (Москва), «Невская косметика» (Санкт-Петербург), концерн «Калина» (Екатеринбург). В производстве занят квалифицированный технический и рабочий персонал, обладающий необходимым уровнем знаний и высокой профессиональной подготовкой. Сервисные центры компании открыты в более чем 40 регионах России. Более чем в 280 городах России и странах ближнего зарубежья (Украина, Белоруссия, Казахстан) продаётся уникальная продукция компании. Первый проект работы с дальним зарубежьем открыт в Польше. В компании работают и пользуются продукцией более 90 тысяч консультантов. Компания завоевала ряд различных наград: 2008 год – международная парфюмерная премия «Аромат Года 2008», аромат Vent d'Aventures победил в номинации «Лучший мужской аромат в популярном сегменте». 2009 год – международная парфюмерная премия «Аромат Года 2009», парфюмерная вода Beauty Cafe победила в номинации «Лучший женский аромат в популярном сегменте». 2010 год – международная парфюмерная премия FiFi® Russian Fragrance Awards 2010, мы получили специальный приз (диплом) Парфюмерного Клуба. Номинация – «Лучшая коллекция» за коллекцию ароматов Collection Privee. 2011 год – победитель всероссийского конкурса «100 лучших предприятий и организаций России» в номинации «Лучшее предприятие парфюмерно-косметической промышленности»; – награждение почетной медалью «За инновации и развитие» за существенный вклад в развитие инновационной деятельности в России – Faberlic стал лауреатом конкурса «100 лучших организаций России. Экология и экологический менеджмент»; – лауреат Ежегодной международной премии «Лучший налогоплательщик 2011, 2012»; – международная парфюмерная премия FiFi® Russian Fragrance Awards 2011, мы получили Парфюмерный Оскар. Номинация – «Лучший мужской аромат в популярном сегменте» за туалетную воду Faberlic CRUISER. 2012 год – победитель 13-го всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России 2012»; – международная парфюмерная премия FiFi® Russian Fragrance Awards 2012, мы получили Парфюмерный Оскар. Номинация – «Local Premium» («Лучший Российский продукт Премиум-Класса») за парфюмерную воду Faberlic MAMA. 2013 год – лауреат ежегодной премии «Лидер качества – 2013»; – лауреат конкурса «100 лучших организаций России. Экология и экологический менеджмент-2013»; – лауреат ежегодной международной премии «Лучшая компания года-2013» с присуждением почетного звания «Социально-ответственное предприятие»; - лауреат ежегодной международной премии «Лучшая компания года-2013» (вручена Фондом содействия предпринимательству); - победитель четырнадцатого всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2013» в номинации «За высокую деловую активность и эффективную деятельность в 2013 году»; – победитель 14-го всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2013» в номинации «Лучшее парфюмерно-косметическое предприятие»; – коктейли удостоились золотой медали в номинации «Инновации в составе продукта». Серебряную медаль конкурса получил концентрат безалкогольного напитка «Алоэ-гель» (в номинации «Инновации в упаковке»); – белковые коктейли «Био Faberlic» стали победителем конкурса «Инновационный продукт», прошедшего в рамках выставки «Продэкспо-2013»; – победитель Национальной премии «Моя косметика». Номинация – «Модная палитра» (тени для век «Икона стиля» серии E2E, лаки для ногтей E2E), номинация «Вк5усная косметика» (двухфазная крем-пена для ванны «Апельсин в шоколаде» серии Beauty Cafe); – победитель Национальной премии «Моя косметика»; – победитель Национальной премии «Моя косметика». Номинация – «Следуем традициям»(многоцветные румяна «Сказочное плетение» серии «Жар-птица»); – международная парфюмерная премия FiFi® Russian Fragrance Awards 2013, мы получили специальный приз. Номинация – «Лучшая коллекция» за набор парфюмерных вод Collection des Miniatures; – международная парфюмерная премия FiFi® Russian Fragrance Awards 2013, мы получили Парфюмерный Оскар. Номинация – «Лучший российский аромат премиум-класса» за парфюмерную воду Fortunata; – Faberlic стал единственной российской компанией (86-е место) в рейтинге 100 лучших парфюмерно-косметических компаний мира. Рейтинг ежегодно публикуется издательством Conde Nast в журнале Woman’s Wear Daily. 2014 год – лауреат и победитель II Национальной премии «Моя косметика» на лучшую парфюмерно-косметическую продукцию российского производства: Сыворотка Prolixir (0734) победила в номинации «Альянс красоты и науки в средствах по уходу за кожей» Кондиционер Expert (8972) победил в номинации «Альянс красоты и науки в средствах по уходу за волосами» Продукты Garderica победили в номинации «Серия косметической продукции». Лауреатом номинации «Модная палитра» стали тени для век «Секрет очарования». 2.2 Мотивация персонала Объединенной компании «FABERLIC»Компания «FABERLIC» реализует свою продукцию через дистрибьюторов, используя метод прямых продаж. Это даёт возможность установления личного контакта консультантов со своими клиентами и организации встреч в удобное для них время и в удобном месте для более подробного ознакомления с высококачественной продукцией. Метод прямых продаж имеет следующие преимущества: - возможность выявления потребностей клиента, - доведение до покупателя полной информации, - индивидуальный подход. Степень зависимости от покупателей у «Faberlic» высокая и напрямую связана с объёмами продаж косметики. Это объясняется тем, что продукция продаётся большими партиями в основном организациям. Внедрение и продвижения торговой марки может осуществляться лично между консультантом и потребителем, а также в режиме on-line. 1. Этические принципы Возможность стать консультантом компании предоставляется всем желающим независимо от пола, национальности, вероисповедания, политических взглядов. Однако возраст консультанта должен быть не моложе 16 лет. 2. Оплата При работе консультант должен помнить, что прибыль складывается непосредственно от специальных программ, разработанных в компании. Сотрудничество консультанта представляет собой независимый бизнес и вступление в эти программы не требуют сложного обучения, и рост прибыли от данных программ зависит лишь от собственного желания. Работая с продукций компании в системе прямых продаж, существует три способа заработка: – покупка продукции для личного пользования (привилегированный покупатель), экономия 20%; – продажа продукции непосредственно потребителю, прямая прибыль от разницы потребительской цены и цены склада; – построение сети и получение прибыли от продаж консультантов в группе. Стартовая программа новичков Для участия в Стартовой программе необходимо размещать заказы каждый каталожный период. Всего в Стартовой программе 8 шагов, в каждом из которых необходимо делать заказ на определенную сумму в размере 25 или 50 баллов. В 1 шаге сделав заказ от 1999 руб. (в ценах консультанта) новичок получает подарок в следующем периоде на сумму 1500 руб. В последующих шагах новичок должен размещать заказы от 25 (приблизительно 1 500 руб.) до 50 баллов (приблизительно 3 000 руб.), получая наборы эксклюзивных товаров с большой выгодой, которая возрастает с каждым последующим шагом. 2 шаг: Выполнив условия, 2 шага сумма прибыли равняется 1140 руб.; 3 шаг: Выполнив условия 3 шага, сумма прибыли составляет 1450 руб.; 4 шаг: Выполнив условия 4 шага, сумма прибыли составляет 1570 руб.; 5 шаг: Выполнив условия 5 шага, сумма прибыли составляет 1740 руб.; 6 шаг: Выполнив условия 6 шага, сумма прибыли составляет 1980 руб.; 7 шаг: Выполнив условия 7 шага, сумма прибыли составляет 2720 руб.; 8 шаг: Выполнив условия 8 шага, сумма прибыли составляет 2950 руб. Таким образом, после выполнения шагов, новичок проходит следующую ступень по карьерному росту и может получать больше бонусов. Консультант (Старший консультант) Доход каждого Консультанта складывается из нескольких составляющих и зависит от того, на какой ступени Лестницы Успеха он находится. Все начинается с личных продаж — получая немедленную прибыль, равную 25% разнице между ценой продукции для Консультанта и ценой продукции в Каталоге. Дальнейшие звания приведены в Карьерной лестнице (Таблица 1).  Таблица 1. Лестница успеха Faberlic Объемные скидки Объемная скидка (ОС) – это размер вознаграждения, начисленного консультанту в зависимости от объема продаж (ОП). Объемная скидка складывается из скидки за Личный объем и разницы между % уровня ОС и уровня ОС Консультантов Личной группы (ЛГ). Личный объем – объем продукции, лично приобретенный консультантом в данном месяце в баллах. Каждый ЛО должен составлять не менее 50 баллов. Групповой объем – сумма личных объемов консультантов в одной группе на один период. На основании ГО определяется процент ОС (3-26%). Рассмотрим на примере расчет Объемной скидки:
Таблица 2. Уровни и правила распределения Объёмной Скидки Программа VIP-консультанта Программа VIP стажа отличается от программы консультанта количество обязательного набора баллов, в данном случае – от 100 баллов на каждый период. Также отличие VIP консультанта в том, что он может делать заказы на продукцию за неделю до начала действия следующего периода. Возможности данного типа консультанта обладают повышенными бонусными программами, скидками и дополнительным доходом за привлечение определенного количества консультантов.  Таблица 3. Накопительная программа для VIP-консультанта Выполняя от 100 баллов каждый период и набрав с кампании №15/2014 по кампанию №14/2015 суммарно от 2 000 баллов, можно принять участие в накопительной VIP-программе и получить подарки: За 2 000 баллов – книга рецептов + 2 предмета из набора элитной посуды в подарок (за 1 руб.): сковорода (17005) + кастрюля 3,4 литра (17003). За 3 000 баллов – книга рецептов + 3 предмета из набора элитной посуды в подарок (за 1 руб.): сковорода (17005) + кастрюля 3,4 литра (17003) + пароварка (17006). За 5 000 баллов – книга рецептов + набор из 5 предметов элитной посуды в подарок (за 1 руб.): сковорода (17005) + кастрюля 3,4 литра (17003) + пароварка (17006) + кастрюля 2,5 литра (17002) + ковш 1,5 литра (17001). Все, кто выполнит условия накопительной программы (на любом уровне), в следующем году с периода №15/2015 по период №14/2016 смогут приобретать новинки за 2 недели до начала действия периода со скидкой 50% (за 2 000 баллов – 1 новинка, за 3 000 баллов – 2 новинки, 5 000 баллов – 3 новинки). Программа бонусов Программа бонусов позволяет консультантам экономить на заказе в каждом из периодов. Разнообразие бонусов позволяет свободно действовать в зависимости от предпочтений консультанта и его клиентов. Бонусы могут быть как единовременными, при заказе на определенную сумму, так и накопительными, от увеличения которых можно получить больше товаров по выгодной цене, или в качестве подарка. Бонусы маркетинг-плана План развития Faberlic (или маркетинг-план) предполагает множество вариантов вознаграждения за ваши достижения. Бонусы директорских статусов выплачиваются за эффективную работу команды, квалификационные бонусы – за достижение нового статуса, бонус «Быстрый старт» – за стремительное развитие бизнеса, бонус стабильности – за регулярную работу в новом статусе, бонус развития – за активные действия, направленные на рост вашего бизнеса, бонус материнства и усыновления – за то, что вам удается совмещать развитие своего дела и обязанности родителя. Премии Премии действуют на определенных званиях, что позволяет предпринимателю иметь перед собой цель подниматься выше по карьерной лестнице. Так, при достижении звания «Директор» выплачивается единовременная премия в 1000 евро. Также, существует Бонус Материнства, который начисляется консультантам, которые на момент рождения ребенка находятся на ступени Вице-Директора и выше, их премия будет составлять: • 1000 руб. ежемесячно, если в семье появился первый ребенок • 2000 руб. ежемесячно, при рождении второго, третьего и последующих детей в семье. Соревнования Соревнования проводятся ежегодно с дорогим призовым фондом. Сам фонд представляет собой подарки эксклюзивных товаров продукции компании, или возможность поездки в турне по Европе и другим странам. Возможность участия в соревновании предоставляется при заказе на определенную сумму с получением бонусной картой, вне зависимости: является ли участник консультантом, или же покупателем продукции компании. За период кампании 2015 года можно выиграть романтический week-end в Европе, заказав любую продукцию на сумму от 299 руб., получив бонусную карту с кодом для розыгрыша. 3. Гарантии Неоспоримым преимущество компании является его высокая технологичность, качество и постоянное совершенство продукции. Компания имеет более 300 сервисных центров, а по кредитным линиям работает почти в 700 городах России и ближнего зарубежья. Благодаря этому осуществление доставки происходит в любую отдаленную точку за короткий период времени. Высокий уровень сервиса обеспечивают: Вычислительный центр; Отдел маркетинга и рекламы; Отдел продаж; Транспортный отдел; Отдел обслуживания Наличие своего сайта в Интернете (www.faberlic.ru) и интернет-магазина. Интенсивное развитие компании говорит о её стабильности, надёжности и перспективах. Доходы в компании «Faberlic» практически не имеют ограничений, на каждой ступени карьеры имеются свои преимущества и любые варианты: от немедленной скидки на продукцию до собственного представительства в любой стране мира. В современном мире все больше компаний предлагают возможность творческого роста без жестких офисных рамок и компания предоставляет возможность выбирать, сколько нужно тратить усилий консультанту для достижения целей. Встречаться непринужденной обстановке с родными и близкими, устраивать мастер-классы по уходу за кожей и макияжу у себя дома или в офисе, который можно открыть с помощью Старшего консультанта (Наставника), делиться новостями и специальными предложениями в социальных сетях или с помощью e-mail рассылок – все эти варианты в свободном доступе у каждого из консультантов. 4. Адаптация В целях быстрой адаптации в компании предпринимаются следующие меры: первичное информирование нового сотрудника о структуре компании, действующих механизмах управления и взаимодействия, организационном статусе; социально-психологическая адаптация: знакомство с коллективом, традициями компании, информирование о смежных подразделениях, о внешних отношениях и связях; четкая постановка задач новому предпринимателю на начальном этапе работы. Компания обеспечивает разработку учебных пособий, каталогов, проведение бесплатных обучений, семинаров, факультативных занятий по продукции и бизнесу, издание необходимой справочной и рекламной продукции. Также проводится бесплатное обучение компьютерному ведению бизнеса. 5. Обучение и развитие В Компании действует отработанная система обучения и ведения бизнеса с нуля. С момента регистрации каждый Консультант может участвовать в обучающих программах, мотивационных акциях, региональных семинарах и конференциях, развиваясь профессионально и личностно. Каждое обучение имеет индивидуальный подход в зависимости от возраста и предпочтений консультанта. Продажа является личностным процессом и первое, что необходимо при работе с клиентами – умение определять потребности покупателя. Знание различных социальных и маркетинговых факторов позволяет успешно найти точки соприкосновения. ЗаключениеВ данной курсовой работе подход к теории управления с позиции классических школ, на примере организации Объединенной компании «Faberlic» была рассмотрена одна из основных функции управления – мотивация персонала. Необходимым и важнейшим условием эффективной работы персонала является его мотивация. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более эффективному труду. Различают экономические и неэкономические способы стимулирования работников. К экономическим стимулам относят: заработную плату, дополнительные выплаты. В современном менеджменте наиболее важное место занимают неэкономические способы стимулирования, к ним относятся организационные и морально-психологические. В Объединенной компании «Faberlic» существуют следующие методы неэкономического стимулирования: сотрудники имеют равные права при повышении по службе; поддержание благоприятного психологического климата в коллективах; присвоение почетных званий и награждение передовых консультантов; обучение и развитие сотрудников; приобщение к здоровому образу жизни; поддержание инициатив консультантов; Список литературы Айвазян З.С. Менеджмент: не наука и не искусство. Сб. Управление в России: зачем мы нужны миру? – СПб.: ИКФ «АЛЬТ», 2002. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Фундамент российского менеджмента. ЭКО, №1, 2000. Алексашенко С., Гавриленков Е., Дворкович А., Ясин Е. Реализация либеральной стратегии при существующих ограничениях // Вопросы экономики. – 2000. - №7. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. М.: Academia, 1999. Быков К.В. Отзывы читателей // Эксперт. – 2000. - №14. Видяпина В.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия – Т.2. – http://www.lib.vvsu.ru/books Голубев В.В. Эволюционная теория менеджмента // Консультант директора. – 1997. - № 12. Голубев В.В. Трансформация менеджмента. Управление персоналом. - №8, 1997. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. Абакумов В.В., Голубев А.А. Электронный учебник по дисциплине «Менеджмент». Шмелёва А.Н. Менеджмент. Учебное пособие. Ямпольская Д., Зонис М. Менеджмент. Данные об Объединенной компании «Faberlic»» с сайта: https://faberlic.com/ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||